Lehren der UBS aus der Subprime-Krise

Die UBS hat umfangreiche interne Untersuchungen eingeleitet, mit dem Ziel, Lehren aus der Krise zu ziehen. In den Bereichen Unternehmensführung, Risikomanagement, Risikokontrolle, Finanzfunktionen, Finanzierung und Bilanzmanagement, Vergütung und Strategie hat die UBS weit reichende Massnahmen ergriffen, die diese Lehren implementieren. Die UBS ist zuversichtlich, dass die Umsetzung all dieser Massnahmen – zusammen mit der durch die Transaktion von SNB und Bund erreichten Bereinigung der Bilanz – die Basis für einen nachhaltigen Geschäftserfolg legen werden.

Im Folgenden werden die Lehren der UBS aus der Subprime-Krise und die Massnahmen in den einzelnen Bereichen dargestellt.

Unternehmensführung

Eine wesentliche Erkenntnis des Shareholder Reports (siehe Kasten 1 Am 21. April 2008 publizierte die UBS die Zusammenfassung ihres Berichts an die Eidg. Bankenkommission (EBK) über ihre Abschreibungen («Shareholder Report»). Der Shareholder Report untersucht, wie die Verluste im Zusammenhang mit den Strukturierungs-, Handels- und Investitionsaktivitäten mit Bezug auf US-amerikanische «Mortgage-Backed Securities» (hypothekargesicherte Wertpapiere) und «Asset-Backed Securities» (mit Vermögenswerten unterlegte Wertpapiere) entstanden sind, und analysiert rückblickend die Hauptursachen für die Verluste, die auf die massiven Marktverwerfungen folgten. Die UBS übergab der EBK in der Folge einen Aktionsplan (Remediation Plan). Der Aktionsplan wurde in verschiedenen Schritten ausgearbeitet. In einem ersten Schritt wurden die im Shareholder Report identifizierten Ursachen bzw. entscheidenden Faktoren einem der folgenden Themen zugeordnet: Strategie, Unternehmensführung, Risikomanagement, Risikokontrolle, Finanzfunktionen, Finanzierung und Bilanzmanagement, Vergütung. Anschliessend wurden die Ursachen und Faktoren analysiert und die erforderlichen Massnahmen bestimmt. Die Analyse wurde vom selben Team durchgeführt, welches im Rahmen des Shareholder Reports die interne Untersuchung leitete. Das Team wurde von der internen Konzernrevision unterstützt. Externe Berater wurden beigezogen, um eine unabhängige Sichtweise zu gewährleisten sowie die Berücksichtigung der industrieweit geltenden Best Practice sicherzustellen. Der Aktionsplan wurde schliesslich vom Verwaltungsrat und von der Konzernleitung sorgfältig geprüft, um sicherzustellen, dass der Aktionsplan eine umfassende Antwort auf die im Shareholder Report identifizierten Punkte darstellt.) liegt darin, dass bestehende Strukturen und Prinzipien der Unternehmensführung im Vorfeld der Krise nicht konsequent und effektiv implementiert wurden. Weiterhin wurde die Nachfolgeplanung auf Ebene des Top-Managements nicht stringent verfolgt. Als Konsequenz daraus haben bereits frühzeitig geäusserte Bedenken hinsichtlich der Risiken des US-Häusermarkts in den relevanten Gremien nicht im ausreichenden Masse die gebotene Aufmerksamkeit bekommen und das Senior Management nicht rechtzeitig eine gesamtheitliche Aufstellung der von der UBS eingegangenen, mit dem Häusermarkt verbundenen Positionen gefordert. Die ergriffenen Massnahmen sollen insgesamt sicherstellen, dass klare Strukturen und eine saubere Zuordnung der Verantwortung im Top-Management gewährleistet sind. Der Präsident des Verwaltungsrats hat die Struktur der VR-Ausschüsse angepasst, um eine klare Führungsstruktur sicherzustellen, und der Verwaltungsrat wurde personell stark erneuert. Kernpunkte der revidierten Corporate Governance sind die klare Abgrenzung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen dem Verwaltungsrat und der Konzernleitung sowie die Stärkung der Aufsichtsfunktion des Verwaltungsrates durch verschiedene Ausschüsse. In einer strategischen Repositionierung wurde das Managementmodell der Bank geändert sowie im Rahmen der bestehenden Konzernleitung ein Exekutivausschuss gebildet. Dieser wird über die optimale Ressourcenallokation innerhalb der Gruppe entscheiden sowie Leistungsziele für die Unternehmensbereiche vorgeben und überprüfen. Dies wird Risikoparameter, Kapitalzuteilung und Refinanzierungsbedingungen einschliessen. Schliesslich wurde die Nachfolgeplanung überprüft und verbessert, so dass auch bei unvorhergesehenen Veränderungen im Top-Management eine Nachfolgelösung gefunden werden kann, die sicherstellt, dass unmittelbar Verantwortung übertragen werden kann.

Risikomanagement

Die Krise hat gewisse Problembereiche bezüglich der Prozesse des Front-Office-Risikomanagements aufgezeigt. Dazu gehören fehlende Erfahrung der verantwortlichen Manager, eine unzureichende Reaktion auf deutlicher werdende Stresssignale im Häusermarkt und unzureichend granulare Limitstrukturen, die den Aufbau erheblicher Risikopositionen ohne Bewilligung des höheren Managements ermöglichten. Die wichtigsten Massnahmen, um diese Problembereiche zu adressieren, stellen daher darauf ab, Risiken frühzeitiger und ganzheitlicher zu erkennen, Bewilligungsprozesse stringenter zu gestalten und individuelle Limiten entsprechend des Marktumfelds und des Risikoappetits der Gruppe zu setzen. Auf Händlerebene (Desk) werden umfassende Grundsätze für die massgeblichen Risikostandards und Risikoanforderungen festgelegt. Gestützt auf diese Standards werden die Desk-Verantwortlichen: – Extremrisiko, Basisrisiko und Einzelrisiken («Idiosyncratic Risks») – wo angemessen – mittels einer Fundamentalanalyse beurteilen;  – Limiten definieren;  – realistische, auf das Ertrags-Risiko-Verhältnis abgestimmte Ziele definieren;  – ein Verständnis für die Bilanz ihrer Geschäftsaktivitäten entwickeln.   Jedes Desk muss in der Lage sein, seine Bilanz (Aktiva einerseits sowie gesicherten und ungesicherten Finanzierungsbedarf andererseits), die ausserbilanziellen Positionen und die Risikopositionen aufzuzeigen sowie alle Eigenschaften seiner Gewinn- und Verlustrechnung zu erklären.  Auf Gruppenebene wurden neue Grundsätze der Kapitalallokation entwickelt. Diese werden durch die Entwicklung von Richtlinien ergänzt, mit welchen die Leistungen der einzelnen Geschäftsbereiche auf einer risikoadjustierten Grundlage überwacht werden können.  Zusätzlich zur Analyse auf Konzernebene wird die Risikobereitschaft auf Ebene der einzelnen Geschäftseinheiten definiert. Es werden fortlaufend entsprechend der Marktentwicklung anzupassende Prozesse eingeführt, auf Grund derer Risikoappetit-Ziele in massgebliche Limiten und andere Messgrössen auf Geschäftsebene übersetzt werden können.  Relevante Bewilligungsprozesse werden laufend dahingehend verbessert, dass alle neuen Geschäfte sowie Anpassungen bestehender Geschäfte erfasst werden. Wenn grössere Risiken und komplexere Initiativen dies erfordern, wird ein mehrstufiger Fokus eingeführt. Ein Verfahren zur laufenden nachträglichen Überwachung komplexer Produkte/Transaktionen wird eingeführt. Bei allen Prozessen wird sichergestellt, dass – im Prozess die relevanten Modelle angemessen erfasst werden; – Produkte- und anlageübergreifend gleiche Risiken gleichwertig behandelt werden (z.B. Kreditgewährung und synthetische Produkte);  – die relevanten Messgrössen erklärt und diese entsprechend dynamisch angepasst werden können, um auf ein verändertes Marktumfeld zu reagieren; – Klumpenrisiken erkannt und durch die Einführung von Limiten bezüglich maximaler Haltedauer, Anlageklassen und Einzelengagements sowie durch die Berücksichtigung spezifischer Stressszenarien besser kontrolliert werden.  Nach einer ersten Überprüfung der operationellen Grenzwerte wurden neue Limiten für neue und bestehende Geschäftsaktivitäten eingeführt und in Folge der Neuausrichtung gewisser Geschäftsfelder Limiten für Nichtkernaktivitäten reduziert. In Zukunft werden Limiten dynamisch angepasst. Insbesondere wird ein Prozess etabliert, in dessen Rahmen die einzelnen Geschäftseinheiten die Effektivität der Limiten mit Blick auf die sich verändernden Risikofaktoren, Änderungen des Geschäftsplanes, die aktuellen Finanzergebnisse und das Marktumfeld überprüfen können.

Risikokontrolle

Die überwiegende Mehrheit der Risikopositionen, die in der Zwischenzeit wertberichtigt werden mussten, wurde unter Marktrisikogesichtspunkten beobachtet und limitiert. Der Shareholder Report zeigt auf, dass besonders die Marktrisikoprozesse nicht hinreichend robust waren. Eine wesentliche Folge war, dass die benutzten Risikomodelle nicht aussagekräftig waren, weil u.a. relevante Variablen nicht eingeflossen waren und bei der Berechnung von Indikatoren wie Value at Risk (VaR) Der Begriff Value at Risk (VaR) bezeichnet ein Risikomass, das angibt, welchen Wert der Verlust einer bestimmten Risikoposition (z.B. eines Portfolios von Wertpapieren) mit einer gegebenen Wahrscheinlichkeit und in einem gegebenen Zeithorizont nicht überschreitet. und Stresstests nicht hinreichend berücksichtigt worden war, dass die Jahre vor Ausbruch der Krise im historischen Vergleich aussergewöhnlich niedrige Risikoausschläge zeigten. Es herrschte eine hohe «Modellgläubigkeit» bei gleichzeitig unzureichenden Investitionen in die Risikoinfrastruktur und fehlender Kooperation zwischen einzelnen Bereichen der Risikokontrolle. In der Folge wurde der Risikogehalt grosser Positionen falsch eingeschätzt. Lehren für die Bereiche Risikokontrolle berühren daher die Organisationsstruktur innerhalb der Risikofunktion, die zur Feststellung der Risiko-Exposure angewandte Analytik, die massgeblichen Genehmigungsverfahren für Transaktionen, Bewertungsfragen sowie die Qualität der Management-Information und des Management-Reporting.  Verschiedene Initiativen wurden in den Bereichen Risiko- und Finanzkontrolle bereits eingeleitet oder sind geplant, so unter anderem die Folgenden: – Die Markt- und Kreditrisikofunktionen wurden zusammengeführt. Durch genaue Abstimmung der Aktivitäten ist sichergestellt, dass das Verhältnis von Marktzu Kreditrisiken und umgekehrt effizienter gehandhabt und kontrolliert wird. – Für die Investmentbank werden Teams geschaffen, um Portfolio- und Konzentrationsrisiken über alle Geschäftsaktivitäten hinweg angemessen managen zu können. Teamstrukturen werden dahingehend angepasst, dass Risiken entsprechend den verschiedenen Produktlinien gemessen sowie rapportiert werden können und der aggregierte Einfluss von Markt und Kreditrisiken berücksichtigt wird. – Es sind Verbesserungen sowohl in Bezug auf VaR wie auch auf das Stress-Testing vorgesehen. Stresstests werden dynamischer durchgeführt und sind so ausgerichtet, dass sie über die verschiedenen Portfolios hinweg detaillierte Beurteilungen über mögliche extreme Verluste liefern. – Thematische oder ,,Deep-Dive“-Risikoanalysen werden institutionalisiert, damit die Eigenschaften einzelner Portfolios im Detail verstanden werden und grösseres Gewicht auf Einzelrisiken gelegt wird. Weiter werden die den Risikokontroll- und den Bewertungsmodellen zugrunde liegenden Annahmen einer periodischen und systematischen Prüfung unterzogen.

Finanzfunktionen

Die Bewertung verbriefter Produkte und synthetischer Positionen durch die Geschäftseinheit wurde im Vorfeld der Krise nicht ausreichend überprüft. Dies lag in lückenhaften Informationssystemen, unklaren Prozessen und nicht eindeutig zugeordneten Verantwortlichkeiten begründet. Die bestehende Organisation der Finanzfunktionen wird gegenwärtig überprüft und – soweit erforderlich – dahingehend verbessert, dass deren Verantwortlichkeit bezüglich sämtlicher Bewertungsfragen klar definiert wird. Besonderes Augenmerk wird auf die Einführung eines «Valuation Risk Appetite», von Eskalationskriterien und eines einheitlichen Reportings gelegt.  Die Management-Informationssysteme wer-den dahingehend weiterentwickelt, dass Schlüsseldaten wie Business Performance, damit verbundene Risiken und dazugehörige Finanzinformationen auf allen Stufen bereitgestellt werden, mit einem besonderen Fokus auf Informationen, welche für eine effektive Entscheidfindung notwendig sind. Ausserdem soll die risikoadjustierte finanzielle Entwicklung sämtlicher Produktegruppen erfasst werden. Die Finanzfunktionen werden ein stärkeres Gewicht auf die Analyse der Erfolgsrechnung unter Berücksichtigung aller relevanten Leistungs- und Risikodimensionen legen, um sicherzustellen, dass die Qualität der Erträge eindeutig präsentiert ist.  Die Prozesse zur Sicherstellung unabhängiger, zeitgerechter und angemessener Bewertungstests für Handelsportfolios werden überprüft und falls notwendig angepasst. Ziel ist es, die finanziellen Risiken, die aus dem Gebrauch der Modelle entstehen, besser abschätzen und den Vertrauensbereich der Preistests dokumentieren zu können. Zudem wird die eindeutige Aggregation der nicht geprüften Positionen sichergestellt.

Finanzierung und Bilanzmanagement

Vor Ausbruch der Finanzkrise konnten sich die Geschäftseinheiten der UBS aufgrund der damaligen Grundsätze zu den für die Gruppe massgeblichen Preisen refinanzieren. Das Finanzierungsmodell unterschied zu wenig zwischen liquiden und illiquiden Anlagen; auch der Anlagehorizont wurde ungenügend berücksichtigt. Diese Kombination von Faktoren ermöglichte es den Händlern, längerfristige illiquide Positionen zurückzubehalten und diese über günstige, kurzfristig aufgenommene Mittel zu finanzieren. Zur Korrektur dieser Mängel sind verschiedene Massnahmen derzeit in Umsetzung oder vorgeschlagen. Die UBS hat sowohl auf Konzernebene wie auf Ebene der Investment Bank (IB) Limiten bezüglich Bilanzwachstum und risikogewichtete Aktiven eingeführt. Das Reporting zur Überwachung der Verwendung der Bilanz wird weiter verfeinert.

Vergütung

Die Vergütungsstruktur wird häufig als einer der Faktoren genannt, welche die Basis für die derzeit erlebten Verwerfungen an den Finanzmärkten legten. Am 17. November 2008 hat die UBS die Grundsätze ihres neuen, langfristig ausgerichteten Vergütungsmodells vorgestellt, das effektive Wertschaffung honoriert und sensibel auf Geschäftsrisiken reagiert. Im Einklang mit Corporate-Governance-Standards beteiligt sich der Verwaltungsratspräsident nicht mehr an variablen Vergütungsprogrammen und bezieht ab 2009 ausschliesslich ein fixes Honorar in bar und einer festen Anzahl Aktien, welche über vier Jahre gesperrt sind. Für alle anderen Führungspersonen werden variable Vergütungsbestandteile weiterhin eine wesentliche Komponente der Entlöhnung bilden; sie werden sich jedoch an klaren Leistungskriterien basierend auf risikogerechter Wertschöpfung orientieren. Längerfristig ausgerichtete Ergebnisse, mehr Risikobewusstsein, Konzentration auf Profitabilität und Wertschöpfung für die Aktionäre sind die Eckpfeiler, an denen sich die Entlöhnung in Zukunft orientiert. Spezifisch heisst das für die Konzernleitung ab 2009, dass die variable Barvergütung auf einem Bonus-Malus-System basiert (Cash Balance Plan), d.h. in schlechten Geschäftsjahren schmälert ein Malus die gesperrte variable Barvergütung aus den Vorjahren. Die Aktienkomponente der variablen Vergütung wird ebenfalls nur provisorisch zugeteilt, und die endgültige Anzahl Aktien geht erst nach Ablauf von drei Jahren definitiv ins Eigentum der Führungskräfte über. Diese Anzahl ist abhängig von zwei Leistungskriterien: dem sogenannten Economic Profit – sprich: einer Gesamtkapitalrendite, welche die Kapitalkosten übersteigt – sowie dem Erzielen eines Total Shareholder Returns, der relativ zur Konkurrenz gemessen wird. Auch nach Zuteilung sind die Führungskräfte verpflichtet, diese Aktien weiterhin für eine längere Zeit zu halten. In den kommenden Jahren werden die einzelnen Elemente des Modells und die zugrundeliegende Philosophie auch für weitere Mitarbeiter in Schlüsselpositionen zum Tragen kommen. Die UBS ist überzeugt, dass das neue Vergütungsmodell im Zusammenwirken mit der Regulierung des Zugangs zu finanziellen Ressourcen, der Statuierung von Risikolimiten, sowie der genauen Überprüfung von Produkten und Genehmigungsprozessen einen Kulturwandel auslösen wird: Belohnt wird, wer über Jahre hinweg gute Ergebnisse liefert, ohne unangemessene Risiken einzugehen.

Weitere Umsetzung des Planes

In jedem Bereich, wo Verbesserungen nötig sind, wurden für die weitere Umsetzung Programmschritte und strikte Termine gesetzt sowie Verantwortlichkeiten für jede einzelne Massnahme festgelegt. Selbstverständlich kann nicht alles über Nacht erledigt werden. So sind beispielsweise die Verbesserung der Datenqualität und die Verfeinerung unserer Systemarchitektur in der IB ein längerer und kontinuierlicher Prozess. Andere Probleme können rascher behandelt werden. Insgesamt wurden viele Punkte – so u.a. in den Bereichen Unternehmensführung und Risikokontrolle – bereits abgeschlossen, oder es wurde zumindest eine klare Vorstellung davon erreicht, wie entsprechende Erneuerungen vorzunehmen sind. In ihrer im Oktober 2008 veröffentlichten unabhängigen Untersuchung bestätigt die Eidg. Bankenkommission (EBK) die Qualität der Analyse.

Auf nachhaltiges Wachstum ausgelegte Strategie

Nachdem die Implementierung der beschriebenen Massnahmen auf gutem Weg ist, hat die UBS im August eine neue Strategie angekündigt, die grösstmögliche strategische Flexibilität für ihre zukünftige Entwicklung schafft und es ihr ermöglichen wird, gestärkt aus der aktuellen Krise hervorzugehen. Hauptelemente der neuen Strategie sind: – Die drei Unternehmensgruppen werden – unter Beibehaltung der Marke UBS – in drei autonome Unternehmensbereiche umgeformt. Diese werden grössere operationelle Freiheit und auch mehr Eigenverantwortung erhalten. Der Fokus der Unternehmensbereiche – vor allem in der Investment Bank – wird zukünftig noch mehr als bisher auf kundenbezogenen Aktivitäten liegen. – Die Vergütungen des Managements wie auch der Mitarbeitenden werden generell direkt an die Resultate ihrer jeweiligen Geschäftseinheit gebunden. Das fördert die konsequente Ausrichtung auf Ertragssteigerung und die Schaffung von Mehrwert im Rahmen eines angemessenen und strikten Risikorahmens. Dieser muss die Risikoertragsstruktur jedes einzelnen Geschäftes richtig wiedergeben.  – Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten wird im Interesse der Kunden und der Ertragslage und im Rahmen klarer Abmachungen betreffend Austausch von Dienstleistungen, Ertragsteilung und Referenzvereinbarungen zu marktüblichen Konditionen vorangetrieben.   Diese neue Struktur wird zu mehr Transparenz über die Quellen der Wertschöpfung innerhalb des UBS-Konzerns führen. Sie wird auch striktere Standards über die Zuteilung von Kapital mit sich bringen und Quersubventionen zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten eliminieren. Die neue Struktur belohnt das Management nur für nachhaltige Wertschöpfung.  Die UBS ist zuversichtlich, dass die beschriebenen Lehren aus der Subprime-Krise und die bereits umgesetzten oder noch zu implementierenden Massnahmen – zusammen mit der durch die Transaktion von SNB und Bund erreichten Bereinigung der Bilanz – die Basis für einen nachhaltigen Geschäftserfolg legen werden.

Grafik 1 «Regulatorische, industrieweite und UBS-spezifische Schlüsselereignisse seit Beginn der Subprime-Krise»

Kasten 1: Shareholder Report Am 21. April 2008 publizierte die UBS die Zusammenfassung ihres Berichts an die Eidg. Bankenkommission (EBK) über ihre Abschreibungen («Shareholder Report»). Der Shareholder Report untersucht, wie die Verluste im Zusammenhang mit den Strukturierungs-, Handels- und Investitionsaktivitäten mit Bezug auf US-amerikanische «Mortgage-Backed Securities» (hypothekargesicherte Wertpapiere) und «Asset-Backed Securities» (mit Vermögenswerten unterlegte Wertpapiere) entstanden sind, und analysiert rückblickend die Hauptursachen für die Verluste, die auf die massiven Marktverwerfungen folgten. Die UBS übergab der EBK in der Folge einen Aktionsplan (Remediation Plan). Der Aktionsplan wurde in verschiedenen Schritten ausgearbeitet. In einem ersten Schritt wurden die im Shareholder Report identifizierten Ursachen bzw. entscheidenden Faktoren einem der folgenden Themen zugeordnet: Strategie, Unternehmensführung, Risikomanagement, Risikokontrolle, Finanzfunktionen, Finanzierung und Bilanzmanagement, Vergütung. Anschliessend wurden die Ursachen und Faktoren analysiert und die erforderlichen Massnahmen bestimmt. Die Analyse wurde vom selben Team durchgeführt, welches im Rahmen des Shareholder Reports die interne Untersuchung leitete. Das Team wurde von der internen Konzernrevision unterstützt. Externe Berater wurden beigezogen, um eine unabhängige Sichtweise zu gewährleisten sowie die Berücksichtigung der industrieweit geltenden Best Practice sicherzustellen. Der Aktionsplan wurde schliesslich vom Verwaltungsrat und von der Konzernleitung sorgfältig geprüft, um sicherzustellen, dass der Aktionsplan eine umfassende Antwort auf die im Shareholder Report identifizierten Punkte darstellt.