In einem Innovationsprozess braucht es unterschiedliche Talente

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft und ihrer Unternehmen wird von der Bereitschaft und Fähigkeit zur Hervorbringung von Innovationen aller Art erheblich beeinflusst. Wie müssen die innerbetrieblichen Rahmenbedingungen – wie beispielsweise Kultur, Strategie, Anreize und Strukturen – von Unternehmen aussehen, damit sich der Innovationsprozess besser steuern lässt?

Unternehmen sollten mindestens drei Innovationsarten anstreben: Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen. Bei Produktinnovationen geht es um neue Angebote für den Absatzmarkt. Verfahrensinnovationen betreffen Neuheiten in den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozessen (z.B. Produktion und Administration). Sozialinnovationen bezeichnen Erneuerungen bezüglich der Förderung und Erhaltung der Humanressourcen (z.B. neue Anreizsysteme oder Arbeitszeitmodelle). Alle Innovationen müssen drei Hauptphasen durchlaufen: Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung.

Voraussetzung ist eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur

Die Normen, Werte sowie Denk- und Verhaltensweisen in Betrieben werden wesentlich von ihren Führungskräften geprägt.
Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf Betriebe aller Art, die ihr allgemeines Führungsinstrumentarium innovationsförderlich gestalten wollen. Grundlage ist dafür der Stand der Fachliteratur; vgl. u.a. die Werke von Thom (2007), Hauschildt/Salomo (2007), Schmeisser u.a. (2013) und Vahs/Brem (2013). Aus Sicht der Innovationsförderung sind folgende Merkmale der Unternehmenskultur günstig:

Die Rolle von Zielen und Strategien

Jede Führungs- und Fachkraft wurde über den Stellenwert von Innovationen im betrieblichen Ziel- und Strategiesystem informiert. In individuellen Zielvereinbarungen ist festzulegen, welche innovativen Beiträge die Mitarbeitenden leisten sollen. So lässt sich mit einer Marketingfachperson im Zielgespräch fixieren, welche neuen Kundensegmente zu bearbeiten sind, welche neuen Medien in der Marktkommunikation zum Einsatz kommen sollen und wo es einen Markttest mit einem Neuprodukt braucht. Beispielsweise gilt es mit einer Personalentwicklerin abzustimmen, wann ein neues Trainee-Programm sowie ein innovatives E-Learning-Konzept einzuführen ist.

Anreizsysteme, welche innovatives Verhalten belohnen

Mitarbeitende, die von ihrer Aufgabenstellung überdurchschnittlich stark an der Hervorbringung und Umsetzung neuer Ideen beteiligt sind (z.B. Forscher, Entwicklungsingenieure, Designer, Werbespezialisten, Personalentwickler), wurden hinsichtlich ihrer Motivationsstrukturen wiederholt erforscht. Aus vielen empirischen Befunden ist bekannt, dass für diese Personenkategorie der herausfordernde Aufgabeninhalt besonders motivierend ist. Da Innovationsprojekte nicht im Alleingang vollzogen werden, sind die Kooperation mit wertschätzenden Vorgesetzten und die stimulierende Zusammenarbeit mit fähigen Kollegen sowie lernfähigen Mitarbeitenden von grosser Bedeutung. Auch die finanziellen Anreize sollten innovationsförderliche Signale aussenden. Zu denken ist zum Beispiel an spezielle Prämien für die Autoren realisierter Ideen
Vgl. Thom/Piening (2009). oder nach der Erreichung bestimmter Etappenziele eines Innovationsprozesses. Durch Mitarbeitergespräche, Gruppen- und Belegschaftsbefragungen sind die echten Motivatoren zu ermitteln und die Anreize bedürfnisgerecht zu gestalten.

Innovationsförderliche Rollen zusammenbringen

In Innovationsprozessen braucht es Talente verschiedener Art. Dazu gehören auch Mitarbeitende, die sich erstens in der kreativen Ideenproduktion, zweitens in der umsichtigen Problemanalyse und Entscheidung und drittens in der tatkräftigen Ideenumsetzung besonders hervortun. Das Zusammenwirken verschiedener Talente ist zu organisieren.

Resultat ist eine höhere Wettbewerbsfähigkeit

Allzu häufig erwartet man sich den grossen Innovationserfolg durch den Einsatz bestimmter Instrumente und Methoden. Die Innovationsforschung hat gezeigt, dass ohne die innovationsförderliche Ausrichtung der allgemeinen Führungsinstrumente kein nachhaltiger Erfolg erreicht werden kann. Diese gestalten ein innerbetriebliches Umfeld, in welchem alle Betriebsmitglieder wissen, dass ihr innovatives Engagement willkommen ist. Dadurch steigern sie generell die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Institution, speziell auch deren Produktivität und Arbeitsmarktattraktivität.

Kasten 1: Literatur

Literatur

• Hauschildt, Jürgen / Salomo, Sören (2007): Innovationsmanagement, 4. Auflage, München.
• Porter, Michael E. (1998): Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. New York.
• Schmeisser, Wilhelm u.a. (2013): Handbuch Innovationsmanagement. Konstanz/München.
• Thom, Norbert (2007): Erfolgreiches Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, 2. Auflage, Bern.
• Thom, Norbert / Müller, Renato C. (2012): Innovationsmanagement in KMU: Erkenntnisse aus einer explorativen Studie. In: Leadership – Best Practices und Trends, hrsg. von Heike Bruch u.a., 2. Auflage, Wiesbaden, S. 269–282.
• Thom, Norbert / Piening, Anja (2009): Vom Vorschlagswesen zum Ideen- und Verbesserungsmanagement. Bern u.a.
• Thom, Norbert / Ritz, Adrian (2013): Management public. Concepts innovants dans le secteur public. Lausanne.
• Vahs, Dietmar / Brem, Alexander (2013): Innovationsmanagement. Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 4. Auflage, Stuttgart.