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Nestlé öffnet seine Forschungsküchen für Start-ups: Im Lausanner Accelerator haben zwei Kalifornierinnen etwa einen veganen Pouletschenkel entwickelt. «Diese jungen Menschen sprühen vor Kreativität und sind hoch motiviert», sagt der Innovationschef von Nestlé, Stefan Palzer.
«Ich teste fast alles»: Stefan Palzer, Chief Technology Officer und Mitglied der Nestlé-Geschäftsleitung. (Bild: Keystone / Laurent Gilliéron)
Herr Palzer, testen Sie jede Innovation – wie etwa das vegane Ei –, bevor sie auf den Markt kommt?

Ja, ich teste fast alles. Ich nehme die Produkte meist nach Hause, um zu erfahren, was meine Familie davon hält. Meine beiden erwachsenen Töchter sind da sehr ehrlich. Mit dem veganen Ei habe ich beispielsweise Tortilla und Pfannkuchen zubereitet. So lerne ich unsere Produkte kennen und weiss, was wir auf den Markt bringen.

Wie viele Erfindungen gelangen schliesslich in den Verkauf?

Von den neuen Ideen schaffen es nicht alle bis zur Marktreife. Denn ein neues Produkt muss, nachdem es aus der Entwicklungsküche gekommen ist, zahlreiche Tests im Handel und bei den Konsumenten bestehen. Ziel ist es, Innovationen auf den Markt zu bringen, die ein starkes Wachstum versprechen.

Ist bereits eine neue Sorte Nespresso-Kaffee eine Innovation?

Eine Grenze zu ziehen, ist schwierig. Wenn die neue Sorte ähnlich ist wie die bisherige, bezeichnen wir das eher als Renovation. Wenn die neue Sorte aber zum Beispiel einen komplett neuen Geschmack aufweist – etwa nach Sherry oder Maracuja schmeckt, weil der grüne Kaffee fermentiert oder unter bestimmten Bedingungen gelagert wurde –, dann ist das eine Innovation.

Im Jahr 2021 hat Nestlé 1,7 Milliarden Franken in Forschung und Entwicklung investiert. Wie viel davon geben Sie in der Schweiz aus?

Knapp 60 Prozent, also 1 Milliarde Franken – wovon ein grosser Teil für die Grundlagenforschung in Lausanne ausgebeben wird.

Wie haben sich die Ausgaben für Forschung und Entwicklung über die Jahre entwickelt?

Das Budget für Forschung und Entwicklung ist stabil. Was sich aber verändert hat, sind die Schwerpunkte: Wir geben mittlerweile mehr Geld für die Erforschung der pflanzenbasierten Ernährung aus. Rund 300 Mitarbeitende – mehr als ein Zehntel der gesamten Forschungs- und Entwicklungsbelegschaft – forschen zu Milch-, Fleisch- und Fischalternativen. Bedeutend in der Forschung sind auch Verpackungen geworden, die wir nachhaltiger gestalten wollen. Weltweit beschäftigen wir in der Verpackungsforschung rund 300 Mitarbeitende. Ebenfalls wichtig ist der Bereich der Gesundheitsforschung.

Weshalb fokussieren Sie auf den Fleisch- und Fischersatz?

Der Fleischkonsum der Menschheit muss zurückgehen. Wir wollen die Konsumenten dabei unterstützen, weniger Fleisch zu essen. Dies zugunsten der Umwelt, der Gesundheit und des Tierwohls. Im Kanton Neuenburg züchten wir beispielsweise Ackerbohnen, um daraus Fleischalternativen oder neue pflanzliche Gerichte zu entwickeln. Fakt ist: Wenn die Menschen weltweit so viel Fleisch konsumieren würden wie in der Schweiz, dann hätte der Planet keine gute Zukunft.

Der Fleischkonsum der Menschheit muss zurückgehen

Das klingt gut. Kritiker würden sagen, dass Sie mit den veganen und fleischlosen Produkten schlicht einem ertragsreichen Trend folgen.

Die Nachfrage nach pflanzenbasierten Nahrungsmitteln wächst zum Glück, das stimmt. Als Firma wollen wir hier aber Überzeugungsarbeit leisten: Je besser die Produkte schmecken, desto leichter ist es für die Konsumenten, die Ernährungsgewohnheiten zu adaptieren. Menschen, die heute viel Fleisch essen, wollen wir dazu bringen, vermehrt gesunde fleischlose Alternativen oder Gemüsegerichte zu essen.

Wie hat sich die Corona-Pandemie auf die Forschung ausgewirkt?

Es war eine anstrengende Zeit. Unsere Mitarbeitenden waren zum Glück äusserst kreativ –  sie forschten zuweilen sogar in ihren Küchen und Garagen. Unter dem Strich konnten wir die Zahl der Markteinführungen im Jahr 2021 gegenüber dem Vorjahr sogar um 12 Prozent steigern. Erschwerend kommen leider aber immer noch Lieferengpässe bei Laborgeräten und Maschinen hinzu.

In Lausanne haben Sie einen von weltweit zwölf sogenannten Acceleratoren eröffnet. Ausgewählte Start-ups und Studierende dürfen Ihre Infrastruktur benutzen, um eigene Produkte zu entwickeln. Hat sich die Art und Weise, wie Forschung betrieben wird, verändert?

Das ist eine komplett neue Art zu arbeiten. Wir haben das erst vor wenigen Jahren lanciert und im Silicon Valley abgeschaut. Wir laden externe und interne Teams ein, sich mit ihrer Idee bei uns zu bewerben. Die ausgewählten Forscher erhalten sechs Monate Zeit, um ihr Produkt zu entwickeln. Während dieser Zeit haben sie Zugriff auf alle Labors mit fast 800 Wissenschaftlern in Lausanne. Start-ups behalten ihre Patentrechte und müssen uns auch keine Anteile an ihrer Firma abgeben.

Warum machen Sie das?

Zum einen bringen wir dadurch Start-up-Kultur in den Konzern: Diese jungen Menschen sprühen vor Kreativität und sind hoch motiviert. Zum andern greifen wir ihnen unter die Arme und bringen sie weiter. Wir können uns während sechs Monaten gegenseitig beobachten. Anschliessend entscheiden wir gemeinsam, ob wir weiter zusammenarbeiten.

Was passiert, wenn das Start-up nicht mit Nestlé zusammenarbeiten möchte?

Das kann vorkommen. Beispielsweise hat ein estnisches Start-up mit uns gearbeitet, um ein Getränk aus Birkenwasser zu lancieren. Die Wege haben sich dann getrennt, und die Firma ist heute recht erfolgreich. Vielfach gelingt die Zusammenarbeit jedoch. So haben wir beispielsweise zwei Kalifornierinnen der Universität Berkeley dabei unterstützt, hier in Lausanne pflanzenbasierte Pouletschenkel samt Haut, Fleisch und Knochen zu entwickeln. Nun bringt das Start-up das Produkt in Nordamerika auf den Markt.

Wie gross ist das Interesse der Start-ups an den Acceleratoren?

Wir haben deutlich mehr Anfragen, als wir bewältigen können. Dabei dürfen sich nebst Start-ups und Studierenden auch interne Mitarbeitende mit einer Idee bewerben. Wichtig ist, dass diese zu uns passt und erfolgversprechend erscheint. Seit 2019 konnten wir bereits rund 100 Produkte aus den Acceleratoren lancieren.

Um die interne Kreativität zu fördern, haben Sie auch einen sogenannten Shark-Tank lanciert. Wie funktioniert dieser?

Im Gegensatz zum Accelerator erhalten die Mitarbeitenden bei diesem Angebot zwölf Monate Zeit, um eine Idee zur Marktreife zu bringen. Eine US-Mitarbeiterin, die gerade Mutter geworden war, hatte zum Beispiel vorgeschlagen, pflanzenbasierte Zahnungshilfen für Babys zu entwickeln. Wir stellten das nötige Budget parat – und sie entwickelte die Soothe-’n‘-Chew-Sticks, die nun in den USA auf dem Markt sind. Die Babys können den essbaren Stick kauen, und das lindert die Zahnschmerzen. In den USA haben wir sogar extra eine Fabrik dafür aufgebaut.

Wie finden Sie gute Forscherinnen und Forscher?

Eine wichtige Quelle für Top-Talente sind Universitäten. Wir versuchen die Absolventen für unsere Firma zu begeistern, indem wir unsere strategischen Schwerpunkte erklären und ihnen zum Beispiel die Möglichkeit geben, im Rahmen des Accelerator-Programms zusammenzuarbeiten. Für die meisten von ihnen ist es wichtig, dass sie mit ihrer Arbeit etwas Positives bewirken können – sei es, einen Beitrag zu mehr Nachhaltigkeit zu leisten oder die Gesundheit der Menschen zu verbessern. Entscheidend ist für viele Wissenschaftler, dass sie weiterhin anspruchsvolle Forschung betreiben und ihre Ergebnisse publizieren können: Auch wenn sie bei uns arbeiten, wollen sie Teil der weltweiten Forscher-Community bleiben. Dazu gehört das Publizieren.

Das Image von Nestlé hat immer wieder gelitten. Ist das für Nestlé ein Problem bei der Rekrutierung?

Das trifft manchmal für Europa zu. Es ist deshalb wichtig, dass wir als Firma transparent aufzeigen, was wir machen: Dann kippt die anfängliche Skepsis oft ins Gegenteil. Wir rekrutieren jedoch weltweit, und vielerorts ist der Ruf von Nestlé ausgezeichnet.

An der ETH Lausanne finanzieren Sie einen Lehrstuhl und reden auch bei der Ernennung der Professuren mit. Wie kann gekaufte Forschung unabhängig sein?

Ich würde das nicht als gekaufte Forschung bezeichnen. Wir nehmen Einfluss auf die Fragestellung, also woran geforscht wird, aber wir nehmen keinen Einfluss auf das Resultat. Jedes aussagekräftige Ergebnis ist ein gutes Ergebnis. Das gilt es zu akzeptieren, ob es uns gefällt oder nicht. Die Unabhängigkeit der Wissenschaft muss gewährleistet sein.

Gibt es Erkenntnisse aus der universitären Forschung, die zu neuen Produkten führten?

Mit der ETH Lausanne arbeiten wir beispielsweise in der «Healthy Aging»-Forschung zusammen. Hier erforschen wir, welche Nährstoffe sich positiv auf die körpereigenen Mitochondrien auswirken. Indem wir diese Kraftwerke in den Zellen stärken, lässt sich der Alterungsprozess bremsen. Ein weiteres Beispiel ist die Forschung zur Eisenaufnahme im Körper: Zusammen mit einer neuseeländischen Universität haben wir eine Eisenkomponente für Milchpulver entwickelt, die vom Menschen besser aufgenommen werden kann und geschmacklich weitgehend neutral ist.

Um neue Ernährungstrends in den sozialen Medien zu erkennen, setzen Sie auch auf künstliche Intelligenz. Wie muss man sich das vorstellen?

In den sozialen Medien finden sich unzählige Posts und Kommentare zu Lebensmitteln. Ernährung ist für viele Menschen zu einer Art Religion geworden. Die Leute definieren sich heute oft über das, was sie essen und trinken – oder immer öfter auch über das, was sie nicht zu sich nehmen. Für uns als Firma sind diese Trends sehr aufschlussreich. Mithilfe von künstlicher Intelligenz werten wir diese systematisch aus. So haben wir beispielsweise schon früh gesehen, dass kalt aufgebrühter Kaffee im Trend liegt.

Die Leute definieren sich heute oft über das, was sie essen und trinken

Wann gelingt Nestlé wieder eine Innovation à la Nespresso?

Nespresso wurde in den 1980er-Jahren entwickelt – es hat also eine gewisse Zeit gedauert, bis die Marke wirklich gross wurde. Auch heute gibt es Innovationen mit einem grossen Potenzial. Vielversprechend sind etwa Nahrungsergänzungsmittel, die ein gesundes Altern oder eine gesunde Schwangerschaft ermöglichen. Ein weiterer Megatrend sind die erwähnten pflanzenbasierten Milch-, Fleisch- und Fischalternativen. Und schliesslich die personalisierte Ernährung: Smarte Geräte wie Wearables und Apps helfen Diabetikern bei der Essensplanung. Dazu kreieren wir das passende Produkt und bieten eine App an. Bei Haustieren wiederum sind es smarte Futterschalen oder Halsbänder, die Auskunft über den Gesundheitszustand des Tiers geben.

Welche Fähigkeiten muss man als Innovationschef von Nestlé mitbringen?

Man muss offen sein für Neues und den Mut haben, etwas auszuprobieren. Es reicht nicht, zu verwalten, was man erbt. Es braucht auch einen Überblick über Forschung und Technologien, um das Potenzial neuer Ansätze zu erkennen. Zudem muss ich eine grosse Komplexität handhaben können, auch im Umgang mit Geschäftspartnern: Mal ist es ein Nobelpreisträger, dann ein Marketingchef, dann ein Lieferant, mit dem man Lösungen finden muss. Die wichtigste Fähigkeit ist wohl, die besten Mitarbeitenden auszuwählen.

Zitiervorschlag: Tesar, Nicole; Sonderegger, Stefan (2022). «Wir bringen Start-up-Kultur in den Konzern». Die Volkswirtschaft, 10. Juni.

Stefan Palzer

Der 53-jährige Stefan Palzer arbeitet seit 2000 beim weltweit grössten Nahrungsmittelkonzern Nestlé. Seit 2018 leitet der Lebensmittelingenieur als Chief Technology Officer die Forschungsabteilung von Nestlé mit weltweit rund 4000 Mitarbeitenden und Ausgaben von 1,7 Milliarden Franken im Jahr, wie 2021. Der gebürtige Deutsche ist Mitglied der Konzernleitung. Das Interview fand in den Gebäuden von Nestlé Research in Lausanne statt, wo der Konzern Grundlagenforschung und einen von zwölf Forschungs- und-Entwicklungs-Acceleratoren für externe Forschende, Studierende und Start-ups betreibt. Von den weltweit über zwanzig Forschungs- und Entwicklungstandorten von Nestlé finden sich drei in der Schweiz: in Lausanne (weltweite Grundlagenforschung), Orbe VD (Kaffee und Systeme wie Nespresso) und Konolfingen BE (Milchprodukte). Nestlé mit Hauptsitz in Vevey VD erwirtschaftete 2021 einen Umsatz von über 87 Milliarden Franken und einen Gewinn von knapp 17 Milliarden Franken.