{"id":102041,"date":"2020-05-22T10:30:49","date_gmt":"2020-05-22T10:30:49","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2020\/05\/haenggi-nussbaumer-budde-friedli-6-2020fr\/"},"modified":"2023-08-23T22:53:53","modified_gmt":"2023-08-23T20:53:53","slug":"digitalisierung-erzwingt-neue-geschaeftsmodelle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2020\/05\/digitalisierung-erzwingt-neue-geschaeftsmodelle\/","title":{"rendered":"Digitalisierung erzwingt neue Gesch\u00e4ftsmodelle"},"content":{"rendered":"

Mehr Wachstum: So simpel und verf\u00fchrerisch ist das Versprechen des digitalen Wandels. Doch der Lockruf wurde noch nicht \u00fcberall vernommen. Nach wie vor besteht in Schweizer Unternehmen grosses Potenzial, digitale Produkte und Serviceleistungen weiterzuentwickeln und ganzheitliche L\u00f6sungen anzubieten. Vielen Firmen f\u00e4llt es insbesondere schwer, das bisherige Gesch\u00e4ftsmodell neu zu denken. Das zeigt eine Studie der Hochschule f\u00fcr Technik in Rapperswil und der Universit\u00e4t St. Gallen[1]<\/a>, die den Stand der Digitalisierung im Finanzsektor, im verarbeitenden Gewerbe sowie im Handel untersucht hat. <\/p>\n

Finanzsektor: Nicht lange z\u00f6gern<\/h2>\n


\nIn Schweizer Banken und Versicherungen arbeiten bestens ausgebildete Mitarbeiter. Diese kennen den heimischen Markt gut. Auch das Wissen \u00fcber die Digitalisierung ist oft umfassend vorhanden. Bei der Agilit\u00e4t und der Geschwindigkeit in der Umsetzung von neuen Gesch\u00e4ftsmodellen ist jedoch deutlich Verbesserungspotenzial auszumachen.[2]<\/a>
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\nBanken und Versicherungen m\u00fcssen sich Strategien \u00fcberlegen, wie sie in Zukunft den Tech-Giganten aus den USA wie Apple oder Amazon und aus Asien wie Alibaba oder Tencent (Wechat) begegnen. Die Gefahr besteht, dass diese Tech-Giganten \u2013 aber auch andere Banken und Versicherungen im Ausland \u2013 schneller lernen, mit der Digitalisierung umzugehen, und die Technologie dann in die Schweiz exportieren.[3]<\/a> Bei ihren Digitalisierungsstrategien m\u00fcssen Schweizer Banken und Versicherungen insbesondere die Gratwanderung zwischen Agilit\u00e4t und Stabilit\u00e4t meistern. Das erarbeitete Vertrauen der Kundschaft soll dabei nicht durch radikale Ver\u00e4nderungen besch\u00e4digt werden.[4]<\/a>
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\nDazu braucht es einen Kulturwandel: weg von starren Hierarchien und getrennten Gesch\u00e4ftsfeldern hin zu einer agilen Gesamtorganisation. Das Ausprobieren von neuen Ans\u00e4tzen ist dabei zentral, um zu lernen und neue Kompetenzen aufzubauen. Gerade im Zusammenhang mit innovativen Gesch\u00e4ftsmodellen werden digitale \u00d6kosysteme eine zentrale Rolle spielen. Auch das Denken in Netzwerken und Partnerschaften wird f\u00fcr die Unternehmen an Bedeutung gewinnen.[5]<\/a> So bieten etwa innovative Tech-Start-ups aus der Finanz- und Versicherungsbranche ihre Dienstleistungen \u00fcber Schnittstellen bereits heute etablierten Unternehmen an. <\/p>\n

Handel im Wandel<\/h2>\n


\nDie Trends im Handel hin zu weniger Lagerfl\u00e4chen, Just-in-time-Lieferungen und kleineren St\u00fcckzahlen pro Auftrag funktionieren bislang mit bestehenden Anlagen und Prozessen gut. Die Prozesse m\u00fcssen aber weiter digitalisiert werden, um den Wandel im Handel bew\u00e4ltigen zu k\u00f6nnen. Denn der Handel ist im Umbruch: Die Marktdominanz einzelner Handelsplattformen wie Amazon, Ebay oder Galaxus in der Schweiz f\u00fchrt dazu, dass f\u00fcr die Produzenten der Zugang zu den Kunden fast nur noch \u00fcber diese Plattformen m\u00f6glich ist.[6]<\/a>
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\nZudem haben die Massendigitalisierung und die dadurch erh\u00f6hte Markttransparenz das Kr\u00e4fteverh\u00e4ltnis zwischen Kunden und Unternehmen ver\u00e4ndert. So machen es etwa Vergleichsportale jederzeit m\u00f6glich, innert K\u00fcrze den Lieferanten mit den besten Konditionen zu finden.[7]<\/a> Die Digitalisierung verlagert die Kaufentscheidung vom Laden auf die mobilen Ger\u00e4te der Verbraucher. Die Kunden besitzen dadurch deutlich mehr Macht, beispielsweise indem sie an der Entwicklung eines Endprodukts beteiligt werden. Davon werden insbesondere die Hersteller profitieren: Mithilfe neuer Technologien setzen sie auf personalisierte Produkte und interagieren direkt mit dem Kunden. Durch diese Vorw\u00e4rtsintegration k\u00f6nnen sie den Handel weitgehend \u00fcberspringen. Doch es gibt auch Plattformen, die profitieren, zum Beispiel der Onlinedienst f\u00fcr landwirtschaftliche Produkte Farmy.ch: Farmy erschliesst n\u00e4mlich zus\u00e4tzliche M\u00e4rkte, welche die Hersteller selbst nicht beliefern k\u00f6nnen.
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\nDie Digitalisierung kann je nach Umsetzung enorme Investitionskosten verursachen. Deshalb m\u00fcssen sich insbesondere kleine H\u00e4ndler weiter spezialisieren und sich durch innovative Ladenkonzepte und pers\u00f6nliche Kundenbeziehungen von der Konkurrenz abheben.[8]<\/a> <\/p>\n

Verarbeitendes Gewerbe: Unterschiedliche Situation<\/h2>\n


\nDas verarbeitende Gewerbe hat in der Schweizer Wirtschaft eine grosse Tradition und spielt eine bedeutende Rolle. Trotz der hohen Lohnkosten und des starken Frankens befand sich der Sektor vor der Corona-Krise generell in einer guten Verfassung: 2018 war er der st\u00e4rkste Wachstumstreiber. Die einzelnen Branchen innerhalb des verarbeitenden Gewerbes \u2013 wie die Pharma- und Chemieindustrie sowie die Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (MEM) \u2013 nutzen die Chancen der Digitalisierung allerdings ganz unterschiedlich. <\/p>\n

Pharma- und Chemieindustrie<\/h3>\n


\nInnerhalb des verarbeitenden Gewerbes verf\u00fcgt die Schweizer Pharma- und Chemieindustrie \u00fcber die erforderlichen Voraussetzungen, um verst\u00e4rkt auf digitale Technologien wie Big-Data-Analyseverfahren oder k\u00fcnstliche Intelligenz zu setzen. Bis vor Kurzem war die Branche jedoch nicht in der Lage, diese Voraussetzungen umzusetzen, oder sie hat bisher den finanziellen Druck dazu nicht versp\u00fcrt. Wie sich zeigt, hat die Pharmabranche in letzter Zeit allerdings vermehrt umfassende Digitalisierungsinitiativen lanciert. Die Datenverf\u00fcgbarkeit war f\u00fcr die bisherige Zur\u00fcckhaltung meist kein Problem, denn aufgrund der strengen Auflagen ist seit je ein hoher Dokumentationsaufwand Pflicht.
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\nWenn die Pharma- und Chemieindustrie unt\u00e4tig bleibt, besteht f\u00fcr sie die\u00a0 Gefahr, dass sie k\u00fcnftig mit branchenfremden Technologieunternehmen im Wettbewerb steht.[9]<\/a> Solche branchenfremden Start-ups k\u00f6nnten auf ganz spezielle Medikamente fokussieren und im Rahmen der personalisierten Medizin Patienten individuelle L\u00f6sungen anbieten. Das w\u00fcrde den etablierten Unternehmen einen Teil des Gesch\u00e4ftes streitig machen.[10]<\/a>
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\nGleichzeitig darf die Pharma- und Chemieindustrie die schlanke Produktion nicht vernachl\u00e4ssigen. Denn eine standardisierte Produktionsorganisation, die lieferantenseitige, kundenseitige und interne Schwankungen reduziert, ist die Grundlage f\u00fcr erfolgreiche Digitalisierungsbem\u00fchungen. <\/p>\n

MEM-Industrie<\/h3>\n


\nAufgrund der hohen Lohn- und Immobilienkosten in der Schweiz waren die Unternehmen in der MEM-Industrie schon fr\u00fch gezwungen, zu automatisieren und die Digitalisierung intern voranzutreiben. Dieser Umstand birgt grosses Potenzial, das bestehende Leistungsangebot um zus\u00e4tzliche Dienstleistungen zu bereichern.[11]<\/a>Insbesondere Mittelstandsunternehmen haben erfolgreich neue Gesch\u00e4ftsmodelle eingef\u00fchrt.
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\nDie gr\u00f6ssten Digitalisierungshemmer in der MEM-Industrie sind die fehlenden personellen Ressourcen, die fehlende Bereitschaft der Kunden zur Datenbereitstellung sowie die Schwierigkeit, die Wirtschaftlichkeit von Investitionen in die Digitalisierung zu beurteilen. Auch der Mangel an Digitalisierungsfachkr\u00e4ften wird in dieser Branche als Hindernis gesehen. Weitere Barrieren bestehen im Bereich Cybersecurity sowie in fehlenden finanziellen Ressourcen zur Umsetzung von Projekten im Bereich der Digitalisierung.
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\nVoraussetzung f\u00fcr die Entwicklung neuer Gesch\u00e4ftsmodelle in der MEM-Branche ist die Entwicklung einer Start-up-Kultur im Unternehmen. Eine solche soll den Mut zum Risiko, Offenheit, Zusammenarbeit und Neugier f\u00f6rdern. F\u00fcr eine erfolgreiche digitale Transformation braucht es zus\u00e4tzlich ein Changemanagement sowie eine Personalstrategie f\u00fcr das gesamte Unternehmen.[12]<\/a> <\/p>\n

Gute Startposition<\/h2>\n


\nAlle drei Sektoren \u2013 Banken und Versicherungen, Handel sowie verarbeitendes Gewerbe \u2013 bringen insgesamt gute Voraussetzungen mit, die Transformation zu neuen digitalen Gesch\u00e4ftsmodellen zu meistern. Die Hauptgr\u00fcnde sind das hohe Ausbildungsniveau in der Schweiz und die zum Teil starke Marktposition der Unternehmen. Insbesondere in den Branchen Banken, Versicherungen und Pharma sind die Start- und die gute Marktposition der Unternehmen von grossem Vorteil.
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\nBranchenspezifisch gibt es durchaus Unterschiede. Geht es um die Einf\u00fchrung digitaler Technologien innerhalb der Unternehmen, kann sich die Schweiz insbesondere im MEM-Sektor weltweit messen. Die Schweizer MEM-Unternehmen schaffen innovative Gesch\u00e4ftsmodelle. Auch die Schweizer Pharmaindustrie holt in diesem Bereich stark auf \u2013 international sind nur wenige Akteure weiter fortgeschritten. Im Handel ist die Digitalisierung vor allem durch den Konkurrenzkampf der letzten Jahre zwischen dem Online- und dem Offlinehandel gepr\u00e4gt.
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\nViele digitale Technologien setzen direkt bei der Wertsch\u00f6pfungskette an. Das Gesch\u00e4ftsmodell soll dabei haupts\u00e4chlich effizienter werden und die Qualit\u00e4t aller Daten im Unternehmen verbessern. Deshalb gelten optimierte und stabile Prozesse als Basis f\u00fcr die Digitalisierung.[13]<\/a> Sie und die Verf\u00fcgbarkeit ausreichend qualitativer Daten sind in allen drei Industrien wichtige Grundvoraussetzungen. <\/p>\n

Barrieren \u00fcberspringen<\/h2>\n


\nJe nach Branche ist die Marge zwischen Produktionskosten und Einnahmen unterschiedlich gross. Branchen mit hohen Margen sind tendenziell weniger gezwungen, neue digitale Gesch\u00e4ftsmodelle einzuf\u00fchren. Auch etablierte Unternehmen versp\u00fcren weniger Druck. Denn oft sind sie durch Regulierungen wie gesetzliche Markteintrittsbarrieren gegen Konkurrenten mit neuen digitalen Gesch\u00e4ftsmodellen gesch\u00fctzt. Das ist insbesondere in der Finanzindustrie der Fall.
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\nDie Ver\u00e4nderung durch neue Technologien kann durchaus massiv sein. Gerade Banken und Versicherungen, die keine physischen Produkte anbieten, bef\u00fcrchten, profitable Dienstleistungen durch neue digitale Angebote zu kannibalisieren. Dieser Punkt ist in allen Sektoren bis zu einem bestimmten Grad beobachtbar. Auch die Angst um den Arbeitsplatz und vor Ver\u00e4nderung generell f\u00fchrt zu internen Widerst\u00e4nden. Doch diese \u00c4ngste sind teilweise unbegr\u00fcndet. Denn digitale Gesch\u00e4ftsmodelle l\u00f6sen meist nicht das ganze bestehende Gesch\u00e4ft ab. Vielmehr k\u00f6nnen sie einzelne bestehende Produkte und Dienstleistungen punktuell ersetzen oder erg\u00e4nzen.
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\nEine M\u00f6glichkeit, diese Hindernisse und \u00c4ngste zu \u00fcberwinden, ist die Kooperation mit Start-ups. Dieses Vorgehen ist insbesondere bei Pharmakonzernen verbreitet. Andere Organisationen gr\u00fcnden selbst Spin-offs. Der Vorteil dabei: mehr Flexibilit\u00e4t, unternehmerisches Denken und Innovationsgeist. Zudem sind Start-ups f\u00fcr Fachkr\u00e4fte h\u00e4ufig attraktiver. Die Studie kommt allerdings zum Schluss, dass bisher noch keine dominante Strategie existiert, wie etablierte Organisationen mit Start-ups bestm\u00f6glich kooperieren k\u00f6nnen oder ob sie allenfalls besser in bestehende Strukturen zu integrieren sind. <\/p>\n

Mehr Unterst\u00fctzung erw\u00fcnscht<\/h2>\n


\nDie Digitalisierung in der Schweiz kann und soll durch entsprechende Richtlinien oder F\u00f6rdermechanismen weiter unterst\u00fctzt werden. Ein gutes Beispiel ist das Impulsprogramm zur F\u00f6rderung der Digitalisierung, das 2018 von Innosuisse \u2013 der Schweizerischen Agentur f\u00fcr Innovationsf\u00f6rderung \u2013 lanciert worden ist. Ebenfalls werden \u00fcber die seit 2008 in Kraft getretene Neue Regionalpolitik (NRP) F\u00f6rdergelder f\u00fcr KMU im Bereich Digitalisierung freigegeben.
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\nGrunds\u00e4tzlich verf\u00fcgt die Schweiz \u00fcber ein hervorragendes Bildungssystem, welches in den f\u00fcr die Digitalisierung wichtigen technologienahen Studieng\u00e4ngen jedes Jahr rund 3500 Absolventen hervorbringt. Um den Bedarf an gut ausgebildeten Technologie- und IT-Fachkr\u00e4ften zu stillen, ist dies jedoch zu wenig. Es braucht mehr. Dazu ist nicht nur der Ausbau der relevanten Studieng\u00e4nge n\u00f6tig. Vielmehr m\u00fcssen im ganzen Bildungssystem Digitalisierungsthemen st\u00e4rker integriert werden. Ein gutes Beispiel daf\u00fcr ist etwa die IT-Bildungsoffensive im Kanton St. Gallen.<\/p>\n

  1. Siehe Studie H\u00e4nggi et al. (2020), die Teil des Berichts \u00abForschung und Innovation in der Schweiz 2020<\/a>\u00bb ist. [<\/span>]<\/a><\/li>
  2. Borg et al. (2019). [<\/span>]<\/a><\/li>
  3. Fend und Hofmann (2018). [<\/span>]<\/a><\/li>
  4. Borg et al. (2019). [<\/span>]<\/a><\/li>
  5. Borg et al. (2019). [<\/span>]<\/a><\/li>
  6. Siehe Micha und Koppers (2016). [<\/span>]<\/a><\/li>
  7. Siehe Rudolph und Linzmajer (2014). [<\/span>]<\/a><\/li>
  8. Siehe Rudolph und\u00a0Linzmajer (2014). [<\/span>]<\/a><\/li>
  9. EY (2018). [<\/span>]<\/a><\/li>
  10. BAK Economics (2017). [<\/span>]<\/a><\/li>
  11. McKinsey & Company (2018). [<\/span>]<\/a><\/li>
  12. IDG Communications (2018). [<\/span>]<\/a><\/li>
  13. M\u00fcller (2018). [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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