{"id":106641,"date":"2018-06-25T10:30:22","date_gmt":"2018-06-25T10:30:22","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2018\/06\/jenewein-boehm-07-2018fr\/"},"modified":"2023-08-23T23:02:00","modified_gmt":"2023-08-23T21:02:00","slug":"jenewein-boehm-07-2018","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2018\/06\/jenewein-boehm-07-2018\/","title":{"rendered":"K\u00f6nig, Schwarm und Tr\u00fcffelschwein"},"content":{"rendered":"

Ein guter Eindruck der allgemeinen Gemu\u0308tslage in einer grossen Organisation entsteht beim Besuch der Kantine.[1]<\/a> Aufschluss gibt dabei weniger das servierte Mittagessen als die Gespr\u00e4che, welche die Mitarbeiter untereinander fu\u0308hren. Neben Krautsalat und Bolognese kommt weitgehend ungefiltert auf den Tisch, was die Mannschaft bewegt: die laufende Umstrukturierung, die Ungewissheit \u00fcber die strategische Ausrichtung, die Flut an Prozessen und Gremien. Auf dem Weg zur Geschirrru\u0308ckgabe ist dann h\u00e4ufig der resignierte Satz zu h\u00f6ren: \u00abWer weiss, wohin das alles fu\u0308hren wird.\u00bb H\u00f6rt man genauer hin, wird deutlich, dass der Grad an Verunsicherung und Frustration zunimmt. Firmen, die u\u0308ber Jahrzehnte ihren Markt dominiert und gelenkt haben, scheinen heute vielfach mehr Getriebene als Treiber zu sein. Warum ist das so? <\/p>\n

Welt im Wandel<\/h2>\n


\nErkenntnisse aus der Strategie- und Leadership-Forschung belegen, dass sich die u\u0308bergeordneten Rahmenbedingungen fu\u0308r Organisationen fundamental ge\u00e4ndert haben. Den Kern dieser neuen Dynamik bilden drei Megatrends. Erstens erweitert die Globalisierung das Spielfeld. Globale Absatzpotenziale gehen einher mit mehreren Einflussfaktoren, welche die Entscheidungstr\u00e4ger beachten mu\u0308ssen. Zweitens befeuert die Digitalisierung auf technologischer Ebene eine immer rasantere Wettbewerbsdynamik. Die alten Wettbewerbsvorteile mancher Konzerne werden herausgefordert von agilen Start-ups, die mit digitalen Gesch\u00e4ftsmodellen nicht l\u00e4nger von kostspieligen Ressourcen abh\u00e4ngig sind. Und drittens vollzieht sich im Windschatten dieser Entwicklungen ein gesellschaftlicher Wertewandel: Organisationen mu\u0308ssen heute die heterogenen Ansichten und Eigenarten vieler unterschiedlich tickender Generationen miteinander in Einklang bringen. Besonders die Jungen haben ganz andere Anspr\u00fcche an ihre Arbeit. Statt hierarchische Strukturen und n\u00fcchterne Erfolgskennzahlen als gegeben zu akzeptieren, streben sie nach Gestaltungsfreir\u00e4umen und gesellschaftlichem Beitrag.
\n
\nZusammenfassend spricht die Forschung von einem Unternehmensumfeld, das immer volatiler, unsicherer, komplexer und ambivalenter wird. Schwankungen werden heftiger, Trends kurzlebiger. Wurde fru\u0308her noch mit einem Horizont von zehn Jahren geplant, geht heute so mancher Weltkonzern u\u0308ber zu einer Grobplanung von Jahr zu Jahr. Langfristiger Erfolg scheint heute weniger berechenbar zu sein. Er ist vielmehr abh\u00e4ngig von mehreren, miteinander verflochtenen Einflussfaktoren. W\u00e4hrend die Marktforschung allenfalls Anhaltspunkte liefert, bleiben Kundenwu\u0308nsche heute h\u00e4ufig nebul\u00f6s und unklar. In diesem Umfeld unternehmerische Entscheidungen zu treffen, heisst vielfach, den Mut zu haben, Ambivalenz und Graut\u00f6ne zuzulassen. Gentechnik, Datenschutz, Elektromobilit\u00e4t \u2013 differenzierte Antworten auf die Fragestellungen unserer Zeit bedingen meist ein abw\u00e4gendes \u00abSowohl-als-auch\u00bb statt trennscharfer Unterteilungen in Schwarz und Weiss.
\n
\nDer Wandel an sich ist dabei nicht das Problem. Er wird erst dann zum Problem, wenn Fu\u0308hrungsverantwortliche sich ihm nicht stellen und sich an u\u0308berkommene Leitbilder klammern. Klar ist, dass die prozess- und sicherheitsorientierten Fu\u0308hrungsprinzipien der weitgehend planbaren Achtziger-, Neunziger- und Nullerjahre nicht mehr zur heutigen Welt passen. Was also zeichnet moderne Fu\u0308hrung aus? <\/p>\n

Vom Krieger zum K\u00f6nig<\/h2>\n


\nNicht wenige Fu\u0308hrungskr\u00e4fte beschreiben ihre t\u00e4gliche Arbeit als Krieg. Gemeint ist ein Dauerzustand der Problem- und Krisenbew\u00e4ltigung, in dem klassische Fu\u0308hrungsthemen wie Konzept- und Mitarbeiterentwicklung auf der Strecke bleiben. Diese Sichtweise ist verst\u00e4ndlich. Aber sie ist nicht zielfu\u0308hrend. In der heutigen Umbruchphase sind viele Firmen permanent \u00abovermanaged\u00bb und weitgehend \u00abunderled\u00bb. Das bedeutet: Mehr denn je droht die Gefahr, sich im Mikromanagement zu verlieren, anstatt das Team gesamthaft auf Zukunftskurs zu halten. Dieses Problem wird von immer mehr grossen Organisationen erkannt. Nie war deshalb engagierte Fu\u0308hrung gefragter als heute. Das Ziel muss sein, vom hektischen Feuerl\u00f6schen und nerv\u00f6sen Diskutieren hin zum Gestalten und Handeln zu kommen. Diese Transformation muss auf Fu\u0308hrungsebene selbst vollzogen werden und gleicht in zwei wesentlichen Schritten einer Wandlung vom Krieger zum K\u00f6nig.
\n
\nDazu muss man sich erstens eingestehen, dass effektives F\u00fchren heute nicht mehr bedeuten kann, jede Schlacht allein in der vordersten Reihe zu schlagen. Vielmehr sollte man \u2013 einem wohlwollenden K\u00f6nig gleich \u2013 auf die F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter vertrauen und sie bef\u00e4higen, dieser positiven Erwartungshaltung gerecht zu werden. Diesem Ansatz liegt ein Menschenbild zugrunde, wonach sich Menschen grunds\u00e4tzlich einbringen und engagieren wollen \u2013 sofern man sie l\u00e4sst und dazu ermutigt.
\n
\nZweitens gilt es, die emotionale Komponente von Fu\u0308hrung zu st\u00e4rken. Dies hat nichts mit Esoterik zu tun, sondern mit Kompetenz. Bis heute machen in den meisten Organisationen besonders diejenigen Mitarbeiter Karriere, die in erster Linie fachlich kompetent sind. Dabei wird nur selten ber\u00fccksichtigt, inwiefern diese Menschen andere fu\u0308hren und fu\u0308r gemeinsame Ziele begeistern k\u00f6nnen. Moderne Firmen werden aber gerade diese emotionalen Fu\u0308hrungskompetenzen immer st\u00e4rker beachten m\u00fcssen. <\/p>\n

Den Schwarm aktivieren<\/h2>\n


\nUm die steigende Komplexit\u00e4t im Organisationsumfeld zu meistern, bedarf es der gebu\u0308ndelten Intelligenz aller Mitarbeiter. Gute Entscheidungen sind daher immer mehr das Ergebnis von dezentralen und partizipativen Moderationsprozessen. Hinter der Logik der Schwarmintelligenz steckt die Erkenntnis, dass gelebte Vielfalt langfristig die zunehmende Komplexit\u00e4t besser absorbieren kann als ein mutmassliches Universalgenie allein. Die Fu\u0308hrungskraft von morgen muss deshalb den Schwarm unternehmensweit und u\u0308ber bestehende Silos hinweg aktivieren k\u00f6nnen.
\n
\nDaraus ergeben sich zwei Handlungsfelder. Erstens mu\u0308ssen Fu\u0308hrungskr\u00e4fte mit ihren Mitarbeitern das gemeinsame \u00abWozu\u00bb des t\u00e4glichen Arbeitens sch\u00e4rfen und kommunizieren. Denn aus der Forschung weiss man: Motivationspotenziale auf individueller und organisationaler Ebene werden dann freigesetzt, wenn sich Mitarbeiter an einem u\u0308bergeordneten Sinn orientieren k\u00f6nnen und den eigenen Beitrag als integralen Teil von etwas Gr\u00f6sserem wahrnehmen. Zweitens liegt es im Verantwortungsbereich der F\u00fchrungskraft, ein offenes, vertrauensvolles Klima zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter mit ihren Ideen eigeninitiativ einbringen k\u00f6nnen. Schwarmintelligenz kann sich dann entfalten, wenn es gesch\u00e4tzt und gef\u00f6rdert wird, Dinge zu hinterfragen, Vorschl\u00e4ge einzubringen und in vernu\u0308nftigem Ausmass auch Risiken einzugehen. <\/p>\n

Individuelle St\u00e4rken f\u00f6rdern<\/h2>\n


\nTrotzdem: In regelm\u00e4ssigen Abst\u00e4nden trifft man heute auf Fu\u0308hrungskr\u00e4fte, welche die Sinnhaftigkeit eines positiven, am Mitarbeiter ausgerichteten Fu\u0308hrungsleitbildes bezweifeln. \u00abAlles sch\u00f6n und gut\u00bb, sagen sie dann, \u00ababer bei meiner Truppe wird das alles nicht helfen \u2013 die wollen einfach nicht!\u00bb Diese Einstellung wurde jedoch von der Leadership-Forschung als Ausrede und Trugschluss entlarvt. L\u00e4ngst weiss man: So etwas wie ein schlechtes Team gibt es nicht \u2013 es gibt nur schlechte Leader. Wie ein Tru\u0308ffelschwein sollten daher Chefs die einzigartigen F\u00e4higkeiten ihrer Mitarbeiter identifizieren und deren Potenziale fu\u0308r das gemeinsame Ziel entfalten. Dazu ist es n\u00f6tig, eine empathische, am Erfolg der einzelnen Mitarbeiter interessierte Grundhaltung einzunehmen.
\n
\nEine st\u00e4rkenorientierte Fu\u0308hrungsperson stellt sich in den Dienst des Mitarbeitererfolgs und er\u00f6ffnet M\u00f6glichkeiten zur pers\u00f6nlichen Weiterentwicklung. Aus einem Job wird so die Chance, das eigene Leben zu gestalten und pers\u00f6nlich zu wachsen. Und genau das kann den Unterschied machen in einer Welt, in der Engagement und Einsatz erfolgentscheidender denn je sind. Vorgesetzte, die das verstanden haben, geben ihren Mitarbeitern eine klare Botschaft mit: \u00abDu bist mit Zielen hergekommen, vielleicht sogar mit Tr\u00e4umen. Und du bringst eine Reihe von individuellen St\u00e4rken mit. Jetzt bekommst du die Chance, diese St\u00e4rken einzusetzen und deinen Traum zu leben.\u00bb<\/p>\n

  1. Dieser Artikel basiert auf dem neuesten Buch des Autors: Wolfgang Jenewein (2018). Warum unsere Chefs pl\u00f6tzlich so nett zu uns sind und warum sie es wahrscheinlich sogar ernst meinen. Ecowin Verlag: Wals bei Salzburg. [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Ein guter Eindruck der allgemeinen Gemu\u0308tslage in einer grossen Organisation entsteht beim Besuch der Kantine. Aufschluss gibt dabei weniger das servierte Mittagessen als die Gespr\u00e4che, welche die Mitarbeiter untereinander fu\u0308hren. Neben Krautsalat und Bolognese kommt weitgehend ungefiltert auf den Tisch, was die Mannschaft bewegt: die laufende Umstrukturierung, die Ungewissheit \u00fcber die strategische Ausrichtung, die Flut […]<\/p>","protected":false},"author":4698,"featured_media":22255,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[69,66],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[154],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":4698,"seco_co_author":[4697,0],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Professor f\u00fcr Betriebswirtschaftslehre und Direktor am Institut f\u00fcr Customer Insight (ICI-HSG) an der Universit\u00e4t St. Gallen sowie Leadership-Trainer f\u00fcr renommierte Grosskonzerne und Sportmannschaften","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur d\u2019\u00e9conomie d\u2019entreprise et directeur de l\u2019Institut f\u00fcr Customer Insight (ICI-HSG) de l\u2019universit\u00e9 de Saint-Gall et formateur en leadership pour des groupes renomm\u00e9s et des clubs sportifs","seco_co_authors_post_ocupation":[{"seco_co_author":4697,"seco_co_author_post_occupation_year":"","seco_co_author_post_occupation_de":"Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Institut f\u00fcr Customer Insight (ICI-HSG), Universit\u00e4t St. Gallen","seco_co_author_post_occupation_fr":"Collaborateur scientifique, Institut f\u00fcr Customer Insight (ICI-HSG), universit\u00e9 de Saint-Gall"}],"short_title":"Leitbilder f\u00fcr moderne F\u00fchrungskr\u00e4fte","post_lead":"Die Welt ver\u00e4ndert sich immer schneller, die Zukunft wird immer weniger planbar. Um weiterhin Erfolge feiern zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen Organisationen ihr F\u00fchrungsbild \u00fcberdenken. Drei Leitbilder fu\u0308r ein modernes Fu\u0308hrungsverst\u00e4ndnis.","post_hero_image_description":"Was im Fussball gilt, gilt auch im B\u00fcro: Ein Chef muss empathisch sein und die St\u00e4rken seiner Mitarbeiter erkennen. Ex-YB-Trainer Adi H\u00fctter umarmt Kevin Mbabu.","post_hero_image_description_copyright_de":"Keystone","post_hero_image_description_copyright_fr":"Keystone","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":106644,"main_focus":[156226,156967],"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":106648,"artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"78794","post_abstract":"Angesichts des tiefgreifenden Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft war es nie notwendiger und spannender zugleich, Fu\u0308hrung wieder in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns zu stellen und neu zu denken. Die Globalisierung, die Digitalisierung und ein nach Sinn strebender Wertewandel stellen immer h\u00f6here Anspr\u00fcche an F\u00fchrungskr\u00e4fte. Eine F\u00fchrungskraft sollte sich am Menschen und an der Zukunft orientieren. Sie sollte ihren Mitarbeitern vertrauen, deren pers\u00f6nliche F\u00e4higkeiten f\u00f6rdern und so die Potenziale der gesamten Organisation entfalten. Denn wer sich der Grunddynamik der heutigen Welt bewusst ist und die Bereitschaft hat, die eigene Rolle und Verantwortung als F\u00fchrungskraft noch einmal von Grund auf zu u\u0308berdenken, kann schon heute damit beginnen, fu\u0308r Mitarbeiter und Firmen den Wandel zur Chance zu machen.","magazine_issue":"20180701","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":[4127,0],"korrektor":4139,"planned_publication_date":"20180626","original_files":null,"external_release_for_author":"20180531","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/5af94d1c3c281"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/106641"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4698"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=106641"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/106641\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":126187,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/106641\/revisions\/126187"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4139"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4127"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4697"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4698"}],"acf:post":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/main_focus_post\/156967"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/main_focus_post\/156226"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/22255"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=106641"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=106641"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=106641"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=106641"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=106641"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=106641"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}