{"id":106698,"date":"2018-06-25T10:30:07","date_gmt":"2018-06-25T10:30:07","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2018\/06\/geve-schomburg-07-2018fr\/"},"modified":"2023-08-23T23:02:08","modified_gmt":"2023-08-23T21:02:08","slug":"auf-sicht-segeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2018\/06\/auf-sicht-segeln\/","title":{"rendered":"Auf Sicht segeln"},"content":{"rendered":"

Die \u00abKultur\u00bb sorgt \u00fcber gemeinsame Werte, Glaubenss\u00e4tze, Regeln und Annahmen gr\u00f6sstenteils unbewusst f\u00fcr Orientierung, wenn Menschen allt\u00e4glich miteinander interagieren. Wie bedeutend diese soziokulturelle Ebene ist, wird in den Diskussionen \u00fcber die zuk\u00fcnftige Arbeitswelt immer noch untersch\u00e4tzt. Das zeigen mehrere Kulturstudien zu Arbeit und F\u00fchrung in Deutschland, die das Beratungsunternehmen Nextpractice im Rahmen der Initiative Neue Qualit\u00e4t der Arbeit (INQA) durchgef\u00fchrt hat.[1]<\/a> Die heutigen M\u00f6glichkeiten der Informationsbeschaffung und des -austausches sind nahezu grenzenlos. Gleichzeitig nimmt der Einfluss von Hierarchien auf die kulturpr\u00e4genden Werte und Grundannahmen im Unternehmen immer mehr ab. Beides zusammen f\u00f6rdert eine nie da gewesene Vielfalt an Interessen- und Wertegruppen. Aber Achtung: Wenn diese Vielfalt Br\u00fcche erzeugt und sich oft schleichend herausbildende und unbewusst verankerte kontr\u00e4re Sichtweisen nicht mehr zu einem gemeinsam getragenen Weg verbinden lassen, w\u00e4chst die Gefahr, dass \u00abdie Kultur die Strategie zum Fr\u00fchst\u00fcck isst\u00bb, wie es der Managementguru Peter Drucker formuliert hat. Konkret bedeutet dieses Zitat, dass sich in einem Unternehmen sachlich begr\u00fcndete und vielleicht sogar \u00fcberlebensnotwendige Ver\u00e4nderungen nicht realisieren lassen, wenn kulturelle Bewertungsmuster aufgrund von \u00c4ngsten, Annahmen oder Zuschreibungen eine sachliche Reflexion des Wandels verhindern. Heute scheint diese Gefahr realistischer denn je, wie die Kulturstudien eindringlich aufzeigen. <\/p>\n

Kluft zwischen Realit\u00e4t und Anspruch<\/h2>\n


\nGem\u00e4ss der Mehrheit der deutschen F\u00fchrungskr\u00e4fte widersprechen sich die gelebte, \u00fcberwiegend effizienz- und renditeorientierte F\u00fchrungspraxis und die heutigen kreativit\u00e4ts- und ver\u00e4nderungsorientierten Anforderungen an F\u00fchrung. Das war eines der zentralen Ergebnisse, die 2014 aus einer Studie mit insgesamt 400 F\u00fchrungskr\u00e4ften zum Thema \u00abGute F\u00fchrung\u00bb hervorgingen. Mit einem von Nextpractice entwickelten qualitativ-intuitiven Verfahren wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte in rund zweist\u00fcndigen Tiefeninterviews befragt. Die Kriterien, welche die F\u00fchrungskr\u00e4fte im Kontext von guter F\u00fchrung als wichtig erachten, werden nicht einmal zur H\u00e4lfte erf\u00fcllt. Die Befragten kritisieren eine seit Jahren anhaltende Fehlentwicklung. Ihnen zufolge reichen kleine Schritte nicht mehr aus, um den eigenen Anspruch an gute F\u00fchrung umzusetzen: 78 Prozent fordern einen Paradigmenwechsel in der F\u00fchrungskultur von Effizienz und Ertrag zu Kreativit\u00e4t und Erneuerung (siehe Kasten<\/em>).
\n
\nEin Blick in die Vergangenheit ab 1950 versch\u00e4rft diese Einsch\u00e4tzung noch. Die Schere zwischen gelebter F\u00fchrungspraxis und F\u00fchrungsanforderungen \u00f6ffnet sich seit Jahren immer st\u00e4rker. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind der Ansicht, dass in einer Welt mit zunehmender Komplexit\u00e4t und Dynamik der Grundsatz \u00abSteuerung und Regelung\u00bb zuk\u00fcnftig nicht mehr erfolgreich ist. Trotzdem wird dieses nicht mehr den Anforderungen entsprechende Prinzip guter F\u00fchrung immer noch h\u00e4ufig praktiziert.
\n
\nMit abnehmender Planungssicherheit bieten auch die traditionellen Managementwerkzeuge wie Zielvereinbarungen und Controlling keine ad\u00e4quaten L\u00f6sungen mehr f\u00fcr die heutigen und zuk\u00fcnftigen Herausforderungen. Der Glaube daran erh\u00e4lt maximal die Illusion aufrecht, alles im Griff zu haben. Im schlimmsten Fall verhindert er sogar, dass sich Unternehmen mit den ver\u00e4nderten Dynamiken auseinandersetzen. Das Gleiche gilt f\u00fcr Organisationsstrukturen wie die klassische Linienhierarchie, welche die Befragten klar ablehnen. Doch was sind die Alternativen?
\n
\nUnter \u00abguter F\u00fchrung\u00bb verstehen die befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte etwas, das man als \u00abprofessionelles Segeln auf Sicht\u00bb bezeichnen k\u00f6nnte. Ihnen zufolge ist diese F\u00fchrungsform am ehesten in kooperativen Netzwerken m\u00f6glich. Diese Netzwerke sind nicht auf Wettbewerb, sondern auf einen gemeinschaftlichen Nutzen und auf Wertsch\u00f6pfung zum Wohle aller Beteiligten ausgerichtet. Ein Kernelement dabei ist, dass man sich kreativ an schnell ver\u00e4ndernde Umweltbedingungen anpassen kann. Orientierung in der Instabilit\u00e4t, Agilit\u00e4t und die F\u00e4higkeit, ergebnisoffene Prozesse zu gestalten, werden zu wichtigen Schl\u00fcsselkompetenzen. <\/p>\n

Kein einheitliches Bild<\/h2>\n


\nDer Wandel der Arbeitswelt durch die Automatisierung, die Flexibilisierung und die Digitalisierung betrifft allerdings nicht nur die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Auch die Erwerbspersonen haben diese tiefgreifenden Ver\u00e4nderungen miterlebt. Die 2016 durchgef\u00fchrte repr\u00e4sentative Studie \u00abWertewelten Arbeiten 4.0\u00bb mit 1000 Erwerbspersonen zeigt: Aktuell empfinden nur 20 Prozent der Erwerbenden ihre Arbeitssituation als nahezu ideal. F\u00fcr knapp 50 Prozent ist sie weit davon entfernt. Ein Grossteil verbindet mit der heutigen Arbeitswelt \u00fcberwiegend Druck und Stress. Der Blick in die Zukunft ist zum Teil aber auch optimistisch: Fast die H\u00e4lfte der Befragten erwartet, dass im Jahr 2030 die eigene Arbeitssituation nahe an ihrem Idealbild liegen wird.
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\nDie Studie zeigt zudem, dass in unserer Arbeitsgesellschaft unerwartet vielf\u00e4ltige und gegens\u00e4tzliche Vorstellungen davon existieren, was das Idealbild von Arbeit angeht. Im Vergleich mit der Kulturstudie zu guter F\u00fchrung f\u00e4llt eines auf: Hatten die F\u00fchrungskr\u00e4fte trotz aller Unterschiedlichkeit noch einen einheitlichen Werteraum, so zerf\u00e4llt dieser Werteraum bei den Erwerbspersonen in sieben klar voneinander unterscheidbare Wertekorridore (siehe Tabelle<\/em>). Diese sind so unterschiedlich, dass man sie durchaus als verschiedene Wertewelten bezeichnen kann. Soziodemografische Merkmale wie Einkommen, Geschlecht oder ethnische Herkunft haben kaum einen Einfluss darauf, zu welcher dieser Wertewelten eine Person geh\u00f6rt.
\n
\nDasselbe gilt f\u00fcr das Alter: J\u00fcngere Erwerbspersonen unterscheiden sich nicht systematisch von anderen Altersklassen. Man kann also das Vorurteil begraben, dass die Generationen Y oder Z eine eigene Wertewelt bilden. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Demokratisierung des Unternehmens, die Aufl\u00f6sung von Grenzen zwischen Erwerbs- und Privatleben (sogenanntes Work-Life-Blending) oder Diversit\u00e4t sind keine Moden, die unsere junge Generation mitbringt. Sie sind eher Ausdruck von sich grunds\u00e4tzlich wandelnden und vielf\u00e4ltigeren Bed\u00fcrfnissen in unserer Arbeitsgesellschaft. <\/p>\n

Vorstellungen von Arbeit in Deutschland zerfallen in 7 Wertewelten<\/h3>\n

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Vorstellung von \u00abguter Arbeit\u00bb<\/strong><\/td>\n

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Anteil der Befragten, in %<\/strong><\/td>\n


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1<\/td>\n

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Sorgenfrei von der Arbeit leben k\u00f6nnen<\/td>\n

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28<\/td>\n


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2<\/td>\n

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In einer starken Solidargemeinschaft arbeiten<\/td>\n

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9<\/td>\n


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3<\/td>\n

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Den Wohlstand hart erarbeiten<\/td>\n

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15<\/td>\n


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4<\/td>\n

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Engagiert H\u00f6chstleistung erzielen<\/td>\n

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11<\/td>\n


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5<\/td>\n

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Sich in der Arbeit selbst verwirklichen<\/td>\n

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10<\/td>\n


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6<\/td>\n

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Balance zwischen Arbeit und Leben finden<\/td>\n

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14<\/td>\n


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7<\/td>\n

<\/p>\n

Sinn ausserhalb seiner Arbeit suchen<\/td>\n

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13<\/td>\n


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\n<\/tbody>\n


\n<\/table>\n


\nQuelle: nextpractice GmbH (2016). Wertewelten Arbeiten 4.0<\/span> <\/p>\n

Arbeitnehmer f\u00fcrchten Digitalisierung<\/h2>\n


\nEs gibt aber auch einen Punkt, in dem sich die Befragten relativ einig sind. Dieser kann aber nicht zuversichtlich stimmen: Mehr als die H\u00e4lfte aller Erwerbspersonen in Deutschland bewertet die Digitalisierung als Bedrohung oder macht sie f\u00fcr die verschlechterten Arbeitsbedingungen verantwortlich. Auch hier gilt: Ohne einen Kulturwandel, der zu einer neugierigen, proaktiven Auseinandersetzung mit den neuen M\u00f6glichkeiten f\u00fchrt, werden wir die Digitalisierung nicht erfolgreich gestalten k\u00f6nnen.
\n
\nOb wir unsere Reise in eine digitalisierte Zukunft erfolgreich gestalten, liegt zuerst in den H\u00e4nden der handelnden F\u00fchrungskr\u00e4fte. Ihre Aufgabe ist es, gerade in Zeiten eines grundlegenden Wandels, die bestehenden Kulturmuster infrage zu stellen. Denn diese verhindern m\u00f6glicherweise die notwendigen Ver\u00e4nderungen.
\n
\nF\u00fcr einen erfolgreichen Wandel braucht es auch eine neue Kultur mit ver\u00e4nderten Werten, Glaubenss\u00e4tzen, Regeln und Vereinbarungen. Die unterschiedlichen Wertegruppen, die sich mit hoher Wahrscheinlichkeit in den meisten Unternehmen wiederfinden und dort Reibungsverluste oder gar Konflikte erzeugen, sollte man auf diese Reise mitnehmen. Zwar wird Diversit\u00e4t in den Unternehmen die Zukunft sein, doch es gilt zu verhindern, dass die Unternehmenskultur dadurch ihre Funktion als Orientierungssystem verliert und sich der Identit\u00e4tskern aufl\u00f6st. Es ist Zeit, zu handeln und die Zukunft der Arbeitswelt gemeinsam zu gestalten. Wir brauchen ein solidarisches und kooperatives Miteinander, das dem Ziel folgt, mit engagierten Menschen eine resiliente neue Arbeitswelt zum Wohle vieler zu schaffen. Nur so k\u00f6nnen wir die aktuellen Herausforderungen mit intelligenten L\u00f6sungen meistern und Neuem wachsam begegnen.<\/p>\n

  1. Die ausf\u00fchrlichen Ergebnisse der Studien finden Sie online auf nextpractice-forum.de<\/a>. [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Mit der Zeit sollen diese Teams zunehmend durch selbst organisierende Netzwerke erg\u00e4nzt oder ersetzt werden. Das soll die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden erh\u00f6hen und die Kosten der Zusammenarbeit verringern. F\u00fcr die gemeinsame Ausrichtung braucht es aber auch weiterhin Regeln und eine attraktive Vision. Die Aufgabe der F\u00fchrungspersonen ist es dann, die Rahmenbedingungen zu definieren, Sinnzusammenh\u00e4nge zu vermitteln und die wachsende Eigendynamik der Mitarbeiter zu kanalisieren. Schliesslich werden die Unternehmensaktivit\u00e4ten in einen stabilisierenden Wertekanon eingebettet. 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