{"id":106797,"date":"2018-06-18T10:30:25","date_gmt":"2018-06-18T10:30:25","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2018\/06\/gassmann-lingens-07-2018fr\/"},"modified":"2023-08-23T23:02:30","modified_gmt":"2023-08-23T21:02:30","slug":"gassmann-lingens-07-2018","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2018\/06\/gassmann-lingens-07-2018\/","title":{"rendered":"Das Ende des Branchendenkens"},"content":{"rendered":"

Von den rund 190 Billionen Dollar Umsatz, der im Jahr 2025 von allen Unternehmen weltweit erwirtschaftet wird, sollen fast 30 Prozent \u00fcber die heutigen Branchengrenzen hinweg fliessen. Das sch\u00e4tzt eine Studie[1]<\/a> des Unternehmensberaters McKinsey. Die Studie erwartet, dass sich die heute mehreren Hundert Branchen in Zukunft auf nur noch zw\u00f6lf \u00fcbergreifende Komplexe wie beispielsweise \u00abReise und Hospitalit\u00e4t\u00bb, \u00abMobilit\u00e4t\u00bb oder \u00abBildung\u00bb verdichten werden. Welche Bereiche genau \u00fcberleben, ist zum jetzigen Zeitpunkt noch h\u00f6chst spekulativ. Sicher ist jedoch, dass sich die Branchen massiv ver\u00e4ndern werden und sich entlang von Kundenerlebnissen und -prozessen auf einem h\u00f6heren Aggregationslevel neu strukturieren. Diese neue Aggregationsebene ist typischerweise das sogenannte Business-Ecosystem. <\/p>\n

Neue M\u00e4rkte erobern<\/h2>\n


\nDie Idee eines Business-Ecosystems ist sehr einfach. Eine Gruppe von ungef\u00e4hr drei bis zehn Firmen erbringt gemeinsam eine Leistung f\u00fcr den Kunden, die ein einzelnes dieser Unternehmen nicht allein erbringen k\u00f6nnte. Im besten Fall ist diese Leistung nicht nur die Addition der Einzelbeitr\u00e4ge aller Beteiligten, sondern mehr als das. Eins plus eins sollte also nicht zwei, sondern m\u00f6glichst drei ergeben. Das geht jedoch nur, wenn alle Partner auf ein gemeinsames Kundenbed\u00fcrfnis \u2013 die sogenannte Value Proposition \u2013 hinarbeiten und daf\u00fcr eng vernetzt sind. Eine zentrale Firma orchestriert dabei diese enge Vernetzung.
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\nDie Adressierung des Kundenbed\u00fcrfnisses kann dabei zwei Auspr\u00e4gungen haben. Eine M\u00f6glichkeit ist, dass sich die Ecosystem-Partner gemeinsam auf ein spezifisches Kundenbed\u00fcrfnis fokussieren, das sie alleine nicht erf\u00fcllen k\u00f6nnen. Ein Beispiel ist das Start-up Tailored Fits aus Horw, das gemeinsam mit seinen Partnern Sohlen anbietet, die dank 3-D-Druck passgenau auf den Fuss des Kunden hergestellt werden. Die andere Variante, wie eine Value Proposition verbessert werden kann, ist das Erbringen eines gemeinsamen Leistungsb\u00fcndels, das beispielsweise eine gesamte \u00abCustomer Journey\u00bb abdeckt. Genau das macht das Ecosystem Home der Schweizer Helvetia-Versicherung. Mit Home will man dem Kunden nicht mehr einzelne Versicherungsl\u00f6sungen wie Hausrats- oder Haftpflichtversicherung anbieten, sondern rund ums Thema Wohnen den gesamten Weg des Kunden abdecken. Dieser beinhaltet alles: von der Suche nach der Unterkunft \u00fcber den Um- und Einzug und die Versicherung bis hin zu Wohnen und Renovieren. Wie bei Tailored Fits kommen die einzelnen Leistungen von spezialisierten Partnern, die allerdings eng durch die Helvetia-Versicherung orchestriert und abgestimmt werden.
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\nDie Vorteile eines Business-Ecosystems liegen auf der Hand: Firmen k\u00f6nnen gemeinsam mit ihren Partnern \u00fcberlegene Produkte und Dienstleistungen kreieren und sich damit neue M\u00e4rkte erschliessen. Zudem k\u00f6nnen sie sich in den bestehenden M\u00e4rkten Wettbewerbsvorteile gegen\u00fcber klassischen Produktanbietern verschaffen. \u00dcber ihre Partner erhalten sie Zugang zu Kunden, Kompetenzen oder Ressourcen, \u00fcber die sie selber nicht verf\u00fcgen und die sie daher kostspielig aufbauen m\u00fcssten. Die enge Zusammenarbeit mit den Partnern bedeutet aber auch eine Abh\u00e4ngigkeit. Diese ist umso gr\u00f6sser, je intensiver die Partner miteinander vernetzt und damit schwerer austauschbar sind. Bricht einer dieser Partner weg, bricht im schlimmsten Fall auch die Value Proposition und damit das ganze Ecosystem zusammen. Ausserdem erzeugen die intensiven Abstimmungen zwischen den Partnern einen hohen Orchestrierungsaufwand.
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\nBei einem Ecosystem besteht deshalb immer auch ein Zielkonflikt: auf der einen Seite eine verbesserte Value Proposition, auf der anderen Seite zunehmender Orchestrierungsaufwand und die Abh\u00e4ngigkeit zwischen den Partnern. Dies ist auch der Grund, warum Business-Ecosystems erst in den letzten Jahren so stark aufgekommen sind: Denn nur die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien machten es m\u00f6glich, den Orchestrierungsaufwand so weit zu senken, dass ein Business-Ecosystem wirtschaftlich Sinn macht. Trotz den Herausforderungen f\u00fcr das Management kommen Akademiker wie auch Praktiker immer mehr zum Schluss, dass die Zukunft durch Business-Ecosystems gepr\u00e4gt sein wird. Diesem Trend wird sich keine Firma entziehen k\u00f6nnen. <\/p>\n

Branchen werden neu geordnet<\/h2>\n


\nDas Denken in Branchen und Produkten wird durch das Denken in \u00fcbergreifenden Kundenbed\u00fcrfnissen ersetzt. \u00abIch komme aus der Versicherungswelt \u2013 in welcher Branche arbeiten Sie?\u00bb Diese Standardfrage, die bei jedem Networking-Event gestellt wird, geh\u00f6rt dann der Vergangenheit an. In einem Ecosystem kooperieren Firmen verschiedenster Herkunft und kreieren gemeinsam eine \u00fcberlegene Leistung f\u00fcr den Kunden. Wenn die Helvetia-Versicherung die gesamte Customer Journey im Bereich Wohnen abdecken wird, ist sie weit mehr als eine Versicherung.
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\nDas hat Konsequenzen. Wenn sich Business-Ecosystems durchsetzen, werden nicht mehr Firmen mit einzelnen Produkten um die Gunst des Kunden k\u00e4mpfen. Stattdessen werden Ecosystems miteinander konkurrieren, und sie werden versuchen, die kleinste oder schw\u00e4chste Firma aus einem anderen Ecosystem herauszukaufen. Aufgrund der engen Verbindung zwischen allen Partnern wird das andere Ecosystem dadurch gesch\u00e4digt oder sogar zerst\u00f6rt. Jedes Ecosystem ist daher nur so stark wie der schw\u00e4chste Partner. Die Bindung der Partner an den Orchestrator wird somit essenziell. Ankerpunkte des Ecosystems, wie etwa das Schweizer Start-up Moneypark im Ecosystem der Helvetia-Versicherung, werden daher h\u00e4ufig durch \u00dcbernahmeaktivit\u00e4ten an den Orchestrator gebunden.
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\nDer Wettbewerb zwischen den Business-Ecosystems wird auch zu Investitionen in Firmen aus eigenen und konkurrierenden Ecosystems f\u00fchren. Der Wert dieser akquirierten Firmen besteht dann nicht alleine aus dem Wert, den diese dem neuen Ecosystem bringen werden, sondern genauso aus dem Schaden, den sie durch das Herausl\u00f6sen dem gegnerischen Ecosystem zuf\u00fcgen werden. Dar\u00fcber hinaus steigt der Wert auch mit der F\u00e4higkeit, ein Ecosystem zu orchestrieren. F\u00fcr einen guten Orchestrator werden strategische Investoren auch bereit sein, eine Pr\u00e4mie zu zahlen. So hat die Akquisition des Start-ups Moneypark durch die Helvetia-Versicherung f\u00fcr einen dreistelligen Millionenbetrag bei vielen Beobachtern f\u00fcr Erstaunen gesorgt. Der Wert von Moneypark f\u00fcr die Helvetia bemisst sich jedoch nicht nur aus dem Wert der Firma an sich, also dem \u00fcblichen \u00abMultiple\u00bb auf den Umsatz. Vielmehr soll Moneypark ein wichtiger Ankerpunkt im Ecosystem Home der Helvetia werden und hat damit einen Wert, der \u00fcber ein traditionelles Investorenverst\u00e4ndnis hinausgeht. <\/p>\n

Aus Konkurrenten werden Partner<\/h2>\n


\nBei einer Wachstumsstrategie im traditionellen Management werden neue M\u00e4rkte anhand der Marktattraktivit\u00e4t und des Vorhandenseins von Wettbewerbern im Segment bewertet: Bei zu vielen starken Firmen, die bereits im Markt aktiv sind, ist ein Markteintritt meist nicht empfehlenswert \u2013 unabh\u00e4ngig von der grunds\u00e4tzlichen Attraktivit\u00e4t. Doch Business-Ecosystems unterliegen einer anderen Logik: Starke Player im Markt sind eine Grundvoraussetzung. Denn ohne starke Partner kann kein leistungsf\u00e4higes Ecosystem aufgebaut werden. Ein Beispiel ist das Ecosystem Green Class von BMW Schweiz. Auf dieser Basis m\u00f6chte der traditionell prim\u00e4r auf Autos und Motorr\u00e4der fokussierte deutsche Traditionshersteller entlang der Customer Journey im Bereich Mobilit\u00e4t wachsen. Statt Autos soll Mobilit\u00e4t verkauft werden, und die beinhaltet auch Zugfahren und Bikesharing. Aus traditioneller Sicht ist dieser Schritt absurd. Denn BMW verf\u00fcgt \u00fcber keine nennenswerten Kompetenzen im Bereich Schienenverkehr oder Bikesharing und kann deshalb kaum mit den dort schon vorhandenen Firmen wie den SBB konkurrieren. In der Logik eines Ecosystems sind diese potenziellen Konkurrenten jedoch Partner. Beim Ecosystem Green Class sind also auch Partner wie die SBB, Park and Ride, Mobility Carsharing und Publibike.
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\nDie Produkte von Business-Ecosystems haben traditionellen Produkten gegen\u00fcber einen Wettbewerbsvorteil. Um konkurrenzf\u00e4hig zu bleiben, wird es f\u00fcr Firmen essenziell, sich in Business-Ecosystems zu engagieren. Dies setzt die Bereitschaft und die F\u00e4higkeit voraus, mit anderen Firmen offen und auf Augenh\u00f6he zusammenzuarbeiten. Ein Beispiel ist das Start-up Blue ID. Es bietet Kunden die M\u00f6glichkeit, \u00fcber einen tempor\u00e4r g\u00fcltigen Zugangscode auf dem Smartphone die T\u00fcren von speziell ausger\u00fcsteten Fahrzeugen zu \u00f6ffnen. Bei der Entwicklung dieser L\u00f6sung arbeiten die Spezialisten von Blue ID Hand in Hand mit Mitarbeitern von grossen Automobilfirmen und Autovermietungen. Das w\u00e4re sicherlich ein Albtraum f\u00fcr viele traditionell denkende Entwicklungsleiter, die in Firmengrenzen und Geheimhaltung denken und stolz auf die spezifische Kultur des eigenen Entwicklungsteams sind. <\/p>\n

Chancen f\u00fcr Kleinunternehmen<\/h2>\n


\nEin Vorteil von grossen gegen\u00fcber kleinen und mittleren Unternehmen sind Skaleneffekte sowie die \u00fcberlegene Ausstattung mit Ressourcen. Doch Ecosystems k\u00f6nnen mit Grossunternehmen zumindest gleichziehen oder sie sogar \u00fcbertreffen. Denn in einem Ecosystem k\u00f6nnen mehrere Spezialisten kooperieren, die jeweils in ihrem Feld hervorragende Ressourcen und hohe St\u00fcckzahlen erreichen. Tailored Fits beispielsweise orchestriert als Start-up mit lediglich zwei Mitarbeitern ein Netzwerk aus spezialisierten Partnern und fordert damit die Riesen der Sportartikel-Branche heraus. Flexible und auf ihre Kernkompetenzen bedachte KMU und Start-ups sind deshalb die kommenden Player in einer von Ecosystems dominierten Wirtschaft. Das sind gute Aussichten f\u00fcr die von KMU dominierte Schweizer Wirtschaft!
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\nDas Management von Business-Ecosystems liegt an der Schnittstelle mehrerer traditioneller Funktionalbereiche wie z. B. Vertrieb, Business Development, Partnermanagement, Strategie und Innovation. Das Ecosystem-Management beinhaltet Aspekte dieser Bereiche und substituiert sie mitunter sogar wie etwa beim Vertrieb von Produkten \u00fcber Ecosystem-Partner anstatt \u00fcber den eigenen Vertrieb. Ecosystem-Manager haben daher eine Schnittstellenposition. Wichtig f\u00fcr diese Aufgabe ist es, dass der Manager eine empathische Person ist, die es schafft, die Beziehungen mit den Mitarbeitern der involvierten Partnerunternehmen zu pflegen. Gerade in der Schweizer Wirtschaftswelt, die auf Vertrauen basiert, ist dies ein nicht zu untersch\u00e4tzender Aspekt. Das Management eines Ecosystems wird auch in Zukunft keine Arbeit mit geregelten Zeiten sein. Insbesondere bei der gemeinsamen Produktentwicklung und in der Anfangsphase entstehen immer wieder Probleme, die oft auch ausserhalb der \u00fcblichen Arbeitszeiten gel\u00f6st werden m\u00fcssen. In Ecosystems mit internationalen Partnern sind zudem interkulturelle Kompetenz, Mehrsprachigkeit und Interdisziplinarit\u00e4t essenziell. Und schliesslich darf die firmenpolitische Komponente nicht vergessen werden. Denn oftmals kanibalisieren Initiativen von Ecosystems das Kerngesch\u00e4ft oder stellen eine neue, firmeninterne Konkurrenz dar. Ein Ecosystem-Manager braucht deshalb auch viel politisches Geschick und Verst\u00e4ndnis.<\/p>\n

  1. Atluri, Venkat; Miklos Dietz und Nicolaus Henke (2017). Competing in a World of Sectors Without Borders<\/a>, in: McKinsey Quarterly 3-2017. [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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