Briten an der Spitze<\/strong><\/h2>\nEin Ressourcenvergleich basierend auf dem Jahr 2014 zwischen Aussenwirtschaftsf\u00f6rderorganisationen der Industriel\u00e4nder Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Japan, \u00d6sterreich und der Schweiz zeigt erhebliche Unterschiede bei der finanziellen Ausstattung (siehe Tabelle<\/em>): Die britische Organisation UK Trade & Investment (UKTI) ist mit einem Budget f\u00fcr die Exportf\u00f6rderung von umgerechnet 260 Millionen Euro Spitzenreiterin. Die deutschen Auslandshandelskammern (AHK) mit 180 Millionen Euro und Business France mit 140 Millionen Euro stellen das Mittelfeld dar, w\u00e4hrend Aussenwirtschaft Austria mit 89 Millionen Euro und Switzerland Global Enterprise mit umgerechnet 29 Millionen Euro deutlich kleinere Budgets zur Verf\u00fcgung haben. Das Budget der Japan External Trade Organization (Jetro) wird nicht ver\u00f6ffentlicht, d\u00fcrfte aufgrund der ersichtlichen Ressourcenausstattung jedoch wohl im oberen Bereich angesiedelt sein.<\/p>\nSetzt man die Budgets in Relation zum BIP, zeigt sich ein etwas anderes Bild: Relativ betrachtet, stehen in \u00d6sterreich f\u00fcr die Exportf\u00f6rderung mit klarem Abstand die h\u00f6chsten Mittel zur Verf\u00fcgung; an zweiter Stelle folgt Grossbritannien. Deutschland, Frankreich und die Schweiz setzen hingegen bedeutend weniger Mittel ein.<\/p>\n
Deutliche Differenzen gibt es auch beim Anteil der \u00f6ffentlichen Finanzierung am Gesamtbudget. So werden UKTI und Jetro zu einem hohen Grad staatlich finanziert und erwirtschaften nur einen kleinen Teil ihres Budgets mit Dienstleistungen. Bei Business France und S-GE liegt der Drittmittelanteil mit gut einem Viertel etwas h\u00f6her \u2013 beide Organisationen finanzieren sich jedoch zum gr\u00f6ssten Teil aus staatlichen Mitteln.<\/p>\n
Erheblich geringer ist der Staatsanteil bei Aussenwirtschaft Austria und dem deutschen AHK-Netz. In \u00d6sterreich speist sich das Budget grunds\u00e4tzlich aus den Beitr\u00e4gen der gesetzlich verpflichtenden Mitgliedschaft s\u00e4mtlicher Unternehmen bei der Wirtschaftskammer \u00d6sterreich. Dar\u00fcber hinaus stehen derzeit zeitlich befristet staatliche Mittel \u00fcber die Initiative \u00abgo-international\u00bb zur Verf\u00fcgung, die Unternehmen bei der Erschliessung sogenannter Zukunftsm\u00e4rkte unterst\u00fctzen soll. Aufgrund dieser Mittel betr\u00e4gt der \u00f6ffentliche Anteil aktuell 16 Prozent. In Deutschland tr\u00e4gt die allgemeine Bundeszuwendung ein F\u00fcnftel zum Gesamtbudget bei.<\/p>\n
Merkliche Unterschiede finden sich auch bei der Anzahl Mitarbeiter und bei der internationalen Pr\u00e4senz. Mit 176 Standorten in 110 L\u00e4ndern verf\u00fcgt die britische UKTI \u00fcber das dichteste und am weitesten ausgebaute Netz an Aussenposten. Die deutschen Auslandshandelskammern verf\u00fcgen demgegen\u00fcber zwar \u00fcber weniger Standorte, daf\u00fcr sind mehr Mitarbeiter im Ausland t\u00e4tig als bei den Briten. Switzerland Global Enterprise rangiert mit Business-Hubs in 21 L\u00e4ndern am unteren Ende der Skala. Zum Vergleich: Aussenwirtschaft Austria ist in 70 Staaten pr\u00e4sent. Gleichzeitig verf\u00fcgt S-GE mit insgesamt 180 Angestellten mit deutlichem Abstand \u00fcber am wenigsten Personal und auch \u00fcber die niedrigste durchschnittliche Mitarbeiterzahl pro Standort im Ausland.<\/p>\n
Sechs Exportf\u00f6rderer im Vergleich (2014)<\/h3>\n
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<\/p>\n
\n\n\n<\/td>\n Deutsche Auslandshandelskammern<\/strong><\/td>\nBusiness France<\/strong><\/td>\nUKTI (Grossbritannien)<\/strong><\/td>\nJapan External Trade Organization<\/strong><\/td>\nAussenwirtschaft Austria<\/strong><\/td>\nSwitzerland Global Enterprise<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n\nRechtsform<\/td>\n Privatrechtliche Vereine<\/td>\n EPIC
\n(Unternehmen nach \u00f6ffentlichem Recht)<\/td>\n Verwaltungseinheit<\/td>\n \u00d6ffentliches Unternehmen mit Sonderaufgaben<\/td>\n Abteilung einer K\u00f6rperschaft des \u00f6ffentlichen Rechts (Wirtschaftskammer \u00d6sterreich)<\/td>\n Privatrechtlicher Verein<\/td>\n<\/tr>\n \nTr\u00e4ger<\/td>\n Privat<\/td>\n Staat<\/td>\n Staat<\/td>\n Privat und Staat<\/td>\n Privat<\/td>\n Privat und Staat<\/td>\n<\/tr>\n \nBudget (in Mio. Euro)<\/td>\n 180<\/td>\n 140<\/td>\n 260<\/td>\n k. A.<\/td>\n 89<\/td>\n 29<\/td>\n<\/tr>\n \nBudget relativ zum BIP (in Promille)<\/td>\n 0,06<\/td>\n 0,07<\/td>\n 0,11<\/td>\n k. A.<\/td>\n 0,27<\/td>\n 0,05<\/td>\n<\/tr>\n \nAnteil \u00f6ffentliche Finanzierung am Budget (in Prozent)<\/td>\n 20<\/td>\n 72<\/td>\n 93<\/td>\n 89<\/td>\n 16a<\/sup><\/td>\n72<\/td>\n<\/tr>\n \nAnzahl Mitarbeitende (VZ\u00c4) im In- und Ausland<\/td>\n 1930<\/td>\n 1500<\/td>\n 1900<\/td>\n 1540<\/td>\n 800<\/td>\n 180<\/td>\n<\/tr>\n \nAnzahl L\u00e4nder<\/td>\n 90<\/td>\n 70<\/td>\n 110<\/td>\n 54<\/td>\n 70<\/td>\n 21<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\na<\/sup>Staatliche Beitr\u00e4ge im Rahmen der zeitlich befristeten Initiative \u00abgo-international\u00bb<\/p>\nQuelle: Hauser et al. (2016) \/ Die Volkswirtschaft<\/span><\/p>\nStaatliche Beteiligung steigert Kontrollen
\n<\/strong><\/h2>\nUm die Leistungen und Wirkungen ihrer Angebote zu \u00fcberpr\u00fcfen, \u00fcberwachen die Aussenwirtschaftsf\u00f6rderorganisationen die Resultate ihrer Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeiten mit verschiedenen Instrumenten und Systemen. Hier stellt sich die Frage, mit welcher Intensit\u00e4t sie dies tun. Basierend auf drei Kriterien, wurde ein Index f\u00fcr die Intensit\u00e4t der Erfolgskontrolle erstellt. Das erste Kriterium bezieht sich auf die \u00abKey Performance Indicators\u00bb. Es misst Anzahl und Zweckm\u00e4ssigkeit der verwendeten Kennzahlen und Zielvorgaben. Das zweite Kriterium bewertet die eingesetzte Methodik bez\u00fcglich Validit\u00e4t und Objektivit\u00e4t und das dritte das Reporting (Umfang\/Tiefe, H\u00e4ufigkeit).<\/p>\n
Festzustellen ist zum einen, dass die untersuchten Organisationen ihre Leistungen und Wirkungen unterschiedlich intensiv und fundiert messen. Zum anderen besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Intensit\u00e4t der Erfolgskontrolle und der Finanzierung der Exportf\u00f6rderung durch die \u00f6ffentliche Hand: je h\u00f6her der Anteil \u00f6ffentlicher Finanzierung am Budget, desto intensiver die Erfolgskontrolle (siehe Abbildung<\/em>). Aufgrund dieser empirischen Evidenz ist zu vermuten, dass eine ausgepr\u00e4gte finanzielle Beteiligung der \u00f6ffentlichen Hand zu einer verst\u00e4rkten Erfolgskontrolle f\u00fchrt. Der staatliche Auftraggeber beeinflusst die Erfolgskontrolle in der Exportf\u00f6rderung somit erheblich.<\/p>\nRelation zwischen \u00f6ffentlicher Finanzierung und Erfolgskontrolle<\/h3>\n
![\"Derungs_Hauser_DE\"](\"http:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/content\/uploads\/2016\/07\/Bildschirmfoto-2016-07-13-um-16.21.11.png\")
\n<\/strong><\/p>\nEigene Darstellung \/ Die Volkswirtschaft<\/span><\/p>\nDatenerhebung gewinnt an Bedeutung<\/strong><\/h2>\nAus den Fallbeispielen lassen sich folgende stilisierte Fakten ableiten: Die Mehrheit der untersuchten F\u00f6rderorganisationen st\u00fctzt sich nicht nur auf ein rein finanzielles Controlling, sondern verfolgt einen umfassenden und systematischen Ansatz zur Leistungs- und Wirkungsmessung. Implizit orientieren sie sich an der Wirkungskette der eingesetzten Ressourcen, den damit erbrachten Leistungen, den entstandenen Kundenwirkungen sowie den induzierten volkswirtschaftlichen Wirkungen. Ziel ist es, die erbrachten Leistungen und induzierten Wirkungen wiederholt zu messen, um daraus Ver\u00e4nderungen in der Leistungs- und Wirkungsf\u00e4higkeit \u00fcber die Zeit zu erfassen.<\/p>\n
Auff\u00e4llig ist, dass die F\u00f6rderorganisationen vermehrt danach streben, einzelbetriebliche, quantitativ-finanzielle Daten ihrer Kunden zu erheben. So wird zum Beispiel untersucht, wie sich der Dienstleistungsbezug auf Gewinn und Produktivit\u00e4t der betreuten Unternehmen auswirkt. Dabei ist ein Trend in Richtung \u00abFollow-up\u00bb-Befragung zu erkennen, das heisst, die Kunden werden systematisch einige Monate nach dem Dienstleistungsbezug zu den eingetretenen Wirkungen im Unternehmen befragt. Diese Interviews werden auch dazu genutzt, die Kundenbindung zu erh\u00f6hen und Massnahmen zur Qualit\u00e4tssicherung abzuleiten.<\/p>\n
Die Messung volkswirtschaftlicher Wirkungen (zum Beispiel die Anzahl unterst\u00fctzter Arbeitspl\u00e4tze, die H\u00f6he der durch die F\u00f6rderung induzierten Exporte) ist nach wie vor mit grossen methodischen Herausforderungen verbunden. Zwar er\u00f6ffnen neuere statistische Methoden die M\u00f6glichkeiten, volkswirtschaftliche Effekte zu messen. Diese sind aber aufwendig und werden meist nur im Rahmen von umfassenden Programmevaluationen eingesetzt.<\/p>\n
IT-Infrastruktur zentral<\/strong><\/h2>\nEine systematische Erfolgskontrolle bindet ausserdem erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen \u2013 sch\u00e4tzungsweise bis zu 5 Prozent des Jahresbudgets. In den letzten Jahren wurde die Professionalit\u00e4t der Leistungs- und Wirkungsmessung deutlich erh\u00f6ht und dazu erhebliche Investitionen in die IT-Infrastruktur get\u00e4tigt. Insbesondere das sogenannte Customer-Relationship-Management (CRM) erm\u00f6glicht es, die Kundenhistorie und die Kundenbeziehungen abzubilden. Auf dieser Grundlage lassen sich Leistungskennzahlen messen und aussagekr\u00e4ftige Analysen durchf\u00fchren.<\/p>\n
Oft werden sowohl f\u00fcr die Datenerhebung als auch zur Datenanalyse externe Befragungsinstitute beigezogen. Einige Organisationen beauftragen zudem Hochschulen oder Forschungseinrichtungen, um in Spezialanalysen isolierte Fragestellungen (insbesondere Wirkungszusammenh\u00e4nge) wissenschaftlich zu untersuchen.<\/p>\n
Einzelne F\u00f6rderorganisationen, darunter UKTI, publizieren die Ergebnisse ihrer Erfolgskontrolle detailliert. Sie nutzen entsprechende Berichte gezielt f\u00fcr die politische Kommunikation gegen\u00fcber Entscheidungstr\u00e4gern wie der Finanzverwaltung, dem parlamentarischen Finanzausschuss oder dem Parlament. Dar\u00fcber hinaus ist festzustellen, dass die Konzeption und Definition der Indikatoren und Kennzahlen in enger Abstimmung mit dem politischen Auftraggeber erfolgt. Die begleitende Erfolgskontrolle ersetzt allerdings nicht die periodische Evaluation der \u00f6ffentlichen Zuwendung durch unabh\u00e4ngige Dritte.<\/p>\n
Systematische Kontrollen setzen sich durch<\/strong><\/h2>\nIn internationaler Hinsicht ist festzustellen, dass sich eine systematische begleitende Erfolgskontrolle der Exportf\u00f6rderungsmassnahmen zunehmend als Standard (Good Practice) etabliert. Die voranschreitende Professionalisierung im Bereich der Erfolgskontrolle zeigt sich in Form von intern durchgef\u00fchrten Monitorings gepaart mit externen Evaluationen. Die Untersuchung hat gezeigt, dass ein modernes und ganzheitliches CRM-System eine wichtige Grundlage f\u00fcr eine systematische Erfolgskontrolle darstellt.<\/p>\n
Bei der Einf\u00fchrung neuer Systeme oder bei der Weiterentwicklung bestehender Systeme gilt es zu ber\u00fccksichtigen: Die Implementierung und Durchf\u00fchrung von systematischen Erfolgskontrollen bedarf erheblicher Ressourcen. Bei einer konsequenten Umsetzung scheint der Aufwand im Hinblick auf den generierten Nutzen jedoch gerechtfertigt. Auch ist es vorteilhaft, den staatlichen Auftraggeber mit in die Entwicklung von Instrumenten der Erfolgskontrolle einzubeziehen. Dies erh\u00f6ht die Akzeptanz und das gegenseitige Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Wirkungsmechanismen in der Exportf\u00f6rderung.<\/p>\n
Aus Schweizer Perspektive kann festgehalten werden: Die Schweizer Exportf\u00f6rderung verf\u00fcgt in absoluten Zahlen \u00fcber vergleichsweise geringe finanzielle und personelle Ressourcen. Beim Anteil der \u00f6ffentlichen Finanzierung am Gesamtbudget sowie bez\u00fcglich der \u00f6ffentlichen Finanzierung pro Mitarbeitendem ist S-GE im oberen Bereich angesiedelt. Gleichzeitig hat die Organisation eine vergleichsweise hohe Intensit\u00e4t in der Erfolgskontrolle erreicht. Dies ist positiv zu werten.<\/p>\n
Setzt man die Budgets in Relation zum BIP, zeigt sich ein etwas anderes Bild: Relativ betrachtet, stehen in \u00d6sterreich f\u00fcr die Exportf\u00f6rderung mit klarem Abstand die h\u00f6chsten Mittel zur Verf\u00fcgung; an zweiter Stelle folgt Grossbritannien. Deutschland, Frankreich und die Schweiz setzen hingegen bedeutend weniger Mittel ein.<\/p>\n
Deutliche Differenzen gibt es auch beim Anteil der \u00f6ffentlichen Finanzierung am Gesamtbudget. So werden UKTI und Jetro zu einem hohen Grad staatlich finanziert und erwirtschaften nur einen kleinen Teil ihres Budgets mit Dienstleistungen. Bei Business France und S-GE liegt der Drittmittelanteil mit gut einem Viertel etwas h\u00f6her \u2013 beide Organisationen finanzieren sich jedoch zum gr\u00f6ssten Teil aus staatlichen Mitteln.<\/p>\n
Erheblich geringer ist der Staatsanteil bei Aussenwirtschaft Austria und dem deutschen AHK-Netz. In \u00d6sterreich speist sich das Budget grunds\u00e4tzlich aus den Beitr\u00e4gen der gesetzlich verpflichtenden Mitgliedschaft s\u00e4mtlicher Unternehmen bei der Wirtschaftskammer \u00d6sterreich. Dar\u00fcber hinaus stehen derzeit zeitlich befristet staatliche Mittel \u00fcber die Initiative \u00abgo-international\u00bb zur Verf\u00fcgung, die Unternehmen bei der Erschliessung sogenannter Zukunftsm\u00e4rkte unterst\u00fctzen soll. Aufgrund dieser Mittel betr\u00e4gt der \u00f6ffentliche Anteil aktuell 16 Prozent. In Deutschland tr\u00e4gt die allgemeine Bundeszuwendung ein F\u00fcnftel zum Gesamtbudget bei.<\/p>\n
Merkliche Unterschiede finden sich auch bei der Anzahl Mitarbeiter und bei der internationalen Pr\u00e4senz. Mit 176 Standorten in 110 L\u00e4ndern verf\u00fcgt die britische UKTI \u00fcber das dichteste und am weitesten ausgebaute Netz an Aussenposten. Die deutschen Auslandshandelskammern verf\u00fcgen demgegen\u00fcber zwar \u00fcber weniger Standorte, daf\u00fcr sind mehr Mitarbeiter im Ausland t\u00e4tig als bei den Briten. Switzerland Global Enterprise rangiert mit Business-Hubs in 21 L\u00e4ndern am unteren Ende der Skala. Zum Vergleich: Aussenwirtschaft Austria ist in 70 Staaten pr\u00e4sent. Gleichzeitig verf\u00fcgt S-GE mit insgesamt 180 Angestellten mit deutlichem Abstand \u00fcber am wenigsten Personal und auch \u00fcber die niedrigste durchschnittliche Mitarbeiterzahl pro Standort im Ausland.<\/p>\n
Sechs Exportf\u00f6rderer im Vergleich (2014)<\/h3>\n
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| <\/td>\n | Deutsche Auslandshandelskammern<\/strong><\/td>\n| Business France<\/strong><\/td>\n | UKTI (Grossbritannien)<\/strong><\/td>\n | Japan External Trade Organization<\/strong><\/td>\n | Aussenwirtschaft Austria<\/strong><\/td>\n | Switzerland Global Enterprise<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n | Rechtsform<\/td>\n | Privatrechtliche Vereine<\/td>\n | EPIC | \n(Unternehmen nach \u00f6ffentlichem Recht)<\/td>\n Verwaltungseinheit<\/td>\n | \u00d6ffentliches Unternehmen mit Sonderaufgaben<\/td>\n | Abteilung einer K\u00f6rperschaft des \u00f6ffentlichen Rechts (Wirtschaftskammer \u00d6sterreich)<\/td>\n | Privatrechtlicher Verein<\/td>\n<\/tr>\n | Tr\u00e4ger<\/td>\n | Privat<\/td>\n | Staat<\/td>\n | Staat<\/td>\n | Privat und Staat<\/td>\n | Privat<\/td>\n | Privat und Staat<\/td>\n<\/tr>\n | Budget (in Mio. Euro)<\/td>\n | 180<\/td>\n | 140<\/td>\n | 260<\/td>\n | k. A.<\/td>\n | 89<\/td>\n | 29<\/td>\n<\/tr>\n | Budget relativ zum BIP (in Promille)<\/td>\n | 0,06<\/td>\n | 0,07<\/td>\n | 0,11<\/td>\n | k. A.<\/td>\n | 0,27<\/td>\n | 0,05<\/td>\n<\/tr>\n | Anteil \u00f6ffentliche Finanzierung am Budget (in Prozent)<\/td>\n | 20<\/td>\n | 72<\/td>\n | 93<\/td>\n | 89<\/td>\n | 16a<\/sup><\/td>\n | 72<\/td>\n<\/tr>\n | Anzahl Mitarbeitende (VZ\u00c4) im In- und Ausland<\/td>\n | 1930<\/td>\n | 1500<\/td>\n | 1900<\/td>\n | 1540<\/td>\n | 800<\/td>\n | 180<\/td>\n<\/tr>\n | Anzahl L\u00e4nder<\/td>\n | 90<\/td>\n | 70<\/td>\n | 110<\/td>\n | 54<\/td>\n | 70<\/td>\n | 21<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n | a<\/sup>Staatliche Beitr\u00e4ge im Rahmen der zeitlich befristeten Initiative \u00abgo-international\u00bb<\/p>\n Quelle: Hauser et al. (2016) \/ Die Volkswirtschaft<\/span><\/p>\n Um die Leistungen und Wirkungen ihrer Angebote zu \u00fcberpr\u00fcfen, \u00fcberwachen die Aussenwirtschaftsf\u00f6rderorganisationen die Resultate ihrer Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeiten mit verschiedenen Instrumenten und Systemen. Hier stellt sich die Frage, mit welcher Intensit\u00e4t sie dies tun. Basierend auf drei Kriterien, wurde ein Index f\u00fcr die Intensit\u00e4t der Erfolgskontrolle erstellt. Das erste Kriterium bezieht sich auf die \u00abKey Performance Indicators\u00bb. Es misst Anzahl und Zweckm\u00e4ssigkeit der verwendeten Kennzahlen und Zielvorgaben. Das zweite Kriterium bewertet die eingesetzte Methodik bez\u00fcglich Validit\u00e4t und Objektivit\u00e4t und das dritte das Reporting (Umfang\/Tiefe, H\u00e4ufigkeit).<\/p>\n Festzustellen ist zum einen, dass die untersuchten Organisationen ihre Leistungen und Wirkungen unterschiedlich intensiv und fundiert messen. Zum anderen besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Intensit\u00e4t der Erfolgskontrolle und der Finanzierung der Exportf\u00f6rderung durch die \u00f6ffentliche Hand: je h\u00f6her der Anteil \u00f6ffentlicher Finanzierung am Budget, desto intensiver die Erfolgskontrolle (siehe Abbildung<\/em>). Aufgrund dieser empirischen Evidenz ist zu vermuten, dass eine ausgepr\u00e4gte finanzielle Beteiligung der \u00f6ffentlichen Hand zu einer verst\u00e4rkten Erfolgskontrolle f\u00fchrt. Der staatliche Auftraggeber beeinflusst die Erfolgskontrolle in der Exportf\u00f6rderung somit erheblich.<\/p>\n Eigene Darstellung \/ Die Volkswirtschaft<\/span><\/p>\n Aus den Fallbeispielen lassen sich folgende stilisierte Fakten ableiten: Die Mehrheit der untersuchten F\u00f6rderorganisationen st\u00fctzt sich nicht nur auf ein rein finanzielles Controlling, sondern verfolgt einen umfassenden und systematischen Ansatz zur Leistungs- und Wirkungsmessung. Implizit orientieren sie sich an der Wirkungskette der eingesetzten Ressourcen, den damit erbrachten Leistungen, den entstandenen Kundenwirkungen sowie den induzierten volkswirtschaftlichen Wirkungen. Ziel ist es, die erbrachten Leistungen und induzierten Wirkungen wiederholt zu messen, um daraus Ver\u00e4nderungen in der Leistungs- und Wirkungsf\u00e4higkeit \u00fcber die Zeit zu erfassen.<\/p>\n Auff\u00e4llig ist, dass die F\u00f6rderorganisationen vermehrt danach streben, einzelbetriebliche, quantitativ-finanzielle Daten ihrer Kunden zu erheben. So wird zum Beispiel untersucht, wie sich der Dienstleistungsbezug auf Gewinn und Produktivit\u00e4t der betreuten Unternehmen auswirkt. Dabei ist ein Trend in Richtung \u00abFollow-up\u00bb-Befragung zu erkennen, das heisst, die Kunden werden systematisch einige Monate nach dem Dienstleistungsbezug zu den eingetretenen Wirkungen im Unternehmen befragt. Diese Interviews werden auch dazu genutzt, die Kundenbindung zu erh\u00f6hen und Massnahmen zur Qualit\u00e4tssicherung abzuleiten.<\/p>\n Die Messung volkswirtschaftlicher Wirkungen (zum Beispiel die Anzahl unterst\u00fctzter Arbeitspl\u00e4tze, die H\u00f6he der durch die F\u00f6rderung induzierten Exporte) ist nach wie vor mit grossen methodischen Herausforderungen verbunden. Zwar er\u00f6ffnen neuere statistische Methoden die M\u00f6glichkeiten, volkswirtschaftliche Effekte zu messen. Diese sind aber aufwendig und werden meist nur im Rahmen von umfassenden Programmevaluationen eingesetzt.<\/p>\n Eine systematische Erfolgskontrolle bindet ausserdem erhebliche finanzielle und personelle Ressourcen \u2013 sch\u00e4tzungsweise bis zu 5 Prozent des Jahresbudgets. In den letzten Jahren wurde die Professionalit\u00e4t der Leistungs- und Wirkungsmessung deutlich erh\u00f6ht und dazu erhebliche Investitionen in die IT-Infrastruktur get\u00e4tigt. Insbesondere das sogenannte Customer-Relationship-Management (CRM) erm\u00f6glicht es, die Kundenhistorie und die Kundenbeziehungen abzubilden. Auf dieser Grundlage lassen sich Leistungskennzahlen messen und aussagekr\u00e4ftige Analysen durchf\u00fchren.<\/p>\n Oft werden sowohl f\u00fcr die Datenerhebung als auch zur Datenanalyse externe Befragungsinstitute beigezogen. Einige Organisationen beauftragen zudem Hochschulen oder Forschungseinrichtungen, um in Spezialanalysen isolierte Fragestellungen (insbesondere Wirkungszusammenh\u00e4nge) wissenschaftlich zu untersuchen.<\/p>\n Einzelne F\u00f6rderorganisationen, darunter UKTI, publizieren die Ergebnisse ihrer Erfolgskontrolle detailliert. Sie nutzen entsprechende Berichte gezielt f\u00fcr die politische Kommunikation gegen\u00fcber Entscheidungstr\u00e4gern wie der Finanzverwaltung, dem parlamentarischen Finanzausschuss oder dem Parlament. Dar\u00fcber hinaus ist festzustellen, dass die Konzeption und Definition der Indikatoren und Kennzahlen in enger Abstimmung mit dem politischen Auftraggeber erfolgt. Die begleitende Erfolgskontrolle ersetzt allerdings nicht die periodische Evaluation der \u00f6ffentlichen Zuwendung durch unabh\u00e4ngige Dritte.<\/p>\n In internationaler Hinsicht ist festzustellen, dass sich eine systematische begleitende Erfolgskontrolle der Exportf\u00f6rderungsmassnahmen zunehmend als Standard (Good Practice) etabliert. Die voranschreitende Professionalisierung im Bereich der Erfolgskontrolle zeigt sich in Form von intern durchgef\u00fchrten Monitorings gepaart mit externen Evaluationen. Die Untersuchung hat gezeigt, dass ein modernes und ganzheitliches CRM-System eine wichtige Grundlage f\u00fcr eine systematische Erfolgskontrolle darstellt.<\/p>\n Bei der Einf\u00fchrung neuer Systeme oder bei der Weiterentwicklung bestehender Systeme gilt es zu ber\u00fccksichtigen: Die Implementierung und Durchf\u00fchrung von systematischen Erfolgskontrollen bedarf erheblicher Ressourcen. Bei einer konsequenten Umsetzung scheint der Aufwand im Hinblick auf den generierten Nutzen jedoch gerechtfertigt. Auch ist es vorteilhaft, den staatlichen Auftraggeber mit in die Entwicklung von Instrumenten der Erfolgskontrolle einzubeziehen. Dies erh\u00f6ht die Akzeptanz und das gegenseitige Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Wirkungsmechanismen in der Exportf\u00f6rderung.<\/p>\n Aus Schweizer Perspektive kann festgehalten werden: Die Schweizer Exportf\u00f6rderung verf\u00fcgt in absoluten Zahlen \u00fcber vergleichsweise geringe finanzielle und personelle Ressourcen. Beim Anteil der \u00f6ffentlichen Finanzierung am Gesamtbudget sowie bez\u00fcglich der \u00f6ffentlichen Finanzierung pro Mitarbeitendem ist S-GE im oberen Bereich angesiedelt. Gleichzeitig hat die Organisation eine vergleichsweise hohe Intensit\u00e4t in der Erfolgskontrolle erreicht. Dies ist positiv zu werten.<\/p>\n |