{"id":117394,"date":"2014-11-01T08:47:42","date_gmt":"2014-11-01T08:47:42","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2014\/11\/changement-demographique-et-monde-du-travail-la-force-de-la-generation-50plus\/"},"modified":"2023-08-23T23:16:44","modified_gmt":"2023-08-23T21:16:44","slug":"die-arbeitswelt-im-demografischen-wandel-die-ressource-der-mitarbeitenden-50plus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2014\/11\/die-arbeitswelt-im-demografischen-wandel-die-ressource-der-mitarbeitenden-50plus\/","title":{"rendered":"Die Arbeitswelt im demografischen Wandel \u2013 die Ressource der Mitarbeitenden 50plus"},"content":{"rendered":"
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In der Schweiz brachten Politik, Verb\u00e4nde und Wirtschaft den demografischen Wandel und die \u00e4lteren Arbeitnehmenden im Vergleich zu vielen EU-L\u00e4ndern erst relativ sp\u00e4t auf die Agenda. Dies ist nicht zuletzt darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass die Schweiz im OECD-Vergleich einen Spitzenplatz in der Erwerbsbeteiligung \u00e4lterer Arbeitnehmender einnimmt und die Arbeitslosenquote \u00c4lterer vergleichsweise gering ist. Zudem konnten sich Unternehmen in der Schweiz bis anhin grossz\u00fcgig auf den internationalen Arbeitsm\u00e4rkten bedienen. So standen Unternehmen bislang vergleichsweise wenig unter Druck, eine auf Langfristigkeit ausgelegte Personalplanung und -entwicklung zu forcieren.<\/p>\n


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Erste Initiativen \u2026<\/h2>\n

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Ein erstes Zeichen setzte der Schweizer Arbeitgeberverband 2006 mit der Formulierung einer Altersstrategie sowie Empfehlungen zur F\u00f6rderung \u00e4lterer Arbeitnehmender. 2007 zeigte der Bundesrat im Rahmen seiner Alterspolitik Handlungsbedarf in Bezug auf \u00e4ltere Arbeitnehmende auf. Dieser betrifft unter anderem die Arbeitsmarktchancen, den Erhalt von Gesundheit und Arbeitsf\u00e4higkeit, die Ausgestaltung der Sozialgesetzgebung sowie die Flexibilisierung des Austritts aus dem Erwerbsleben. Diese ersten Initiativen trafen jedoch auf vergleichsweise geringes Interesse. So sah in einer repr\u00e4sentativen Studie nur ein sehr kleiner Anteil an Unternehmen ein gezieltes Altersmanagement als besonders wichtig an.
\nVgl. H\u00f6pflinger et al. (2006).
\nAuch sechs Jahre sp\u00e4ter verfolgten gem\u00e4ss einer Studie des Bundesamtes f\u00fcr Sozialversicherungen (BSV) die meisten der befragten Unternehmen keine systematische Personalpolitik zur F\u00f6rderung der Besch\u00e4ftigung von \u00e4lteren Arbeitnehmenden.
\nTrageser et al. (2012).<\/p>\n


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\u2026ein zweiter Anlauf<\/h2>\n

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Erst 2011 wurde angesichts der sich versch\u00e4rfenden demografischen Entwicklungen und des zunehmenden Fachkr\u00e4ftemangels die Thematik auf Bundesebene wiederbelebt. Gemeinsam mit den Kantonen und den Sozialpartnern hat das Eidgen\u00f6ssische Departement f\u00fcr Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) die Fachkr\u00e4fteinitiative ins Leben gerufen. Deren Ziel ist es, die Abh\u00e4ngigkeit der Schweiz von ausl\u00e4ndischen Fachkr\u00e4ften zu verringern, indem die freien Potenziale der Schweizer Erwerbsbev\u00f6lkerung besser ausgesch\u00f6pft und deren Qualifikationen gest\u00e4rkt werden. Auch die \u00e4lteren Arbeitnehmenden sind in dieser Initiative als eines von vier Handlungsfeldern erw\u00e4hnt. Gefordert wird die Schaffung guter Voraussetzungen f\u00fcr eine Erwerbst\u00e4tigkeit bis zur Pensionierung und dar\u00fcber hinaus. Dies soll unter anderem mit Anreizen zur Erwerbst\u00e4tigkeit in den Systemen der Altersvorsorge sowie mit der F\u00f6rderung der Arbeitsf\u00e4higkeit und -motivation der \u00e4lteren Arbeitnehmenden erreicht werden.<\/p>\n


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Die Fachkr\u00e4fteinitiative bringt Bewegung<\/h2>\n

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Erste durch die Fachkr\u00e4fteinitiative angestossene Massnahmen \u2013 wie das Fachkr\u00e4fte-Monitoring \u2013 sowie Initiativen auf Ebene der Kantone lassen aufhorchen. Zwar setzen nur wenige Kantone Anreize, um die Arbeitnehmenden dazu zu veranlassen, \u00fcber das gesetzliche Pensionierungsalter hinaus zu arbeiten. Jedoch ist in einigen Kantonen die Flexibilisierung von Arbeitszeit- und Pensionierungsmodellen in Vorbereitung. Weitere Massnahmen sind Weiterbildungsangebote f\u00fcr \u00fcber 50-j\u00e4hrige Mitarbeitende, die bed\u00fcrfnisgerechte Gestaltung von Arbeitspl\u00e4tzen f\u00fcr \u00e4ltere Mitarbeitende sowie die Schulung von F\u00fchrungspersonen im Umgang mit \u00e4lteren Mitarbeitenden.
\nVDK (2013).
\nAuch zur besseren Integration von \u00e4lteren Stellensuchenden werden Massnahmen umgesetzt, beispielsweise vom Kanton Aargau.
\nVgl. www.ag.ch\/potenzial50plus.
\nIm Rahmen der Fachkr\u00e4fteinitiative hat sich zudem der Schweizer Arbeitgeberverband erneut der \u00e4lteren Besch\u00e4ftigten angenommen und das Programm Arbeitsmarkt 45plus lanciert.
\nVgl. www.arbeitgeber.ch\/de\/arbeitsmarkt45plus sowieden Artikel von Daniella L\u00fctzelschwab auf S. 58 in dieser Ausgabe.<\/p>\n


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Ans\u00e4tze guter Praxis liegen vor<\/h2>\n

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In den letzten acht Jahren wurden unterschiedlichste Massnahmen in einzelnen Unternehmen umgesetzt und als Ans\u00e4tze guter Praxis publiziert. Hierzu geh\u00f6ren Altersstrukturanalysen bei Post und Bahn, Weiterbildungsgutscheine statt Dienstaltersgeschenke bei einer Kantonalbank, Senior-Consulting-Modelle im Anlagenbau, Rekrutierung von erfahrenen Seniorberatenden f\u00fcr die \u00e4ltere anspruchsvolle Kundschaft einer Bank, altersgemischte (Projekt-)Teams und Wissenstandems in IT-Unternehmen. Weitere Beispiele sind altersunabh\u00e4ngige Entl\u00f6hnungsmodelle, Teilzeitanstellungen von pensionierten Mitarbeitenden, flexible Pensionierungsmodelle, Senior-Coaching f\u00fcr Nachwuchsf\u00fchrungskr\u00e4fte, Altersentlastungsmodelle, Standortbestimmungen 50plus, Bogenkarrieren, Jobrotation bei alterskritischen T\u00e4tigkeitsprofilen, Mentoringprogramme, Nachfolgeplanung und Best-Age-Beratung in Callcentern.
\nSAV (2006), H\u00f6pflinger et al. (2006), Z\u00f6lch et. al. (2009), Z\u00f6lch und Swoboda (2014b).
\nEine systematische Erhebung und Dokumentation von solchen Ans\u00e4tzen guter Praxis f\u00fcr interessierte Unternehmen, wie dies beispielsweise in Deutschland mit der Plattform INQA realisiert wurde, steht f\u00fcr die Schweiz bislang noch aus.
\nVgl. www.inqa.de.<\/p>\n


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Potenziale 50plus<\/h2>\n

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Auf welche Voraussetzungen, Erwartungen und Bed\u00fcrfnisse treffen Unternehmen, wenn sie die \u00e4lteren Mitarbeitenden st\u00e4rker als bis anhin in ihrer Personalplanung ber\u00fccksichtigen m\u00f6chten? Gem\u00e4ss Trageser et al. (2012) hat sich die Erwerbsbeteiligung der Besch\u00e4ftigten ab 58 Jahren in der Schweiz in den letzten Jahren erh\u00f6ht. Allerdings findet der Austritt vermehrt in Etappen und flexibel statt, und es scheiden immer noch 40% der Erwerbst\u00e4tigen sp\u00e4testens ein Jahr vor dem ordentlichen Pensionsalter aus dem Erwerbsleben aus. Ein Drittel arbeitet auch nach dem Erreichen des offiziellen AHV-Alters weiter. Hier konnte gem\u00e4ss Kolly (2012) ein Zuwachs festgestellt werden, wobei dieser vor allem auf Berufsgruppen entfiel, die ein h\u00f6heres Anforderungsprofil aufweisen.
\nF\u00fchrungskr\u00e4fte, akademische und technische Berufe.
\nTeilzeitarbeit und selbstst\u00e4ndiger Erwerb charakterisieren die Erwerbsarbeit nach dem AHV-Alter.<\/p>\n

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Die Bereitschaft von Erwerbst\u00e4tigen, unter bestimmten Bedingungen \u00fcber das ordentliche Pensionierungsalter hinaus zu arbeiten, ist relativ hoch. Zu diesen Bedingungen geh\u00f6ren Freude an der Arbeit, eine gesundheitlich nicht belastende Arbeit und ein gutes Arbeitsklima. Sowohl Arbeitnehmende als auch Arbeitgeber sprechen sich f\u00fcr eine weitere Flexibilisierung der pensionsbedingten Altersschranke aus.
\nVgl. Trageser (2012).
\nMit der grunds\u00e4tzlichen Bereitschaft, l\u00e4nger zu arbeiten, bietet sich f\u00fcr Wirtschaft und Gesellschaft ein grosses Potenzial. Die Babyboomer-Generation kann dies meist bei guter Gesundheit und mit einem vergleichsweise hohen Bildungs- und Wohlstandsniveau in Angriff nehmen.<\/p>\n

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Allerdings werden \u00e4ltere Besch\u00e4ftigte, sofern sie sich dies finanziell leisten k\u00f6nnen, k\u00fcnftig st\u00e4rker als bis anhin die Bedingungen selber setzen, zu welchen sie bis zum ordentlichen AHV-Alter und dar\u00fcber hinaus arbeiten m\u00f6chten. Denn die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und sonstigen Lebensbereichen hat auch bei Besch\u00e4ftigten \u00fcber 50 Jahren einen hohen Stellenwert. Unternehmen, die Mitarbeitende in der sp\u00e4ten Erwerbsphase l\u00e4nger an sich binden m\u00f6chten, treten damit in Konkurrenz zu anderen Lebensbereichen, die potenziell einen Mehrgewinn an Selbstbestimmung bieten, oder zu sozialen Verpflichtungen wie der Pflege von Angeh\u00f6rigen. Aufseiten von Personalmanagement und F\u00fchrung ist damit insbesondere die Ausgestaltung von Angeboten zur Flexibilisierung von Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsvertr\u00e4gen gefordert.<\/p>\n


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50plus ist nicht gleich 50plus<\/h2>\n

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Bei den Besch\u00e4ftigten 50plus handelt es sich um eine sehr heterogene Gruppe. Dies liegt zun\u00e4chst in ungleichen Einkommens- und Verm\u00f6gensverh\u00e4ltnissen, unterschiedlichen Bildungsniveaus sowie den zur Verf\u00fcgung stehenden sozialen Ressourcen begr\u00fcndet. Eine Rolle spielt aber auch die zunehmende Individualisierung, Pluralisierung und Dynamisierung von Lebensvorstellungen und -verl\u00e4ufen.
\nH\u00f6pflinger (2009).
\nBislang wenig ber\u00fccksichtigt wurden zudem geschlechtsspezifische Unterschiede in der sp\u00e4ten Erwerbsphase
\nSwoboda und Z\u00f6lch (2013).
\nsowie Bed\u00fcrfnisse von \u00e4lteren Besch\u00e4ftigten mit Migrationshintergrund, f\u00fcr welche die Gestaltung des \u00dcbergangs in die Pensionierung h\u00e4ufig unter anderen kulturellen Pr\u00e4missen verl\u00e4uft.<\/p>\n

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Hinzu kommen unterschiedliche Qualifikationsvoraussetzungen, die sowohl innerhalb einer Altersgruppe als auch im Vergleich zu den vorg\u00e4ngigen Generationen bestehen. Letztere weisen in der Regel einen h\u00f6heren Bildungsstand auf. Gerade vor dem Hintergrund, dass Weiterbildungsaktivit\u00e4ten mit zunehmendem Alter in der Tendenz abnehmen, kommt der Kompetenzentwicklung in der sp\u00e4ten Berufsphase eine vorrangige Bedeutung zu. Damit verbunden ist insbesondere die Gestaltung von Lernarrangements und Lernkultur f\u00fcr Mitarbeitende 50plus in einem Unternehmen. Einen weiteren zentralen Hebel stellt die betriebliche Gesundheitsf\u00f6rderung dar. Denn auch wenn das Stereotyp, \u00e4ltere Besch\u00e4ftigte seien h\u00e4ufiger krank, empirisch nicht haltbar ist, sind gesundheitliche Einschr\u00e4nkungen nach wie vor einer der wesentlichen Gr\u00fcnde f\u00fcr den vorzeitigen Ausstieg aus dem Erwerbsleben.<\/p>\n


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Laufbahnplanung 50plus<\/h2>\n

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Modelle zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort geh\u00f6ren ebenso zu den Kernthemen eines altersgerechten Personalmanagements wie Qualifizierungsangebote on- und off-the-job sowie Massnahmen der betrieblichen Gesundheitsf\u00f6rderung. Dar\u00fcber hinaus stellt sich die Frage, wie Laufbahnen in der sp\u00e4ten Erwerbsphase sowie im \u00dcbergang in die Nacherwerbsphase gestaltet werden k\u00f6nnen, damit sowohl Arbeitnehmende als auch Arbeitgeber hiervon profitieren. Laufbahnplanung in der sp\u00e4ten Erwerbsphase umfasst nicht nur den Zeitpunkt des Austritts aus dem Erwerbsleben. Sie beinhaltet auch die allf\u00e4llige Anpassung des Aufgabenprofils, die \u00dcbernahme neuer Rollen, erforderliche Qualifizierungsmassnahmen, eine m\u00f6gliche Weiterbesch\u00e4ftigung und die Konditionen, unter denen eine solche in Betracht gezogen wird, bis hin zur Frage einer allf\u00e4lligen Karriere in einem neuen T\u00e4tigkeitsfeld. Damit angesprochen sind auch der Erhalt und die Weiterentwicklung von Erfahrungswissen, Know-how und Netzwerken \u00e4lterer Besch\u00e4ftigter sowie der Transfer dieser Expertise an die nachfolgende Generation.<\/p>\n


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Von vereinzelten Massnahmen zum integrierten Ansatz<\/h2>\n

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Massnahmen zu den oben angesprochenen Kernthemen zeigen insbesondere dann eine nachhaltige Wirkung, wenn diese zu einem integrierten Ansatz zusammengef\u00fchrt, auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens angegangen und mit den wesentlichen Instrumenten des Personalmanagements verkn\u00fcpft werden (vgl. Kasten 1). Die Mitarbeitenden sind gefordert, sich aktiv mit ihrer Arbeits- und Lebenssituation in der sp\u00e4ten Erwerbsphase auseinanderzusetzen. Dies kann in Mitarbeitendengespr\u00e4che integriert sein oder durch eine Standortbestimmung unterst\u00fctzt werden. Von zentraler Bedeutung sind zudem die F\u00fchrungskr\u00e4fte: Sie sind massgeblich daran beteiligt, Instrumente und Massnahmen eines altersgerechten Personal- und betrieblichen Gesundheitsmanagements umzusetzen. Denn negative Altersstereotype, die sich empirisch kaum belegen lassen,
\nKrings und Bangerter (2010).
\nhaben einen grossen Einfluss auf die Arbeitsf\u00e4higkeit \u00e4lterer Besch\u00e4ftigter, auf die Personalauswahl und -beurteilung sowie auf die Gestaltung der F\u00fchrungsbeziehungen.
\nM\u00fccke (2008); Krings, Scezsny und Kluge (2010); Eberhardt und Meyer (2011).
\nEiner aufgeschlossenen, wertsch\u00e4tzenden und nicht stereotypen Einstellung der F\u00fchrungskr\u00e4fte kommt daher ein zentraler Stellenwert zu. Schliesslich bilden bereits bestehende Ans\u00e4tze guter Praxis des Personalmanagements sowie der betrieblichen Gesundheitsf\u00f6rderung eine wesentliche Basis, um die Anforderungen und Bed\u00fcrfnisse von Mitarbeitenden 50plus zu integrieren. Das Rad muss hierf\u00fcr meist nicht neu erfunden werden.<\/p>\n

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Ein integrierter Ansatz sollte dar\u00fcber hinaus nicht nur den Fokus auf eine Generation legen, sondern darum besorgt sein, die Zusammenarbeit, Fairness und Gerechtigkeit zwischen den Generationen zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n


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Vier S\u00e4ulen des Demografie- Managements<\/h2>\n

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Wissen, wo das Unternehmen steht<\/h3>\n

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\u00b7 Regelm\u00e4ssige Auswertung von Altersstrukturanalysen bis auf Ebene einzelner Abteilungen nach Geschlecht, Kader\/Nicht-Kader, Funktionsstufe etc.;
\n\u00b7 altersbezogene Auswertung von Weiterbildungskennzahlen, Jobalter, krankheitsbedingten Absenzen, Austrittsgr\u00fcnden, Vakanzen und Stellenbesetzungsdauer etc.;
\n\u00b7 Monitoring ausgew\u00e4hlter Personalkennzahlen durch Personalabteilung und Linie.
\n\u00b7 Weiterbildungsbedarf, Anpassung von Aufgabenprofilen, Flexibilisierungsoptionen f\u00fcr die Gestaltung des \u00dcbergangs in die Pensionierung rechtzeitig thematisieren;
\n\u00b7 Mitarbeitendengespr\u00e4che nutzen, um den \u00abpsychologischen Vertrag\u00bb zu erneuern;
\n\u00b7 Angebot von Massnahmen der Standortbestimmung.
\n\u00b7 Sensibilisieren f\u00fcr Altersstereotype bei Personalentscheiden sowie in der Gestaltung der F\u00fchrungsbeziehungen;
\n\u00b7 das Alter im Kontext anderer demografischer Merkmale wie z. B. dem Geschlecht thematisieren;
\n\u00b7 den Fokus auf eine st\u00e4rken- und ressourcenorientierte F\u00fchrung legen.
\n\u00b7 Standardinstrumente der F\u00fchrung und des Personalmanagements auf ihre Angemessenheit f\u00fcr Mitarbeitende 50plus \u00fcberpr\u00fcfen, z. B. Mitarbeitenden- und Laufbahngespr\u00e4che, Instrumente der Standortbestimmung sowie Massnahmen der F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung;
\n\u00b7 auf bestehenden Ans\u00e4tzen guter Praxis aufbauen und diese wo sinnvoll und n\u00f6tig um eine Altersperspektive erg\u00e4nzen;
\n\u00b7 nicht nur auf eine Generation fokussieren, sondern pr\u00fcfen, wie das Zusammenspiel zwischen den Generationen unterst\u00fctzt werden kann. Quelle: Z\u00f6lch et al. 2009, Swoboda & Z\u00f6lch 2013, Z\u00f6lch & Swoboda 2014a.<\/p>\n


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Wissen, wo die Mitarbeitenden stehen<\/h3>\n

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\u00b7 Regelm\u00e4ssige Auswertung von Altersstrukturanalysen bis auf Ebene einzelner Abteilungen nach Geschlecht, Kader\/Nicht-Kader, Funktionsstufe etc.;
\n\u00b7 altersbezogene Auswertung von Weiterbildungskennzahlen, Jobalter, krankheitsbedingten Absenzen, Austrittsgr\u00fcnden, Vakanzen und Stellenbesetzungsdauer etc.;
\n\u00b7 Monitoring ausgew\u00e4hlter Personalkennzahlen durch Personalabteilung und Linie.
\n\u00b7 Weiterbildungsbedarf, Anpassung von Aufgabenprofilen, Flexibilisierungsoptionen f\u00fcr die Gestaltung des \u00dcbergangs in die Pensionierung rechtzeitig thematisieren;
\n\u00b7 Mitarbeitendengespr\u00e4che nutzen, um den \u00abpsychologischen Vertrag\u00bb zu erneuern;
\n\u00b7 Angebot von Massnahmen der Standortbestimmung.
\n\u00b7 Sensibilisieren f\u00fcr Altersstereotype bei Personalentscheiden sowie in der Gestaltung der F\u00fchrungsbeziehungen;
\n\u00b7 das Alter im Kontext anderer demografischer Merkmale wie z. B. dem Geschlecht thematisieren;
\n\u00b7 den Fokus auf eine st\u00e4rken- und ressourcenorientierte F\u00fchrung legen.
\n\u00b7 Standardinstrumente der F\u00fchrung und des Personalmanagements auf ihre Angemessenheit f\u00fcr Mitarbeitende 50plus \u00fcberpr\u00fcfen, z. B. Mitarbeitenden- und Laufbahngespr\u00e4che, Instrumente der Standortbestimmung sowie Massnahmen der F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung;
\n\u00b7 auf bestehenden Ans\u00e4tzen guter Praxis aufbauen und diese wo sinnvoll und n\u00f6tig um eine Altersperspektive erg\u00e4nzen;
\n\u00b7 nicht nur auf eine Generation fokussieren, sondern pr\u00fcfen, wie das Zusammenspiel zwischen den Generationen unterst\u00fctzt werden kann. Quelle: Z\u00f6lch et al. 2009, Swoboda & Z\u00f6lch 2013, Z\u00f6lch & Swoboda 2014a.<\/p>\n


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F\u00fchrungskr\u00e4fte qualifizieren<\/h3>\n

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\u00b7 Regelm\u00e4ssige Auswertung von Altersstrukturanalysen bis auf Ebene einzelner Abteilungen nach Geschlecht, Kader\/Nicht-Kader, Funktionsstufe etc.;
\n\u00b7 altersbezogene Auswertung von Weiterbildungskennzahlen, Jobalter, krankheitsbedingten Absenzen, Austrittsgr\u00fcnden, Vakanzen und Stellenbesetzungsdauer etc.;
\n\u00b7 Monitoring ausgew\u00e4hlter Personalkennzahlen durch Personalabteilung und Linie.
\n\u00b7 Weiterbildungsbedarf, Anpassung von Aufgabenprofilen, Flexibilisierungsoptionen f\u00fcr die Gestaltung des \u00dcbergangs in die Pensionierung rechtzeitig thematisieren;
\n\u00b7 Mitarbeitendengespr\u00e4che nutzen, um den \u00abpsychologischen Vertrag\u00bb zu erneuern;
\n\u00b7 Angebot von Massnahmen der Standortbestimmung.
\n\u00b7 Sensibilisieren f\u00fcr Altersstereotype bei Personalentscheiden sowie in der Gestaltung der F\u00fchrungsbeziehungen;
\n\u00b7 das Alter im Kontext anderer demografischer Merkmale wie z. B. dem Geschlecht thematisieren;
\n\u00b7 den Fokus auf eine st\u00e4rken- und ressourcenorientierte F\u00fchrung legen.
\n\u00b7 Standardinstrumente der F\u00fchrung und des Personalmanagements auf ihre Angemessenheit f\u00fcr Mitarbeitende 50plus \u00fcberpr\u00fcfen, z. B. Mitarbeitenden- und Laufbahngespr\u00e4che, Instrumente der Standortbestimmung sowie Massnahmen der F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung;
\n\u00b7 auf bestehenden Ans\u00e4tzen guter Praxis aufbauen und diese wo sinnvoll und n\u00f6tig um eine Altersperspektive erg\u00e4nzen;
\n\u00b7 nicht nur auf eine Generation fokussieren, sondern pr\u00fcfen, wie das Zusammenspiel zwischen den Generationen unterst\u00fctzt werden kann. Quelle: Z\u00f6lch et al. 2009, Swoboda & Z\u00f6lch 2013, Z\u00f6lch & Swoboda 2014a.<\/p>\n


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Auf bestehenden Ans\u00e4tzen guter Praxis aufbauen<\/h3>\n

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\u00b7 Regelm\u00e4ssige Auswertung von Altersstrukturanalysen bis auf Ebene einzelner Abteilungen nach Geschlecht, Kader\/Nicht-Kader, Funktionsstufe etc.;
\n\u00b7 altersbezogene Auswertung von Weiterbildungskennzahlen, Jobalter, krankheitsbedingten Absenzen, Austrittsgr\u00fcnden, Vakanzen und Stellenbesetzungsdauer etc.;
\n\u00b7 Monitoring ausgew\u00e4hlter Personalkennzahlen durch Personalabteilung und Linie.
\n\u00b7 Weiterbildungsbedarf, Anpassung von Aufgabenprofilen, Flexibilisierungsoptionen f\u00fcr die Gestaltung des \u00dcbergangs in die Pensionierung rechtzeitig thematisieren;
\n\u00b7 Mitarbeitendengespr\u00e4che nutzen, um den \u00abpsychologischen Vertrag\u00bb zu erneuern;
\n\u00b7 Angebot von Massnahmen der Standortbestimmung.
\n\u00b7 Sensibilisieren f\u00fcr Altersstereotype bei Personalentscheiden sowie in der Gestaltung der F\u00fchrungsbeziehungen;
\n\u00b7 das Alter im Kontext anderer demografischer Merkmale wie z. B. dem Geschlecht thematisieren;
\n\u00b7 den Fokus auf eine st\u00e4rken- und ressourcenorientierte F\u00fchrung legen.
\n\u00b7 Standardinstrumente der F\u00fchrung und des Personalmanagements auf ihre Angemessenheit f\u00fcr Mitarbeitende 50plus \u00fcberpr\u00fcfen, z. B. Mitarbeitenden- und Laufbahngespr\u00e4che, Instrumente der Standortbestimmung sowie Massnahmen der F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung;
\n\u00b7 auf bestehenden Ans\u00e4tzen guter Praxis aufbauen und diese wo sinnvoll und n\u00f6tig um eine Altersperspektive erg\u00e4nzen;
\n\u00b7 nicht nur auf eine Generation fokussieren, sondern pr\u00fcfen, wie das Zusammenspiel zwischen den Generationen unterst\u00fctzt werden kann. Quelle: Z\u00f6lch et al. 2009, Swoboda & Z\u00f6lch 2013, Z\u00f6lch & Swoboda 2014a.<\/p>\n


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Literatur<\/p>\n

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\u00b7 Eberhardt, D., Meyer, M. (2011): Mit F\u00fchrung den demographischen Wandel gestalten. Individualisierte altersgerechte F\u00fchrung: Wie denken und handeln F\u00fchrungspersonen? M\u00fcnchen: Rainer Hampp Verlag.
\n\u00b7 H\u00f6pflinger, F., Beck, A., Grob, M., L\u00fcthi, A. (2006): Arbeit und Karriere: Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen. Z\u00fcrich: Avenir Suisse.
\n\u00b7 H\u00f6pflinger, F. (2009): Demografische Entwicklung und Generationenwandel \u2013 ein Blick auf die sp\u00e4ten Erwerbsjahre. In: M. Z\u00f6lch, A. M\u00fccke, A. Graf, A. Schilling (2009): Fit f\u00fcr den demographischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ans\u00e4tze guter Praxis, S. 20\u201340. Bern: Haupt.
\n\u00b7 Kolly, M. (2012): \u00c4ltere Personen und Arbeitsmarktbeteiligung. Materialband zum Forschungsbericht Nr. 11\/12. Bern: BSV.
\n\u00b7 M\u00fccke, A. (2008): Personalf\u00fchrung und Alter. Ist Personalf\u00fchrung alterskritisch? Eine Studie zur Altersattribution und zum F\u00fchrungshandeln von Linienvorgesetzten in Schweizer Unternehmen. Hamburg: Dr. Kovac.
\n\u00b7 Krings, F., Bangerter, A. (2010): Durch Diversity Management die demografische Alterung meistern. In: U. Pekruhl, R. Spaar, M. Z\u00f6lch (Hrsg.): Human Resource Management Jahrbuch 2010, S. 127\u2013162. Z\u00fcrich: WEKA Business Media AG.
\n\u00b7 Krings, F., Sczesny, S., Kluge, A. (2010): Stereotypical Inferences as Mediators of Age Discrimination: The Role of Competence and Warmth. British Journal of Management, S. 1\u201315.
\n\u00b7 SAV \u2013 Schweizerischer Arbeitgeberverband (2006): Altersstrategie. Gesammelte Beitr\u00e4ge sowie Tipps f\u00fcr Arbeitgeber Nr. 26: Arbeit und Alter. Z\u00fcrich: Arbeitgeberverband.
\n\u00b7 Swoboda, N., Z\u00f6lch, M. (2013): Betriebliches Gesundheitsmanagement \u2013 Wettbewerbsvorteil Generationenmanagement. Ein Pilotprojekt mit f\u00fcnf Unternehmen aus Produktion und Dienstleistung zu Herausforderungen des demografischen Wandels. Gesundheitsf\u00f6rderung Schweiz, Arbeitspapier 14, Bern und Lausanne.
\n\u00b7 Trageser, J., Hammer, S., Fliedner, J. (2012): Altersr\u00fccktritt im Kontext der demographischen Entwicklung. Forschungsbericht Nr.11\/12. Bern: BSV.
\n\u00b7 VDK \u2013 Konferenz Kantonaler Volkswirtschaftsdirektoren (2013): Fachkr\u00e4fteinitiative \u2013 Situationsanalyse und Massnahmenbericht Eidgen\u00f6ssisches Departement f\u00fcr Wirtschaft, Bildung und Forschung. Bern: VDK.
\n\u00b7 Z\u00f6lch, M., M\u00fccke, A., Graf, A., Schilling, A. (2009): Fit f\u00fcr den demographischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ans\u00e4tze guter Praxis. Bern: Haupt.
\n\u00b7 Z\u00f6lch, M., Swoboda, N. (2014a): Schl\u00fcsselfaktoren f\u00fcr ein erfolgreiches Generationen-Management. In: U. Pekruhl, Ulrich, R. Spaar, M. Z\u00f6lch (Hrsg.): Human Resource Management Jahrbuch 2014, S. 201\u2013229. Z\u00fcrich: WEKA Business Media AG.
\n\u00b7 Z\u00f6lch, M., Swoboda, N. (2014b): Der demografische Wandel bewegt die Schweizer Arbeitswelt. Zwischenbilanz zu Herausforderungen, Initiativen und Forschungsfeldern. Gesundheitsf\u00f6rderung Schweiz, Arbeitspapier 25, Bern und Lausanne.<\/p>\n

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Prof. Dr. Martina Z\u00f6lch Leiterin Institut f\u00fcr Personalmanagement und Organisation, Hochschule f\u00fcr Wirtschaft FHNW, Olten <\/span><\/p>\n


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In der Schweiz brachten Politik, Verb\u00e4nde und Wirtschaft den demografischen Wandel und die \u00e4lteren Arbeitnehmenden im Vergleich zu vielen EU-L\u00e4ndern erst relativ sp\u00e4t auf die Agenda. Dies ist nicht zuletzt darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass die Schweiz im OECD-Vergleich einen Spitzenplatz in der Erwerbsbeteiligung \u00e4lterer Arbeitnehmender einnimmt und die Arbeitslosenquote \u00c4lterer vergleichsweise gering […]<\/p>","protected":false},"author":3020,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[66],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[76],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":3020,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Professorin f\u00fcr Human Resource Management, Institut f\u00fcr Personalmanagement und Organisation der Hochschule f\u00fcr Wirtschaft, FHNW, Olten","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur de gestion des ressources humaines, Institut f\u00fcr Personalmanagement und Organisation der Hochschule f\u00fcr Wirtschaft, FHNW, Olten","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"Nur wenige Themen waren in den letzten Jahren in den Medien so omnipr\u00e4sent wie der demografische Wandel und seine Folgen f\u00fcr die Gesellschaft und den Wirtschaftsstandort Schweiz. Im Fokus stehen h\u00e4ufig die Mitarbeitenden im Alter von \u00fcber 50 Jahren. Denn ihr Anteil vergr\u00f6ssert sich in den n\u00e4chsten Jahren stetig, und der Nachwuchs ist d\u00fcnn ges\u00e4t. Entsprechend stellt sich die Frage, wie Mitarbeitende 50plus m\u00f6glichst lange gesund, motiviert und leistungsf\u00e4hig im Unternehmen gehalten werden k\u00f6nnen und wie sie sich besser in den Arbeitsmarkt integrieren lassen.","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":117397,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"37022","post_abstract":"","magazine_issue":"20141101","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55e3f88eb9d97"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/117394"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3020"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=117394"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/117394\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":127001,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/117394\/revisions\/127001"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3020"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=117394"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=117394"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=117394"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=117394"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=117394"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=117394"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}