{"id":118614,"date":"2013-10-01T12:00:00","date_gmt":"2013-10-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2013\/10\/thom-2\/"},"modified":"2023-08-23T23:23:12","modified_gmt":"2023-08-23T21:23:12","slug":"thom","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2013\/10\/thom\/","title":{"rendered":"In einem Innovationsprozess braucht es unterschiedliche Talente"},"content":{"rendered":"

Die Wettbewerbsf\u00e4higkeit einer Volkswirtschaft und ihrer Unternehmen wird von der Bereitschaft und F\u00e4higkeit zur Hervorbringung von Innovationen aller Art erheblich beeinflusst. Wie m\u00fcssen die innerbetrieblichen Rahmenbedingungen \u2013 wie beispielsweise Kultur, Strategie, Anreize und Strukturen \u2013 von Unternehmen aussehen, damit sich der Innovationsprozess besser steuern l\u00e4sst?
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\nUnternehmen sollten mindestens drei Innovationsarten anstreben: Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen. Bei Produktinnovationen geht es um neue Angebote f\u00fcr den Absatzmarkt. Verfahrensinnovationen betreffen Neuheiten in den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozessen (z.B. Produktion und Administration). Sozialinnovationen bezeichnen Erneuerungen bez\u00fcglich der F\u00f6rderung und Erhaltung der Humanressourcen (z.B. neue Anreizsysteme oder Arbeitszeitmodelle). Alle Innovationen m\u00fcssen drei Hauptphasen durchlaufen: Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung. <\/p>\n

Voraussetzung ist eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur<\/h2>\n


\nDie Normen, Werte sowie Denk- und Verhaltensweisen in Betrieben werden wesentlich von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften gepr\u00e4gt.
\nDie nachfolgenden Ausf\u00fchrungen konzentrieren sich auf Betriebe aller Art, die ihr allgemeines F\u00fchrungsinstrumentarium innovationsf\u00f6rderlich gestalten wollen. Grundlage ist daf\u00fcr der Stand der Fachliteratur; vgl. u.a. die Werke von Thom (2007), Hauschildt\/Salomo (2007), Schmeisser u.a. (2013) und Vahs\/Brem (2013). Aus Sicht der Innovationsf\u00f6rderung sind folgende Merkmale der Unternehmenskultur g\u00fcnstig: <\/p>\n

Die Rolle von Zielen und Strategien<\/h2>\n


\nJede F\u00fchrungs- und Fachkraft wurde \u00fcber den Stellenwert von Innovationen im betrieblichen Ziel- und Strategiesystem informiert. In individuellen Zielvereinbarungen ist festzulegen, welche innovativen Beitr\u00e4ge die Mitarbeitenden leisten sollen. So l\u00e4sst sich mit einer Marketingfachperson im Zielgespr\u00e4ch fixieren, welche neuen Kundensegmente zu bearbeiten sind, welche neuen Medien in der Marktkommunikation zum Einsatz kommen sollen und wo es einen Markttest mit einem Neuprodukt braucht. Beispielsweise gilt es mit einer Personalentwicklerin abzustimmen, wann ein neues Trainee-Programm sowie ein innovatives E-Learning-Konzept einzuf\u00fchren ist. <\/p>\n

Anreizsysteme, welche innovatives Verhalten belohnen<\/h2>\n


\nMitarbeitende, die von ihrer Aufgabenstellung \u00fcberdurchschnittlich stark an der Hervorbringung und Umsetzung neuer Ideen beteiligt sind (z.B. Forscher, Entwicklungsingenieure, Designer, Werbespezialisten, Personalentwickler), wurden hinsichtlich ihrer Motivationsstrukturen wiederholt erforscht. Aus vielen empirischen Befunden ist bekannt, dass f\u00fcr diese Personenkategorie der herausfordernde Aufgabeninhalt besonders motivierend ist. Da Innovationsprojekte nicht im Alleingang vollzogen werden, sind die Kooperation mit wertsch\u00e4tzenden Vorgesetzten und die stimulierende Zusammenarbeit mit f\u00e4higen Kollegen sowie lernf\u00e4higen Mitarbeitenden von grosser Bedeutung. Auch die finanziellen Anreize sollten innovationsf\u00f6rderliche Signale aussenden. Zu denken ist zum Beispiel an spezielle Pr\u00e4mien f\u00fcr die Autoren realisierter Ideen
\nVgl. Thom\/Piening (2009). oder nach der Erreichung bestimmter Etappenziele eines Innovationsprozesses. Durch Mitarbeitergespr\u00e4che, Gruppen- und Belegschaftsbefragungen sind die echten Motivatoren zu ermitteln und die Anreize bed\u00fcrfnisgerecht zu gestalten. <\/p>\n

Innovationsf\u00f6rderliche Rollen zusammenbringen<\/h2>\n


\nIn Innovationsprozessen braucht es Talente verschiedener Art. Dazu geh\u00f6ren auch Mitarbeitende, die sich erstens in der kreativen Ideenproduktion, zweitens in der umsichtigen Problemanalyse und Entscheidung und drittens in der tatkr\u00e4ftigen Ideenumsetzung besonders hervortun. Das Zusammenwirken verschiedener Talente ist zu organisieren. <\/p>\n

Resultat ist eine h\u00f6here Wettbewerbsf\u00e4higkeit<\/h2>\n


\nAllzu h\u00e4ufig erwartet man sich den grossen Innovationserfolg durch den Einsatz bestimmter Instrumente und Methoden. Die Innovationsforschung hat gezeigt, dass ohne die innovationsf\u00f6rderliche Ausrichtung der allgemeinen F\u00fchrungsinstrumente kein nachhaltiger Erfolg erreicht werden kann. Diese gestalten ein innerbetriebliches Umfeld, in welchem alle Betriebsmitglieder wissen, dass ihr innovatives Engagement willkommen ist. Dadurch steigern sie generell die Wettbewerbsf\u00e4higkeit ihrer Institution, speziell auch deren Produktivit\u00e4t und Arbeitsmarktattraktivit\u00e4t.
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\nKasten 1: Literatur <\/p>\n

Literatur<\/h3>\n

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