Eine Studie im Auftrag des Staatssekretariats f\u00fcr Wirtschaft (Seco) hat die Ursachen der unterschiedlichen Wirkungen von Regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV) in Bezug auf die Prozesse, Strukturen, Anreize und Strategien untersucht. Die Studie gelangt zur Schlussfolgerung, dass die besonders erfolgreichen RAV keine grundlegend anderen Arbeitsweisen oder Strukturen aufweisen als die weniger erfolgreichen. Die Wirkungsunterschiede sind darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass einzelne RAV in Bezug auf einige relevante Erfolgsfaktoren bedeutende St\u00e4rken haben, w\u00e4hrend andere hinsichtlich einzelner oder mehrerer Erfolgsfaktoren Schwachpunkte aufweisen. Die besonderen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen sind von RAV zu RAV unterschiedlich. <\/p>\n
\nDas Hauptziel der von Egger, Dreher & Partner AG durchgef\u00fchrten betriebswirtschaftlichen Evaluation bestand darin, die Prozesse, Strukturen, Anreize und Strategien der RAV und die sich daraus ableitenden Implikationen f\u00fcr die Steuerung der \u00f6ffentlichen Arbeitsvermittlung zu untersuchen. Kern der Untersuchung ist eine detaillierte Modellierung und Quantifizierung der Gesch\u00e4ftsprozesse, erg\u00e4nzt um eine Analyse der Strategien, Strukturen und Anreizkonstellationen in vierzehn ausgew\u00e4hlten RAV. Hierzu wurden die tagt\u00e4glich erbrachten Aktivit\u00e4ten aller Mitarbeitenden detailliert erhoben und quantifiziert. Insgesamt nahmen \u00fcber 250 RAV-Mitarbeitende an dieser Erhebung teil. Zus\u00e4tzlich wurden mit 108 Mitarbeitenden pers\u00f6nliche Interviews gef\u00fchrt. Bei den untersuchten Zentren handelt es sich sowohl um \u00fcberdurchschnittlich erfolgreiche RAV als auch um solche mit unterdurchschnittlichen Wirkungen. F\u00fcnf RAV befinden sich in der lateinischen Schweiz und neun in der Deutschschweiz.
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\nIm Durchschnitt werden 57% der Personalkapazit\u00e4ten f\u00fcr eigentliche Kernaufgaben \u2013 sogenannte Leistungserbringungsprozesse<\/i> \u2013 aufgewendet. Die \u00fcbrigen Kapazit\u00e4ten werden f\u00fcr Unterst\u00fctzungsprozesse<\/i> (29%), F\u00fchrungsprozesse<\/i> (11%) sowie Kommunikation und Entwicklung<\/i> (3%) eingesetzt. Die Leistungserbringungsprozesse lassen sich in acht verschiedene Aktivit\u00e4tsfelder unterteilen. Dabei werden f\u00fcr das Aktivit\u00e4tsfeld Beratung in allen RAV mit Abstand am meisten Ressourcen eingesetzt. Hierzu geh\u00f6ren die Durchf\u00fchrung und Vor- bzw. Nachbereitung von Erst- und Folgegespr\u00e4chen mit Stellensuchenden sowie Informationsveranstaltungen f\u00fcr neuangemeldete Stellensuchende.Obgleich alle vierzehn untersuchten RAV eine \u00e4hnliche Priorisierung der verschiedenen Aktivit\u00e4tsfelder aufweisen, gibt es in Bezug auf den Aktivit\u00e4tsfeldmix<\/i> gewisse Unterschiede (siehe Grafik 3<\/i>). Die Wirkungen dieser RAV zeigen, dass verschiedene Aktivit\u00e4tsfeldmixe \u00e4hnlich erfolgreich sein k\u00f6nnen. Die 14 RAV lassen sich wie folgt kategorisieren:
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\nDie Zuordnung neu angemeldeter Stellensuchender zu den Personalberatenden erfolgt in den RAV unterschiedlich. Der anreizkompatibelste Mechanismus ist dabei jener, bei dem allen Personalberatenden in Abh\u00e4ngigkeit von deren Besch\u00e4ftigungsgrad dieselbe Anzahl Neuanmeldung zugewiesen wird, unabh\u00e4ngig von deren aktueller Dossierbelastung. Wir gehen davon aus, dass die Frage des Triagemechanismus keinen erheblichen Einfluss auf die Wirkungen hat. Wichtiger d\u00fcrfte nach unserer Einsch\u00e4tzung sein, ob in einem RAV die Stellensuchenden den Beratenden zuf\u00e4llig zugeordnet werden, oder ob den einzelnen Stellensuchenden gezielt jene Beratenden zugewiesen werden, die am ehesten in der Lage sind, die betreffenden Personen zu aktivieren. Einige der untersuchten RAV verfolgen letztere Praxis.
<\/p>\nBeurteilung nach Aktivit\u00e4tsfeldern<\/h2>\n
Aktivit\u00e4tsfeld Beratung<\/h2>\n
\nEs zeigt sich, dass die Beratungsgespr\u00e4che der verschiedenen Beratenden der untersuchten RAV zwar jeweils eine \u00e4hnliche L\u00e4nge und auch eine \u00e4hnliche Grundstruktur haben. Die Art der Gespr\u00e4chsf\u00fchrung der Beratenden unterscheidet sich jedoch. Wie gut es den Personalberaterinnen und Personalberatern letztlich gelingt, die Stellensuchenden im Rahmen der Gespr\u00e4che zu aktivieren und zu beraten, ist entscheidend daf\u00fcr, wie gut die Wirkungen des betreffenden RAV sind. Hierauf haben die RAV-Leitenden einen starken Einfluss:
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Aktivit\u00e4tsfeld Vermittlung<\/h2>\n
\nIn allen untersuchten RAV sind s\u00e4mtliche Personalberatenden verpflichtet, die Stellenanzeiger und das AVAM auf geeignete Stellen f\u00fcr die eigenen Stellensuchenden durchzusehen und diese entsprechend auf geeignete Jobs hinzuweisen. Der Umfang dieser Aktivit\u00e4ten ist aber von RAV zu RAV unterschiedlich. Eine Intensivierung der Vermittlungsaktivit\u00e4ten ist an sich vorteilhaft, zwingt das RAV aber, die Intensit\u00e4t anderer Aktivit\u00e4tsfelder zu reduzieren. Die erfolgreicheren der vierzehn RAV haben sich im Allgemeinen f\u00fcr eine mittlere Intensit\u00e4t im Bereich der Vermittlung entschieden: Sie setzen ca. 4% bis 6% der Ressourcen f\u00fcr Vermittlungsaktivit\u00e4ten ein, was einem Durchschnitt von rund 25 bis 40 Minuten t\u00e4glich pro Personalberater f\u00fcr Matching und Zuweisungen zu offenen Stellen entspricht.
<\/p>\nAktivit\u00e4tsfeld Arbeitgeberkontakte<\/h2>\n
\nAlle untersuchten RAV bzw. die betreffenden Kantone haben in den letzten Jahren die Kontakte zu den Arbeitgebern professionalisiert. Das Qualit\u00e4tsbewusstsein in dieser Schnittstelle ist in allen untersuchten RAV bzw. Kantonen nach unserer Einsch\u00e4tzung hoch. Die organisatorische Ausgestaltung dieser Schnittstelle ist jedoch unterschiedlich. Wie schon in fr\u00fcheren Studien dargestellt, sind die Arbeitgeberkontakte ein wichtiger Erfolgsfaktor der \u00f6ffentlichen Arbeitsvermittlung. Da das diesbez\u00fcgliche Niveau generell gut ist, d\u00fcrften die Wirkungsunterschiede zwischen den RAV jedoch nicht massgeblich damit zusammenh\u00e4ngen.
<\/p>\nAktivit\u00e4tsfeld Einsatz arbeitsmarktlicher Massnahmen<\/h2>\n
\nEines der besonders erfolgreichen RAV setzt ein deutliches Schwergewicht auf die arbeitsmarktlichen Massnahmen. Andere RAV, die ebenfalls erfolgreich sind, sind in dieser Hinsicht eher zur\u00fcckhaltend. Mit andern Worten: Betrachtet man den Massnahmeneinsatz der vierzehn untersuchten RAV, gibt es alle Varianten: sowohl mehr als auch weniger erfolgreiche RAV mit sowohl intensiver als auch zur\u00fcckhaltender AMM-Nutzung.
<\/p>\nAktivit\u00e4tsfeld Sanktionen<\/h2>\n
\nIn allen untersuchten RAV sind die Personalberatenden angehalten, den Einstellraster des Seco, welcher die Sanktionsumf\u00e4nge f\u00fcr die verschiedenen Sanktionstatbest\u00e4nde festlegt, konsequent anzuwenden. Dies liegt vor allem daran, dass die Revision des Seco die konsequente Anwendung dieses Rasters \u00fcberpr\u00fcft.
<\/p>\nUrsachen der Wirkungsunterschiede zwischen den RAV<\/h2>\n
\nVon den vierzehn untersuchten RAV erweisen sich deren acht als besonders erfolgreich: sechs, die seit Jahren besonders erfolgreich sind, und zwei, die sich in den letzten Jahren deutlich verbessert haben. Diese RAV zeichnen sich dadurch aus, dass sie in Bezug auf die Vielzahl erfolgsrelevanter Faktoren kaum Schw\u00e4chen gegen\u00fcber den andern RAV aufweisen und gleichzeitig bei einigen Erfolgsfaktoren besondere St\u00e4rken haben. Die St\u00e4rken sind von RAV zu RAV unterschiedlich.
<\/p>\nSt\u00e4rken der erfolgreichen RAV<\/h2>\n
\nFolgende St\u00e4rken treten bei fast allen untersuchten erfolgreichen RAV hervor:
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\nDaneben weisen jeweils mindestens die H\u00e4lfte der erfolgreichen RAV hinsichtlich der nachfolgenden Erfolgsfaktoren Vorz\u00fcge auf:
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Relative Schw\u00e4chen der weniger erfolgreichen\u00a0RAV<\/h2>\n
\nBetrachtet man umgekehrt die relativen Schw\u00e4chen der f\u00fcnf unterdurchschnittlich wirksamen bzw. sich derzeit verschlechternden RAV, dann lassen sich nur wenige allgemeine Muster erkennen. Die Schw\u00e4chen dieser RAV sind unterschiedlich gelagert. Im Einzelnen konnten folgende Schwachstellen lokalisiert werden (die RAV weisen jeweils mehrere der nachfolgenden Schwachstellen auf):
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Standarderfolgsfaktoren<\/h2>\n
\nIn Bezug auf viele Erfolgsfaktoren erreichen nahezu alle vierzehn untersuchten RAV ein hohes Niveau. Diese sind heute somit faktisch Standarderfolgsfaktoren, durch deren Erreichen ein RAV keine Vorteile gegen\u00fcber anderen RAV hat, sich im Umkehrfall jedoch Nachteile einhandeln kann. Zu diesen Standardfaktoren geh\u00f6ren nach unserer Einsch\u00e4tzung die folgenden Erfolgsfaktoren:
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Gesamtfazit zu den Ursachen der unterschiedlichen Wirkungen der RAV<\/h2>\n
\nDie seit Jahren besonders erfolgreichen RAV arbeiten nicht grundlegend anders als die durchschnittlichen und unterdurchschnittlichen. Sie haben auch keine besonderen Ideen oder Clous umgesetzt. In Bezug auf alle relevanten Erfolgsfaktoren weisen sie aber kaum Schw\u00e4chen auf und zeichnen sich bei einigen dieser Faktoren durch besondere, wenn auch jeweils unterschiedliche St\u00e4rken aus. Der Erfolg dieser RAV h\u00e4ngt aber letztlich damit zusammen, wie die Personalberatenden rekrutiert und mit welchen Instrumenten und welcher Philosophie (v.a. in Bezug auf die Zielorientierung) sie im Tagesgesch\u00e4ft gef\u00fchrt werden. Bei den untersuchten RAV mit unterdurchschnittlich guten Wirkungen kann umgekehrt nicht davon gesprochen werden, dass sie grundlegende M\u00e4ngel in der Art der Aufgabenerledigung aufweisen. Das meiste wird in allen RAV identisch gemacht \u2013 ausser in einzelnen entscheidenden Details. Diese auftretenden Schwachstellen sind jeweils von RAV zu RAV unterschiedlich.Mit dem vor \u00fcber zehn Jahren vom Seco eingerichteten Instrument der wirkungsorientierten Steuerung m\u00fcssen sich die RAV laufend verbessern, um im Vergleich zu den anderen RAV zu bestehen und ihre Position im Benchmarking zu halten. Unserer Einsch\u00e4tzung nach ist damit die urspr\u00fcnglich beabsichtigte Situation, n\u00e4mlich einen Wettbewerb zwischen den RAV in Gang zu bringen, erreicht worden.
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\nGrafik 1: \u00abVerteilung der Personalressourcen auf die Prozesskategorien\u00bb
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\nGrafik 2: \u00abDurchschnittlicher Umfang der einzelnen Aktivit\u00e4tsfelder der 14 untersuchten RAV\u00bb
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\nGrafik 3: \u00abAbweichungen zwischen den RAV hinsichtlich der Aufteilung der Ressourcen auf die verschiedenen Aktivit\u00e4tsfelder\u00bb<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"