{"id":119574,"date":"2012-09-01T12:00:00","date_gmt":"2012-09-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2012\/09\/schneider-12\/"},"modified":"2023-08-23T23:26:56","modified_gmt":"2023-08-23T21:26:56","slug":"schneider-11","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2012\/09\/schneider-11\/","title":{"rendered":"Globale Beschaffung aus der asiatischen Perspektive"},"content":{"rendered":"

F\u00fcr das produzierende Gewerbe nehmen asiatische Schwellenl\u00e4nder seit geraumer Zeit eine wichtige Stellung ein. Aus Sicht von Produktion und Logistik stehen dabei meist Gesch\u00e4ftsbeziehungen zwischen westlichen und asiatischen Unternehmen im Vordergrund, bei welchen asiatische Firmen als (Niedrigkosten-)Lieferanten auftreten. Aufgrund der rasanten Entwicklung der Industrien in asiatischen L\u00e4ndern geraten immer mehr K\u00e4ufer-Lieferanten-Beziehungen in den Vordergrund, in welchen asiatische Unternehmen in der Rolle des K\u00e4ufers und westliche als Lieferanten agieren. Ein besseres Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Eigenheiten dieser Beziehungen kann allen Beteiligten helfen, diese erfolgreicher zu gestalten.
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\nDie Industrie sah sich in den letzten Jahrzehnten grossen Herausforderungen ausgesetzt. Der Wettbewerb in etablierten Branchen \u00fcbte einen hohen Druck auf Preise und Profitabilit\u00e4t aus, w\u00e4hrend gleichzeitig \u2013 begleitet von neuen technologischen Errungenschaften \u2013 die Forderung nach mehr Flexibilit\u00e4t aufkam. Vor diesem Hintergrund setzten sich Unternehmen kritisch mit ihren Kernkompetenzen auseinander, was oft zu einer Auslagerung von nicht erfolgskritischen T\u00e4tigkeiten f\u00fchrte. Die Fertigungstiefe reduzierte sich infolgedessen in vielen industriellen Unternehmen, w\u00e4hrend der Anteil an zugekauften Waren und Dienstleistungen zunahm. Begleitet wurde diese Entwicklung durch eine stetig fortschreitende Globalisierung, welche massgeblich durch die aufstrebenden L\u00e4nder Asiens gepr\u00e4gt wurde. Insbesondere im industriellen Sektor l\u00e4sst sich eine deutliche Verschiebung der Gewichte feststellen. Der prozentuale Anteil des sekund\u00e4ren Sektors am BIP verlor zwischen 1988 und 2008 in westlichen L\u00e4ndern wie Deutschland, Grossbritannien, den USA oder der Schweiz deutlich an Terrain, w\u00e4hrend die Industrialisierung asiatischer Volkswirtschaften fortschritt (siehe Tabelle 1<\/i>). <\/p>\n

Die bekannte Sicht westlicher K\u00e4ufer<\/h2>\n


\nWettbewerbsdruck und Marktdynamik zwangen somit Industrieunternehmen in der westlichen Hemisph\u00e4re, \u00fcber Produktionsaus- und -verlagerungen nachzudenken, welche aufgrund des starken Wachstums der Industrie in asiatischen M\u00e4rkten und der Aussicht auf die Nutzung g\u00fcnstiger Produktionsfaktoren (insbesondere Personalkosten) oftmals dorthin verlegt wurden. Im Zuge dessen kam den koordinierenden Funktionen der betriebsinternen und -externen Wertsch\u00f6pfungskette eine zusehends wichtigere Bedeutung zu. Unter dem Stichwort Supply Chain Management (SCM)<\/i> wurde diese Entwicklung auch in den Organigrammen grosser Industrieunternehmen immer sichtbarer. F\u00fcr die Beschaffung aus asiatischen L\u00e4ndern wurden entsprechende Leitlinien und Ratgeber verfasst, welche Unternehmen im Umgang mit solchen Gesch\u00e4ftsbeziehungen Rat boten. Als Beispiel gibt Tabelle 2<\/i> eine \u00dcbersicht \u00fcber strategische Implikationen bei K\u00e4ufer-Lieferanten-Beziehungen zwischen westlichen K\u00e4ufern und Lieferanten aus asiatischen Niedriglohnl\u00e4ndern. Die Implikationen sind in die drei Dimensionen Performance, Partnerschaft und Markt gegliedert. Hinsichtlich Performance<\/i> gilt es versteckte und verz\u00f6gerte Kosten, einen allf\u00e4lligen Split des Beschaffungsvolumens, anfallende Logistikkosten sowie die Qualit\u00e4t der Lieferung zu beachten. In der Dimension Partnerschaft<\/i> beziehen sich die Implikationen auf die kulturellen Kompetenzen der Mitarbeitenden, die m\u00f6gliche und erforderliche Kooperationsintensit\u00e4t, die Lieferantenentwicklung sowie die Ver\u00e4nderung des Machtverh\u00e4ltnisses zwischen K\u00e4ufer und Lieferant. Aus Marktsicht<\/i> sollten Ver\u00e4nderungen finanzieller Rahmenbedingungen, der Marktzugang, rechtliche Aspekte \u2013 insbesondere hinsichtlich dem Schutz des geistigen Eigentums \u2013 ber\u00fccksichtigt werden.Die \u00dcbersicht zeigt, dass zum Thema Beschaffung aus asiatischen L\u00e4ndern bereits viel Wissen gesammelt und dokumentiert wurde. Nichtsdestotrotz bestehen sowohl in der Theorie wie auch in der Praxis noch einige Fragezeichen. Beispielsweise sind Ausf\u00fchrungen zu Beschaffungsbeziehungen mit chinesischen Lieferanten relativ gut vertreten, w\u00e4hrend solche zu anderen aufstrebenden asiatischen M\u00e4rkten weit weniger zu finden sind. Auch Problemfelder \u2013 wie eine umfassende und detaillierte Operationalisierung der Kosten von globalen Beschaffungsvorhaben oder die Implementierung eines systematischen Ansatzes f\u00fcr das Risikomanagement in der Beschaffung \u2013 bleiben f\u00fcr viele Unternehmen eine Herausforderung. Weiteres Potenzial liegt in der organisatorischen Ausgestaltung der Beschaffungsfunktion. Laut einer Umfrage des Betriebswissenschaftlichen Zentrums (BWI) der ETH Z\u00fcrich im Jahr 2009 unter 178 Teilnehmenden aus der Schweizer Industrie machen Beschaffungsmitarbeitende im Durchschnitt lediglich 2% der Belegschaft der jeweiligen Gesch\u00e4ftseinheit aus, bewirtschaften aber ca. 40% des Umsatzes. Dies verdeutlicht den Einfluss der Beschaffungsmitarbeitenden auf das Betriebsergebnis und bekr\u00e4ftigt das Bed\u00fcrfnis nach effizienten und effektiven Beschaffungsprozessen. <\/p>\n

Eine neue Perspektive gewinnt an Einfluss<\/h2>\n


\nWeit weniger Beachtung finden bisher K\u00e4ufer-Lieferanten-Beziehungen in umgekehrter Richtung, bei welchen der K\u00e4ufer aus einem asiatischen und der Lieferant aus einem westlichen Land stammt. W\u00e4hrend oft nur \u00fcber den Import aus asiatischen L\u00e4ndern gesprochen wird, nehmen auch die Exporte nach Asien rasant zu. Im Bereich der High-Tech-Produkte beispielsweise wuchsen die weltweiten Exporte nach China zwischen 2006 und 2011 mit j\u00e4hrlich 14,2% sogar leicht st\u00e4rker als die Importe (14,0%).
\nVgl. BRICS Joint Statistical Publications (2012). Diese Zahlen verdeutlichen den steigenden Stellenwert Asiens als potenzieller Absatzmarkt f\u00fcr westliche Unternehmen. Speziell in den aktuell turbulenten Zeiten in Europa kommt dieser neue Absatzmarkt sehr gelegen und wird auch f\u00fcr Schweizer Unternehmen zusehends wichtiger.Um dieses Potenzial auszusch\u00f6pfen, ist es essenziell, die Beschaffungsprozesse asiatischer Unternehmen besser zu verstehen. Wie aber l\u00e4uft die Beschaffung bei asiatischen Unternehmen ab? Und welche Implikationen ergeben sich daraus f\u00fcr westliche Unternehmen? Viele Studien besch\u00e4ftigten sich bereits mit Marketing- und Verkaufsfragen und fokussierten dabei beispielsweise auf verschiedene Eintrittsstrategien oder einzelne Aspekte wie Guanxi. \u00dcber produktionstechnische und logistische Fragestellungen hingegen gibt es \u2013 zumindest in englischer und deutscher Sprache \u2013 kaum Literatur. Dieser Problematik widmete sich das BWI im Rahmen eines Forschungsprojektes. Dabei wurden zwei nichtrepr\u00e4sentative Umfrageserien mit Gesch\u00e4fts- und Beschaffungsleitern asiatischer Unternehmen durchgef\u00fchrt und verschiedene Aspekte \u2013 wie Beschaffungsprozesse, Lieferantenperformance und \u00c4nderung der Lieferantenbasis \u00fcber die Zeit \u2013 untersucht. W\u00e4hrend in einer ersten Phase ausschliesslich Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen in China, Vietnam, Indonesien und Singapur befragt wurden, lag der Fokus der zweiten Phase auf chinesischen Privatunternehmen. <\/p>\n

Beschaffungsprozesse sind lieferantenabh\u00e4ngig<\/h2>\n


\nIn der Umfrage zeigte sich, dass f\u00fcr westliche und lokale Lieferanten verschiedene Beschaffungsprozesse angewendet werden und auch die Lieferantenperformance sehr unterschiedlich beurteilt wird. Mehrere Gr\u00fcnde sind daf\u00fcr verantwortlich. Einerseits ist aufgrund der grossen Distanz zwischen asiatischen K\u00e4ufern und westlichen Lieferanten die Beschaffung speziell aus logistischer Sicht eine grosse Herausforderung. Sprachliche und kulturelle Barrieren erschweren die interkontinentale Zusammenarbeit zus\u00e4tzlich. Im Vergleich zu Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen sind diese Barrieren bei asiatischen Privatunternehmen viel st\u00e4rker ausgepr\u00e4gt; speziell in kleineren Firmen sprechen Eink\u00e4ufer oft gar kein Englisch. Diese Faktoren f\u00fchren sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene zu separaten Beschaffungsprozessen f\u00fcr westliche und lokale Lieferanten. Bei der Lieferantensuche beispielsweise werden in Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen die westlichen Lieferanten oft durch den Mutterkonzern ausgew\u00e4hlt und betreut. Asiatische Privatunternehmen hingegen sind bei der Lieferantensuche auf Empfehlungen von anderen Kunden dieses Lieferanten, Besuchen an Messen oder Internetrecherchen angewiesen. Westliche Unternehmen, welche keine lokalen Verkaufsagenturen beziehungsweise keinen Webauftritt in der Landessprache haben, werden in solchen F\u00e4llen oft gar nicht erst wahrgenommen. Zur Bewertung potenzieller Lieferanten finden f\u00fcr westliche Lieferanten im Gegensatz zu lokalen Lieferanten kaum Audits statt. Als Grund daf\u00fcr wurden meistens die hohen damit verbundenen Kosten sowie das Vertrauen in die gute Qualit\u00e4t von Waren westlichen Ursprungs genannt. Entsprechend unzufrieden sind die Lieferanten, wenn die Qualit\u00e4tsanspr\u00fcche nicht erf\u00fcllt werden. Wird dieses Vertrauen entt\u00e4uscht, wird kaum ein asiatisches Unternehmen z\u00f6gern, die Mehrkosten f\u00fcr westliche Komponenten zu hinterfragen und einen Lieferantenwechsel zu pr\u00fcfen. Beim Auftauchen von Problemen \u2013 wie beispielsweise zu kleinen Liefermengen oder defekten Produkten \u2013 zeigen sich die kulturellen Unterschiede besonders stark. Viele der befragten Unternehmen erkl\u00e4rten, dass die Probleml\u00f6sung mit lokalen Lieferanten viel einfacher und schneller ist, da westliche Unternehmen oft mehr Zeit zur Kl\u00e4rung der Verantwortlichkeiten als zur L\u00f6sung des Problems einsetzen. Sobald jedoch mit der Probleml\u00f6sung begonnen wird, sind die L\u00f6sungen von westlichen Lieferanten normalerweise nachhaltiger. Dies zeigt sich auch in der Bewertung der Lieferanten. W\u00e4hrend bei westlichen Lieferanten die h\u00f6here Qualit\u00e4t hervorgehoben wird, werden lokale Lieferanten vor allem in Bezug auf Flexibilit\u00e4t, aber auch betreffend Lieferung und Kosten weit besser beurteilt. Entgegen der weitl\u00e4ufigen Meinung liegt der gr\u00f6sste Vorteil lokaler Lieferanten nicht ausschliesslich in den tieferen Kosten, sondern ebenso in der h\u00f6heren Flexibilit\u00e4t. <\/p>\n

Westliche Lieferanten werden durch lokale substituiert<\/h2>\n


\n\u00dcber alle Kriterien (Kosten, Qualit\u00e4t, Lieferdurchlaufzeit und -zuverl\u00e4ssigkeit und Flexibilit\u00e4t) betrachtet werden lokale Lieferanten wesentlich besser bewertet als westliche Lieferanten, welche sich nur hinsichtlich Qualit\u00e4t profilieren k\u00f6nnen. Wenn westliche Lieferanten sich in den anderen Zielbereichen also nicht verbessern, f\u00fchrt die steigende Qualit\u00e4t lokaler Lieferanten zu einer kontinuierlichen \u00c4nderung der Lieferantenbasis hin zu lokalen Lieferanten (siehe Grafik 1<\/i>). Dieser Trend ist bereits heute in vielen asiatischen Unternehmen sichtbar. Bei allen betrachteten Unternehmen wird \u00fcber die Zeit ein h\u00f6herer Anteil an lokalen Lieferanten angestrebt. Die genaue Auspr\u00e4gung der \u00c4nderung der Lieferantenbasis h\u00e4ngt von verschiedenen Faktoren ab, allen voran von den Produktanforderungen und dem Vorhandensein lokaler Bezugsquellen. Bei Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen haben westliche Lieferanten anfangs oft einen hohen Anteil am Beschaffungsvolumen. Wegen des tieferen Entwicklungsstands der indonesischen und vietnamesischen im Vergleich zur chinesischen Industrie ist der Anteil lokaler Lieferanten in diesen L\u00e4ndern meist noch tiefer als in China. Die westlichen Lieferanten werden w\u00e4hrend der ersten 1\u20133 Jahre sukzessive durch lokale Lieferanten substituiert. Ausschlaggebend sind hierbei meist die geringeren St\u00fcckkosten lokaler Lieferanten, aber auch Faktoren wie k\u00fcrzere Durchlaufzeiten, erh\u00f6hte Flexibilit\u00e4t, Wegfallen von Importz\u00f6llen oder vereinfachte Kommunikation. Vereinzelt werden die Unternehmen auch vom Mutterkonzern dazu angehalten, lokale Lieferanten aufzubauen und sp\u00e4ter dem ganzen Konzern zug\u00e4nglich zu machen. Obschon asiatische Privatunternehmen mit einem geringeren Anteil westlicher Lieferanten starten, ist auch hier der Abl\u00f6seprozess zu beobachten. Da diese Unternehmen oft ausschliesslich High-Tech-Produkte aus westlichen L\u00e4ndern beziehen und lokale Substitute in diesem Bereich kaum vorhanden sind, dauert dieser Abl\u00f6seprozess jedoch meist einiges l\u00e4nger. <\/p>\n

Implikationen f\u00fcr westliche Unternehmen<\/h2>\n


\nWelche Konsequenzen ergeben sich daraus f\u00fcr westliche Unternehmen? Kompetente lokale Lieferanten sind vor allem in China bereits vorhanden. Doch auch in anderen asiatischen Niedriglohnl\u00e4ndern haben sich die Lieferanten in den letzten Jahren stark verbessert. Ein Ende dieses Trends ist nicht in Sicht; qualitativ n\u00e4hern sich lokale Lieferanten immer mehr dem Level westlicher Lieferanten an. Dadurch wird die Substitutionsgefahr f\u00fcr westliche Lieferanten erh\u00f6ht. Um diesem Prozess entgegenzuwirken, m\u00fcssen sich westliche Lieferanten insbesondere in den Bereichen Flexibilit\u00e4t und Kosten verbessern. Einige haben bereits damit begonnen, vor Ort f\u00fcr den lokalen Markt zu produzieren. Aus Gr\u00fcnden des Schutzes des geistigen Eigentums beschr\u00e4nkt sich die lokale Produktion oft nur auf den unkritischen Teil des Produktsortiments. Damit erm\u00f6glichen sie asiatischen Unternehmen zwar teilweise den Zugang zu lokal produzierten Produkten nach westlichen Standards. Ob diese Strategie aber einen langfristigen kompetitiven Vorteil schafft, ist fraglich. F\u00fcr die meisten international t\u00e4tigen Unternehmen ist eine lokale Produktion f\u00fcr den lokalen Markt aufgrund von Skaleneffekten nur bedingt sinnvoll; wenn \u00fcberhaupt ist diese aus Kostengr\u00fcnden nur f\u00fcr gen\u00fcgend grosse M\u00e4rkte anwendbar. Es bieten sich allerdings auch andere M\u00f6glichkeiten. Die Entwicklung hochgradig innovativer Produkte sowie die Konzentration auf Nischenm\u00e4rkte sind probate Mittel zur Sicherstellung eines langfristigen Alleinstellungsmerkmals. In diesen M\u00e4rkten ist der Preis- und Zeitdruck geringer, und die Unternehmen sind dadurch standortunabh\u00e4ngiger; sie k\u00f6nnen die asiatischen M\u00e4rkte also auch von westlichen L\u00e4ndern her beliefern. Um langfristig erfolgreiche K\u00e4ufer-Lieferanten-Beziehungen zu bilden, m\u00fcssen sich westliche Industrieunternehmen vertieft damit auseinander setzten, wie sie sich als Lieferant asiatischer Unternehmen platzieren k\u00f6nnen. Dies bedingt sowohl das Verst\u00e4ndnis der Denkweise des Kunden als auch Anpassungen der eigenen Prozesse zur Erf\u00fcllung der Kundenanforderungen und Erh\u00f6hung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit. Ein altes Markgesetz best\u00e4tigt sich somit auch hier: In zusehends globalisierten M\u00e4rkten werden nur international kompetitive Unternehmen langfristig Erfolg haben.
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\nGrafik 1: \u00ab\u00c4nderung der Lieferantenbasis \u00fcber Zeit\u00bb
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\nTabelle 1: \u00abAnteil des industriellen Sektors am BIP f\u00fcr ausgew\u00e4hlte L\u00e4nder in %, 1988-2008\u00bb
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\nTabelle 2: \u00abStrategische Implikationen bei K\u00e4ufer-Lieferanten-Beziehungen zwischen westlichen K\u00e4ufern und asiatischen Lieferanten\u00bb<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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