{"id":119579,"date":"2012-09-01T12:00:00","date_gmt":"2012-09-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2012\/09\/schreier-2\/"},"modified":"2023-08-23T23:27:14","modified_gmt":"2023-08-23T21:27:14","slug":"schreier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2012\/09\/schreier\/","title":{"rendered":"Interkulturelles Management verstehen und nutzen \u2013 ein Schl\u00fcssel zum Erfolg in Asien"},"content":{"rendered":"

Die Globalisierung im Allgemeinen und die asiatische Herausforderung im Besonderen bleiben im Fokus international agierender Unternehmen. Globalisierung bedeutet immer auch eine Neuordnung von Gewinnern und Verlierern. Gewinner zeichnen sich im Globalisierungskontext dadurch aus, dass sie die Globalisierung als Chance verstehen, lernen und sich anpassen. Verlierer zeigen sich oft unwillig, neue Regeln zu akzeptieren und bei Ver\u00e4nderungen mitzugehen. Dabei h\u00e4ngt der Erfolg oft massgeblich von der interkulturellen Intelligenz der einzelnen Akteure ab. \"\"
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\nDie L\u00e4nder Asiens wollen \u00f6konomisch dorthin, wo westliche L\u00e4nder schon lange sind oder vermeintlich noch sind. Aus westlicher Sicht wird heute schnell einmal vergessen, dass schon dem grossen Philosophen Voltaire die chinesische Kultur der europ\u00e4ischen Zivilisation \u00fcberlegen schien. In der Tat zeigen wirtschaftliche Zahlen und Fakten, dass der asiatische Kontinent \u2013 allen voran China \u2013 den Anschluss an den Westen mit grossen Schritten vollzieht und in Teilen die westliche Welt schon \u00fcberfl\u00fcgelt hat. Prognosen gehen davon aus, dass China nicht mehr allzu lange braucht, die USA wirtschaftlich zu \u00fcberholen und die Rolle als f\u00fchrende Wirtschaftsmacht zu \u00fcbernehmen. Diese Entwicklung verdeutlicht die fundamentale Ver\u00e4nderung in der Wirtschaftswelt. <\/p>\n

Die asiatische Herausforderung annehmen<\/h2>\n


\nUm nicht zu den Verlieren zu z\u00e4hlen, kann der Aufstieg Asiens f\u00fcr westliche Unternehmen nur heissen, die Herausforderungen anzunehmen und sich dem Wettbewerb zu stellen. Das bedeutet, nicht nur in die M\u00e4rkte Asiens zu exportieren, sondern auch dort zu produzieren und zu forschen. Kennzeichnend ist zudem, dass der globale Wettlauf nicht mehr nur in den Entwicklungsl\u00e4ndern selbst, sondern vielmehr mitten in Europa \u2013 auch in der Schweiz \u2013 stattfindet. So investiert die neue Konkurrenz aus Asien in die M\u00e4rkte des Westens und geht im Kontext der Finanzkrise auf \u00abSch\u00e4ppchenjagd\u00bb. Allein in Deutschland haben sich mittlerweile rund 900 japanische und 800 chinesische sowie 375 indische Unternehmen niedergelassen. Und ihre Zahl w\u00e4chst rasant. So lanciert beispielsweise das hierzulande nahezu unbekannte chinesische Technologieunternehmen Huawei eine internationale Investitionsinitiative. Angef\u00fchrt von einem deutschen CEO und ausgestattet mit europ\u00e4ischem Know-how plant Huawei nichts Geringeres als den Angriff auf die \u00abPlatzhirsche\u00bb Apple und Samsung, um sich auf dem Markt f\u00fcr Smartphones seinen Platz zu erobern. Folgerichtig investiert Huawei einen nicht unerheblichen Teil seines Forschungsbudgets von gesch\u00e4tzten 300 Mio. US-Dollar ausserhalb Chinas. Diesen Schritt bereits erfolgreich hinter sich gebracht hat das Unternehmen Lenovo. Die chinesische Firma erkaufte sich 2005 mit einem Investment von 1,75 Mrd. US-Dollar die Kontrolle \u00fcber einen Unternehmensbereich von IBM, dem Unternehmen, welches als \u00abErfinder\u00bb des Personal-Computers gilt und \u00fcberall auf der Welt pr\u00e4sent war. Diese \u00dcbernahme ist aus der Sicht des interkulturellen Managements ein Lehrbeispiel. Gerade aufgrund der kulturellen H\u00fcrden war der Start des neuen Computerriesen alles andere als einfach. Neben dem \u00fcblichen St\u00f6rfeuer der Konkurrenten, welche die Gunst der Stunde nutzten, hatte Lenovo in der Anfangsphase intensiv mit den Kulturunterschieden zu k\u00e4mpfen. Qiao Jian, Vizepr\u00e4sident des Personalwesens von Lenovo, kommentierte dies damals so: \u00abAmerikaner reden gern, Chinesen h\u00f6ren lieber zu. Zuerst fragten wir uns, warum sie denn immerzu weiterredeten, obwohl sie doch gar nichts zu sagen hatten. Doch inzwischen haben wir gelernt, direkter zu sein, wenn wir ein Problem haben. Und die Amerikaner ihrerseits lernen zuzuh\u00f6ren\u00bb. <\/p>\n

Asien \u2013 viele Kulturen und Gemeinsamkeiten<\/h2>\n


\nDas Augenmerk von Politik und Wirtschaft ist oftmals auf China und Indien gerichtet; doch sollte man die anderen asiatischen Tiger nicht aus den Augen verlieren. Auch wenn dem Wirtschaftsbund Asean noch ein l\u00e4ngerer Weg bevor steht, ist eine grunds\u00e4tzliche Orientierung dieses Wirtschaftsblocks an den Ideen der EU unverkennbar. Hieraus ergibt sich zugleich eine Realit\u00e4t, die in westlichen Unternehmen zu wenig verinnerlicht ist. Asien ist kulturell mindestens so heterogen wie Europa bzw. die EU. Pauschale Vorgehensweisen, wie man in Asien am besten Gesch\u00e4fte macht, f\u00fchren deshalb nur allzu oft in eine Sackgasse.Doch lassen sich durchaus gewisse kulturelle Gemeinsamkeiten Asiens ableiten, die es den Tr\u00e4gern und Treibern der Globalisierung \u2013 den Mitarbeitenden und F\u00fchrungskr\u00e4ften international agierender Unternehmen \u2013 erleichtert, den interkulturellen Globalisierungsherausforderungen zu begegnen. Gelingt es, F\u00fchrungskr\u00e4fte ad\u00e4quat auf ihre F\u00fchrungsaufgabe vorzubereiten, so wird diesen vielleicht klar, dass negative Erfahrungen bez\u00fcglich Copyright-Verletzungen von chinesischen Partnern nicht selten auf ein interkulturelles Managementversagen zur\u00fcckzuf\u00fchren sind. <\/p>\n

Besonderheiten des interkulturellen Managements in Asien<\/h2>\n


\nAuf dem asiatischen Kontinent zeichnet sich seit l\u00e4ngerem eine klare Renaissance der konfuzianischen Lehre ab. Diese Lehre von der menschlichen Ordnung weist die Achtung vor anderen Menschen als h\u00f6chstes Gut aus; Harmonie in und durch Ordnung wird erreichbar durch Bildung und Disziplin. Diese Prinzipien spiegeln sich im deutlichen Kollektivismus, der im Vergleich zu vielen westlichen L\u00e4ndern hohen Machtdistanz und in der ausgepr\u00e4gten Langzeitorientierung asiatischer Gesch\u00e4ftsleute wider. \u00dcbersetzt heisst dies, dass westliche Manager \u00fcberrascht sind, wie zielstrebig asiatische F\u00fchrungskr\u00e4fte ihrem Fahrplan folgen und einmal definierte Ziele mit einer Mischung aus langem Atem, grosser Flexibilit\u00e4t und hohem Ressourceneinsatz umsetzen.Widerspr\u00fcchlicher erscheint westlichen Managern, dass nach ihrer Erfahrung auf asiatischen M\u00e4rkten oftmals nichts so wichtig scheint wie der schnelle Gesch\u00e4ftserfolg und der pers\u00f6nliche Vorteil. Nur mit umfangreicher Erfahrung wird klar, dass diese Verhaltensweisen meist Reflexionen westlichen Verhaltens darstellen, welches an Business Schools nach amerikanischem Vorbild vermittelt wird. Quartalsdenken und fokussierte Business- bzw. Sachorientierung widersprechen dem asiatischen Grundverst\u00e4ndnis nach Beziehungsorientierung und der Suche nach Ausgleich \u2013 selbst bei harten Verhandlungen. Doch die Orientierung an Quartalszahlen und Auftragsarbeitsvergabe im Dreimonats-Rhythmus an den jeweils g\u00fcnstigsten asiatischen Produzenten verhindern den Aufbau der so wichtigen Beziehungen und Netzwerke (Guanxi). Auch Copyright-Verletzungen und kurzfristige Gewinnmaximierungen asiatischer Gesch\u00e4ftspartner k\u00f6nnen als Reaktion auf ein unreflektiertes, kurzfristiges Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnis gesehen werden, das dem Partner keine M\u00f6glichkeit gibt, seine Langfristigkeits- und Beziehungsorientierung umzusetzen. <\/p>\n

Mit interkulturellem Management zu Cultural Intelligence<\/h2>\n


\nIn den zur\u00fcckliegenden Jahrzehnten konnte seitens der Wissenschaft grosse Erkenntnisfortschritte bez\u00fcglich der Analyse von kulturellen Unterschieden und deren Umgang erzielt werden. Doch nur wenige Unternehmen machen sich diese Erkenntnisse vollumf\u00e4nglich zu Nutze. Dies liegt unter anderem auch daran, dass Unternehmern klar ist, dass das blosse Wissen um Kulturunterschiede noch keinen wirtschaftlichen Erfolg garantiert. Und interkulturelle Kompetenz \u2013 verstanden als Leadership-Kompetenz und als F\u00e4higkeit, kulturgrenz\u00fcberschreitend Beziehungen gestalten zu k\u00f6nnen \u2013 erscheint vielen Unternehmen kaum lehr- und manch einem sogar als kaum lernbar.Beispiele von erfolgreichen Global Playern zeigen, dass der Erfolg ganz massgeblich von den F\u00e4higkeiten und Eigenschaften einzelner Akteure abh\u00e4ngt. Deren interkulturelle Intelligenz (Cultural Intelligence) entscheidet \u00fcber Erfolg und Misserfolg. So postuliert beispielsweise der BASF-Asienvorstand, dass es keinen Sinn mache, mit chinesischen Partnern \u00abTacheles\u00bb zu reden. Man k\u00f6nne nicht nach westlichem Vorbild verhandeln und kritische Themen adressieren. Dies habe unmittelbar den vielzitierten Gesichtsverlust zur Folge. Der asiatische Weg, Verweigerungen zu begegnen, kann durch ein gemeinsames Mittagessen viel leichter und wirksamer begangen werden als ein Gang zum Anwalt, entspricht dies doch der konfuzianischen Sicht und dem Weg \u00fcber Harmonie und Ausgleich zum Erfolg zu gelangen. Aber eine solche Denkweise kann nicht verordnet werden, sondern muss wachsen und vermittelt werden.Interkulturelle Intelligenz offeriert Unternehmen und ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften einen klaren Weg, den Erfolg in Asien vorzubereiten. Was zeichnet einen interkulturell kompetenten bzw. intelligenten Unternehmer (Cultural Intelligence Manager)<\/i> aus?\u2212 Cultural Intelligence Manager wissen um die eigene Kultur und die Kultur des Businesspartners. Sie kennen Kulturunterschiede, k\u00f6nnen diese analysieren und wissen mit interkulturellen Differenzen und deren Konfliktpotenzialen umzugehen (kognitive Intelligenz).\u2212 Sie wissen um die Kulturabh\u00e4ngigkeit des eigenen F\u00fchrungs- und Interaktionsverhaltens und erkennen die unterschiedlichen Vorstellungen von F\u00fchren und Gef\u00fchrtwerden. Sie k\u00f6nnen ihr eigenes F\u00fchrungsverhalten hinterfragen, der interkulturellen Situation anpassen und langfristige neue F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisse mit dem eigenen verbinden (metakognitive Intelligenz).\u2212 Sie verf\u00fcgen \u00fcber die Motivation, sich interkulturell zu engagieren (Motivationsintelligenz).\u2212 Sie handeln und k\u00f6nnen Handlung im interkulturellen Kontext initiieren und zulassen. Sie reflektieren und lernen aus interkultureller Handlung und sammeln Erfahrung (Verhaltensintelligenz).Hier stellt sich nun die Frage, inwieweit die obigen Dimensionen der Cultural Intelligence vermittelt bzw. gelehrt werden k\u00f6nnen. <\/p>\n

Vermittlung und Entwicklung ad\u00e4quater interkultureller Kompetenz und Cultural Intelligence<\/h2>\n


\nEine Vielzahl von Managementb\u00fcchern widmet sich seit Forschungsgenerationen dem Thema Motivation und Motivatoren. Eng mit der Motivation verbunden ist der Handlungsanreiz, der gerade in internationalen Unternehmen nicht selten Fragen rund um Organisation und organisatorische Freiheiten beinhaltet. Beide Ebenen k\u00f6nnen f\u00fcr westliche Manager auf Basis von Maslow befriedigend diskutiert und realisiert werden.Gesteuerte und unterst\u00fctze Kompetenzentwicklung im Bereich des interkulturellen Know-hows und der F\u00e4higkeit, eigenkulturelles F\u00fchrungshandeln zu reflektieren und gegebenenfalls zu ver\u00e4ndern, ist gefragt. Sicherlich sind Kulturunterschiede, wenn sie unverstanden bleiben, Ausl\u00f6ser vielf\u00e4ltiger Probleme und Konflikte. Zugleich bieten interkulturelle Friktionen und Konflikte zwischen F\u00fchrenden und Gef\u00fchrten, zwischen Unternehmen und zwischen Nationen die M\u00f6glichkeit, eingefahrene und kulturabh\u00e4ngige Denk- und Verhaltensweisen der Akteure in neue Bahnen zu lenken. Interkulturelle Leadership-Kompetenz stellt die Weichen, Chancen zu nutzen, aus verschiedenen Systemen neue zu bilden, Leadership-Werte unterschiedlicher Managementsysteme zu ver\u00e4ndern und anschliessend zu vereinen. Das Ergebnis ist ein gegenseitiger Lernprozess, der die beteiligten Elemente n\u00e4her bringt. Genau dies beschreibt und fordert das Cultural-Intelligence-Konzept. Um eine solche Basis f\u00fcr Ver\u00e4nderungen zu schaffen, eignen sich interkulturelle Management- und Kommunikationstrainings. In derartigen Weiterbildungsangeboten kann es nur am Rande darum gehen, \u00fcber die Dos and Don\u2019ts<\/i> einer spezifischen Kultur zu diskutieren. Die Teilnehmenden m\u00fcssen vielmehr lernen, andere Verhaltensweisen zu akzeptieren, und vor allem begreifen, dass auch das eigene Managementverhalten f\u00fcr andere nicht selbstverst\u00e4ndlich ist. Der Anspruch besteht also darin, Manager in die Lage zu versetzen, in kulturell grenz\u00fcberschreitenden F\u00fchrungssituationen zwischenmenschliche Beziehungen zu beurteilen, zu etablieren und nutzbar zu machen. Dazu ist die Bereitschaft von Managern und Unternehmen notwendig, interkulturelle Erfahrungen zuzulassen. Der Anspruch an ein interkulturelles Training oder an eine interkulturelle Weiterbildung besteht darin, das Kulturph\u00e4nomen in seinen Facetten erfahrbar und fremde Kulturen sowie deren Managementverhalten durch die Entwicklung ad\u00e4quater Cultural Intelligence f\u00fcr das eigenkulturelle F\u00fchrungsverhalten nutzbar zu machen. Dies gelingt am besten mit Bildungsangeboten, welche die Kultur intellektuell thematisieren und zugleich ein Erfahren des interkulturellen Dialogs \u2013 z.B. in Asien \u2013 erm\u00f6glichen. Vielfach wird dies unterst\u00fctzt durch teilnehmerzentrierte Rollenspiele und gezieltes Verhaltenstraining. Hierzu bieten Bildungsinstitutionen Hand, indem sie F\u00fchrungs- und Leadership-Weiterbildungen mit dem n\u00f6tigen interkulturellen Kontext pr\u00e4parieren, Studieng\u00e4nge in Kooperation mit Partneruniversit\u00e4ten in den Ziell\u00e4ndern anbieten und so interkulturelles Management erfahrbar machen.
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\nKasten 1: Quellen <\/p>\n

Quellen<\/h3>\n


\n\u2013 Frik S., Schreier C.: Mit interkultureller Kompetenz zur erfolgreichen Internatio-nalisierung. KMU-Magazin, Nr. 8, 2011, S. 26\u201328.\u2013 Hofstede G; Hofstede G. J.: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. Deutscher Taschenbuchverlag, 5. Auflage, 2011.\u2013 Methfessel K.: Der Aufstieg des Drachen. Wirtschaftswoche Global. 2012.\u2013 Plum E.: Cultural Intelligence. The Art of Leading Cultural Complexity. London, Middlesex University Press, 2008.\u2013 Schreier C., Arnold S.: Mit interkultureller Leadership-Kompetenz zur Handlungsf\u00e4higkeit. IO New Management, Nr. 10, 2009, S. 8\u201310.\u2013 Seelmann-Holzmann H.: Cultural Intelligence \u2013 Die Erfolgsformel f\u00fcr Wachstum in einer multipolaren Welt. Wiesbaden, Gabler 2010.\u2212 Willershausen F.: A. Oldekop: Kung-FuManagement. Wirtschaftswoche, Ausgabe 27, 2012, S. 68\u201371.\u2013 Zhijun L.: The Lenovo Affair, in: Gerry Johnson et al., Strategisches Management, Eine Einf\u00fchrung, Pearson Verlag (2011).<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Die Globalisierung im Allgemeinen und die asiatische Herausforderung im Besonderen bleiben im Fokus international agierender Unternehmen. Globalisierung bedeutet immer auch eine Neuordnung von Gewinnern und Verlierern. Gewinner zeichnen sich im Globalisierungskontext dadurch aus, dass sie die Globalisierung als Chance verstehen, lernen und sich anpassen. Verlierer zeigen sich oft unwillig, neue Regeln zu akzeptieren und bei […]<\/p>","protected":false},"author":3799,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[66],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[97,154],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":3799,"seco_co_author":[3800,0],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Dozent f\u00fcr Interkulturelles Management und Studienleiter, CAS International Leadership sowie Management Consultant \u00abDie Kulturarchitekten\u00bb claus.schreier@hslu.ch","seco_author_post_occupation_fr":"Charg\u00e9 de cours en management interculturel et directeur des \u00e9tudes, CAS International Leadership et Management Consultant \u00abDie Kulturarchitekten\u00bb claus.schreier@hslu.ch","seco_co_authors_post_ocupation":[{"seco_co_author":3800,"seco_co_author_post_occupation_year":"","seco_co_author_post_occupation_de":"M.A., Dozent f\u00fcr Strategisches Management und Studienleiter, MBA Luzern m.zemp@hslu.ch","seco_co_author_post_occupation_fr":"Directeur des \u00e9tudes et charg\u00e9 de cours en gestion strat\u00e9gique, MBA Lucernem.zemp@hslu.ch"}],"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":119582,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"7979","post_abstract":"","magazine_issue":"20120901","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/54e4482e4b653"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/119579"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3799"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=119579"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/119579\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":127381,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/119579\/revisions\/127381"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3800"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3799"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=119579"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=119579"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=119579"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=119579"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=119579"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=119579"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}