{"id":119644,"date":"2012-07-01T12:00:00","date_gmt":"2012-07-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2012\/07\/friedli-2\/"},"modified":"2023-08-23T23:27:41","modified_gmt":"2023-08-23T21:27:41","slug":"friedli","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2012\/07\/friedli\/","title":{"rendered":"Lean Factory: Erfolgreich mit Kostendruck in Hochlohnl\u00e4ndern umgehen"},"content":{"rendered":"

Die sp\u00fcrbaren Folgen der Finanz- und Schuldenkrise r\u00fccken einmal mehr die Frage in den Vordergrund, wie viel produzierende Industrie sich in der Schweiz langfristig halten kann und welche Voraussetzung f\u00fcr das dauerhafte Bestehen geschaffen werden m\u00fcssen. \u00abLean\u00bb ist inzwischen seit mehr als zwei Jahrzehnten der dominierende Ansatz zur Gestaltung von Produktion \u00fcber alle Branchen und Volkswirtschaften hinweg. Doch in welche Richtung entwickelt sich dieser Ansatz weiter? In diesem Beitrag wird das Lean-Konzept durch aktuelle Ans\u00e4tze des Produktionsmanagements erg\u00e4nzt und weiterentwickelt.
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\nZum Verst\u00e4ndnis der hier behandelten Thematik wird im folgenden Abschnitt zun\u00e4chst erl\u00e4utert, woher der Lean-Gedanke kommt und was er f\u00fcr einen produzierenden Standort bedeutet. Danach wird eine Netzwerkperspektive in die Betrachtung mit eingebracht und die Bedeutung f\u00fcr die Schweiz erl\u00e4utert. Abschliessend folgt ein Ausblick auf die Zukunft der Schweizer Industrie. Im Wesentlichen sollen folgende Fragen erl\u00e4utert werden: \u2212 Was ist der Lean-Gedanke, und was ist eine Lean Factory?\u2212 Was sind heutige Anforderungen der globalen Produktion, und wie reagiert die Schweizer Industrie darauf? <\/p>\n

Der Ursprung von Lean<\/h2>\n


\nDie Bewegung des Lean Manufacturing<\/i> (schlanke Produktion) wurde durch eine Studie von Womack, Jones und Roos (1990)<\/i>
\nVgl. Womack et al. (1990). angestossen. Grund f\u00fcr die Durchf\u00fchrung der Studie war die Erkenntnis, dass die japanische Industrie effizienter produzierte als die amerikanische.
\nEine ganze Reihe von Studien belegte diesen Vorsprung, vgl. z.B. Abernathy et al. (1983), Altshuler et al. (1984). Sie gilt als \u00abumfassendstes jemals durchgef\u00fchrtes Industrie-Benchmarking\u00bb.
\nVgl. Jones (1994), \u00dcbersetzung aus dem Englischen durch die Redaktion. Die dort pr\u00e4sentierten Resultate f\u00fchrten dazu, dass die japanische Automobilindustrie zum weltweiten Benchmark wurde. Die Studie zeigte insbesondere, dass nicht rein technologische Faktoren die F\u00fchrerschaft der japanischen Industrie bedingten, sondern haupts\u00e4chlich unternehmenskulturelle und organisatorische Aspekte.
\nVgl. Krafcik (1988), S. 42.Im Kern von Lean Manufacturing steht die Kombination von Prinzipien aus Handwerksarbeit und Massenproduktion: \u00abToyota war hier der grosse Innovator: Sie vermischten die Kopf&Hand-Philosophie der handwerklichen \u00c4ra mit der Arbeitsnormierung und dem Montageband des Ford\u2019schen Systems und f\u00fcgten Teamwork als Leim f\u00fcr einen besseren Zusammenhalt bei\u00bb.
\nEbd. S. 43, \u00dcbersetzung aus dem Englischen durch die Redaktion. Dar\u00fcber hinaus fasst Jones Lean Production in drei Prinzipien zusammen:
\nVgl. Jones (1994), S. 144.\u2212 Integration jedes Schrittes des Fertigungsprozesses, um einen nahtlosen Fluss der Teile sicherzustellen. Dies umfasst auch die Abschaffung von Puffer-Lagern und Sicherheitsbest\u00e4nden.\u2212 Anwendung einer Pull-Steuerung. Die Kundenbestellungen stossen den Prozess an \u2013 keine Produktion auf Lager.
\nZentraler Bestandteil ist das Kanban-System, vgl. Pilkington (1998), S. 35.\u2212 Maximierung der Auslastung des gesamten Prozesses (nicht einer isolierten Maschine) durch die Beseitigung aller zuf\u00e4lligen St\u00f6rungen und Schwankungen. Dies umfasst auch Konzepte der pr\u00e4ventiven Wartung und Qualit\u00e4tsmanagementmethoden wie etwa Poka Yoke.
\nZu Deutsch etwa: \u00abVermeidung ungl\u00fccklicher Fehler\u00bb. <\/p>\n

Neue Formen der Prozessorganisation<\/h2>\n


\nUm diese wichtigen Kernkonzepte erfolgreich umzusetzen, bedurfte es allerdings einer neuen Form von Prozessorganisation, die in vielen Firmen im Rahmen der Welle des Business Process Engineering<\/i>
\nVgl. z.B. Hammer und Champy (1993). umgesetzt wurde. Diese neuartige Form der Prozessorganisation umfasst die Abstimmung von Humanressourcen, Technologie und Strategie, was von westlichen Produzenten lange nicht verstanden wurde.
\nVgl. Krafcik (1988), S. 45 und Pilkington (1998), S. 32. Charakteristisch daf\u00fcr ist ebenfalls der Fokus auf die Produktionsprozesse. Diese werden zun\u00e4chst so umgestaltet, dass sie m\u00f6glichst effizient sind, und danach fortw\u00e4hrend im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) weiter optimiert. Die Betrachtung der Produktion erfolgt dabei ganzheitlich; d.h. die Zulieferkette wird ebenfalls einbezogen. Bei der schlanken Produktion werden die First-Tier-Zulieferer bereits in die Produktentwicklung integriert \u2013 ein starker Gegensatz zu den Ans\u00e4tzen in herk\u00f6mmlichen Produktionsst\u00e4tten. Dies erm\u00f6glicht eine Just-in-Time-Lieferung und verringert so etwaige Lagerst\u00e4nde und -kosten. Um das Gesamtsystem nicht zu gef\u00e4hrden, bem\u00fchen sich die Hersteller im schlanken System ausserdem um eine Produktionsgl\u00e4ttung, da zwar eine hohe Produktmix-, aber eine nur geringe Volumenflexibilit\u00e4t besteht. Diese Gl\u00e4ttung kommt ebenfalls den Zulieferern zugute, die Maschinen und Besch\u00e4ftigte besser nutzen k\u00f6nnen.
\nVgl. Womack et al. (1990), S. 158 f. <\/p>\n

Erh\u00f6hte Anforderungen an die Mitarbeitenden<\/h2>\n


\nDie Straffung und Gl\u00e4ttung der Prozesse sowie deren kontinuierliche Verbesserung stellt erh\u00f6hte Anspr\u00fcche an die Mitarbeitenden der Unternehmen. Ein zentrales Konzept von Lean ist deshalb die Teamverantwortlichkeit. In Lean-Fabriken werden Teams geschaffen, die Kernf\u00e4higkeiten, welche normalerweise separat in spezialisierten Abteilungen eingebettet sind, kombinieren und diese mit dem tagt\u00e4glich erworbenen Prozesswissen der Shop-Floor-Mitarbeitenden verbinden. Dazu m\u00fcssen die Teammitglieder selbstverst\u00e4ndlich neue Prozesse und F\u00e4higkeiten zur Probleml\u00f6sung und Zusammenarbeit erlernen.
\nVgl. Jones (1994), S. 145. F\u00fcr eine erfolgreiche Implementierung des Lean-Gedankens ist es n\u00f6tig, dass die Implementierung in der Firma ganzheitlich erfolgt. Das Etablieren einzelner unverkn\u00fcpfter Lean-Inseln f\u00fchrt dabei nicht zum Erfolg.
\nVgl. Womack\/Jones (1996).Als ein weiterer Unterschied zwischen westlichen und japanischen Fabriken wurde die h\u00f6here Flexibilit\u00e4t der japanischen Werke identifiziert. Japanische Werke waren damals gezwungen, in kleineren St\u00fcckzahlen zu produzieren als ihre amerikanischen Konkurrenten, so dass teure Werkzeuge nicht konkurrenzf\u00e4hig ausgelastet werden konnten. Als Resultat aus dieser Spannungssituation perfektionierten die japanischen Fabriken den schnellen Werkzeugwechsel und waren so wiederum in der Produktion flexibler als ihre westliche Konkurrenz. Diese Flexibilit\u00e4t stellte wiederum erh\u00f6hte Anforderungen an die eigenen Mitarbeiter, die jederzeit m\u00f6glichst eigenverantwortlich und flexibel im Werk agieren m\u00fcssen.
\nVgl. Womack et al. 1990, S. 57 f.Der heutige State of the Art<\/i> in der immer weiter gehenden Produktionsoptimierung sind sogenannte Lean-Sigma-Ans\u00e4tze.<\/i> Diese kombinieren das auf Prozessstabilisierung ausgerichtete Six-Sigma-Konzept mit dem auf die Reduktion von Verschwendung zielenden Lean-Gedanken zu einem integralen Ansatz. <\/p>\n

Was kennzeichnet eine Lean Factory?<\/h2>\n


\nEine Lean Factory<\/i> zeichnet sich dadurch aus, dass der Lean-Gedanke in ihr ganzheitlich umgesetzt und gelebt wird. Das heisst, dass kontinuierlich an der Umsetzung der Lean-Konzepte gearbeitet wird. Dies beinhaltet nicht nur die Implementierung der typischen Instrumente der Lean Production, sondern auch einen Fokus auf die kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensprozesse. Ein erreichter Stand \u2013 in der Regel beschrieben in einem Standard \u2013 ist \u00abnur\u00bb der Ausgangspunkt f\u00fcr die n\u00e4chste Verbesserung. Die bestehenden Abl\u00e4ufe werden st\u00e4ndig hinterfragt und bei Identifikation eines Verbesserungspotenzials auch angepasst. Operational-Excellence-(Opex)-Programme<\/i> respektive Opex-Spezialisten stellen die notwendige Unterst\u00fctzung und Bef\u00e4higung sicher. In den traditionellen Industrien sind heute Produktivit\u00e4tssteigerungen von 3%\u20137% pro Jahr weit verbreitet und auch gefordert. <\/p>\n

Was ist eine Lead Factory?<\/h2>\n


\nProduktion in heutigen Unternehmen findet meist nicht mehr nur an einem Standort statt. Die zunehmende Globalisierung und der dadurch verst\u00e4rkte internationale Wettbewerb zwingen produzierende Unternehmen einerseits dazu, nach Standorten zu suchen, in denen sie g\u00fcnstiger als in ihrem Heimmarkt produzieren k\u00f6nnen. Andererseits ist es aus Marktzugangsgr\u00fcnden in den Emerging Markets<\/i> oft unerl\u00e4sslich, vor Ort eine Produktion aufzubauen. Daneben k\u00f6nnen andere Faktoren \u2013 wie z.B. der Zugang zu wichtigen Ressourcen und kritischem Know-how \u2013 eine entscheidende Rolle beim Aufbau neuer Produktionsstandorte spielen. Insgesamt entstehen dadurch globale Produktionsnetzwerke. In diesen Netzwerken hat in der Regel jeder Standort eine klar definiert Rolle, z.B. jene des kosteng\u00fcnstigen Produzenten.In jedem Netzwerk kann meist ein Standort identifiziert werden, der auf Grund der dort vorhandenen Kompetenzen eine F\u00fchrungsrolle \u00fcbernimmt. Dies ist die sogenannte Lead Factory.<\/i> Sie ist \u2013 ausser f\u00fcr Produktionsaufgaben \u2013 f\u00fcr Beitr\u00e4ge zur Produkt- und Prozessentwicklung sowie zur Prozessoptimierung zust\u00e4ndig. Der Lead Factory obliegt ausserdem die Aufgabe, Wissen zu sammeln und zu generieren und dieses Wissen in das Gesamtnetzwerk zur\u00fcckzuspeisen. Das von den anderen Netzwerkstandorten aufgenommene Wissen kann dort selbstverst\u00e4ndlich weiterentwickelt, von der Lead Factory als zentraler Einheit aufgenommen und dann wieder im Netzwerk verteilt werden. So wird ein konstant hoher Wissenstand im Produktionsnetzwerk und einer Weiterentwicklung des Wissens \u2013 bei zentraler Sammlung und Verwaltung \u2013 sichergestellt.Die Lead Factory wird als Intermedi\u00e4r zwischen Forschung&Entwicklung (F&E) und den restlichen Produktionsst\u00e4tten eingesetzt. Damit vereinfacht sich die oftmals problematische Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion. Die Lead Factory entwickelt neues Wissen und testet dessen Umsetzung in der Produktion. Zudem f\u00fchrt die N\u00e4he von F&E und Produktion in der Lead Factory dazu, dass sich die beiden Unternehmenseinheiten, die sonst kaum miteinander kommunizieren, intensiv austauschen und ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis f\u00fcr Produkte aufbauen. Mit der Rollenzuweisung der Lead Factory verl\u00e4sst das klassische Produktionsmanagement die Fokussierung auf die Betrachtung der Optimierung von Einzelstandorten und f\u00fchrt eine Gesamtnetzwerkperspektive in die Diskussion ein, wie sie in der heutigen Realit\u00e4t zwingend geworden ist. Die immer globalere Wertsch\u00f6pfung und die immer verteilteren Zulieferketten zwingen die Unternehmen dazu, bei heutigen Optimierungsbetrachtungen eine Netzwerkperspektive einzunehmen. <\/p>\n

Kombination von Lean und Lead \u2013 eine Chance f\u00fcr den Standort Schweiz?<\/h2>\n


\nDen bisherigen Ausf\u00fchrungen nach handelt es sich bei Lean und Lead Factory um unterschiedliche Ans\u00e4tze zur Gestaltung produzierender Standorte. Es dr\u00e4ngt sich nun die Frage auf, ob sich Unternehmen in Hochlohnl\u00e4ndern wie der Schweiz f\u00fcr einen der beiden Ans\u00e4tze entscheiden m\u00fcssen. Die Lean Factory ist heute zum Standard in der Produktion weltweit geworden und muss sich als solche auch einer Konkurrenz aus der ganzen Welt stellen. F\u00fcr Standorte in Westeuropa bietet sich eine Anreicherung dieser Rolle an, um sich von der Konkurrenz aus Osteuropa oder Fernost wirkungsvoll zu differenzieren. Eine Erg\u00e4nzung der Standortrolle einer Lean Factory um die Aspekte der Lead Factory ist gerade f\u00fcr Firmen aus Westeuropa attraktiv. Die Lead Factory ben\u00f6tigt \u2013 und bindet somit \u2013 Kernkompetenzen u.a. in der Produktion, in Prozess- und Produktentwicklung, im Anlauf von neuen Produkten, im netzwerkweiten Qualit\u00e4tsmanagement und im Trouble Shooting.<\/i> Dies insgesamt zu beherrschen und f\u00fcr das globale Gesamtnetzwerk bereitstellen zu k\u00f6nnen, stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation und die Kultur der Mitarbeitenden. Genau hier kann die Schweiz ihre St\u00e4rken ausspielen. Die Schweiz differenziert sich traditionell nicht allein durch die gut ausgebildete Elite, sondern auch durch das \u00fcberdurchschnittlich ausgepr\u00e4gte generelle Ausbildungsniveau auf allen Ebenen und ist somit pr\u00e4destiniert f\u00fcr die Verankerung von Lead Factories. Es ist aber ebenfalls offensichtlich, dass eine solche Erweiterung der Aufgaben eines Produktionsstandorts nicht unbeschr\u00e4nkt zus\u00e4tzliche Kosten in einer globalen Wirtschaft legitimiert. Der Kostendruck und damit die Notwendigkeit, gleichzeitig das komplette Lean-Instrumentarium spielen zu k\u00f6nnen, bleibt bestehen. Eine Kombination von Lean und Lead Factory wird damit zum derzeit erfolgversprechendsten Modell zur nachhaltigen Sicherung des Produktionsstandortes Schweiz. <\/p>\n

Ausblick<\/h2>\n

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Wie muss sich die Rolle der Schweizer Industriestandorte \u00e4ndern?<\/h2>\n


\nLangfristig wird sich der Kostendruck auf die produzierenden Unternehmen in Hochlohnl\u00e4ndern \u00fcber alle Branchen hinweg weiter erh\u00f6hen. Produktionsstandorte in Hochlohnl\u00e4ndern m\u00fcssen jetzt darauf reagieren. Ihre Zukunft wird eine zwar produzierende, aber zus\u00e4tzlich dienstleistende und innovationsorientierte sein. Diese Standorte werden also sowohl Konzepte des Lean-Gedankens (Produktivit\u00e4tssteigerung und Kostensenkung) als auch Konzepte des Lead-Gedankens (Innovation und Dienstleistungen f\u00fcr das Gesamtnetzwerk) in sich vereinen. Der Erfolg dieser Ver\u00e4nderungen h\u00e4ngt von der Integration aller Aktivit\u00e4ten und dem Verhalten aller Organisationsmitglieder ab. Zus\u00e4tzlich verlangen solche unternehmerischen L\u00f6sungen Mut und die \u00dcbernahme von Verantwortung. Die scheinbar einfachste L\u00f6sung ist h\u00e4ufig, die eigene Kapitalbasis sukzessive zu verringern, um das Kapitalrisiko zu senken und die Kapitalgeber zufrieden zu stellen. Fraglich ist, ob dies ein Entscheid ist, der die Handlungsf\u00e4higkeit des Unternehmens auf die Dauer sicherstellen wird. <\/p>\n

Wie muss die Schweiz als Land auf die ver\u00e4nderten Anforderungen reagieren?<\/h2>\n


\nInsgesamt stellt sich auch die Frage nach den industriepolitischen Konsequenzen einer solchen Ausrichtung. Was die Schweiz \u2013 und andere Industrienationen \u2013 derzeit brauchen, ist keine simple Gleichung, die einzelne Branchen nach ihrer Zukunftsf\u00e4higkeit bewertet und als Grundlage f\u00fcr Investitionsentscheide in sogenannte Zukunftsbranchen dient. Untersuchungen zeigen, dass gerade High-Tech-Industrien, die mit einer bestehenden Produktionsbasis verschmolzen werden k\u00f6nnen, langfristig wettbewerbsf\u00e4hig bleiben. Es muss daf\u00fcr gesorgt werden, dass ein hohes Ausbildungsniveau auf allen Ebenen der produzierenden Unternehmen vorherrscht, und zwar vom Arbeiter in der Fertigung bis hin zum Universit\u00e4tsabg\u00e4nger und Manager. Derzeit ist dieser Zustand in der Schweiz gegeben. Zusammen mit verschiedenen anderen Besonderheiten konnte die Schweizer Volkswirtschaft und Industrie in der Vergangenheit durch \u00fcberdurchschnittliche Wettbewerbsf\u00e4higkeit \u00fcberzeugen. <\/p>\n

In welche Industrien sollten Investitionen get\u00e4tigt werden?<\/h2>\n


\nDies alles heisst nicht, dass Gelder in die Erhaltung nicht mehr wettbewerbsf\u00e4higer Strukturen investiert werden sollten, im Gegenteil: Ver\u00e4nderungen, die sich in der globalen Arbeitsteilung abzeichnen, sollten m\u00f6glichst vorausgesehen und beschleunigt werden. Wichtig ist aber, dass nicht einzelne Hochtechnologien gef\u00f6rdert und Inseln der Hochindustrialisierung geschaffen werden. Solche Inseln sind nicht nachhaltig und k\u00f6nnen sich langfristig nicht vom Tropf der Subventionierung l\u00f6sen. Zur Sicherung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit einer Volkswirtschaft ist es vielmehr entscheidend, dass das Gesamtsystem und die Integration der verschiedenen Gestaltungsdimensionen ins Zentrum der Betrachtung gestellt werden. Dies bedeutet im Klartext, dass sich \u00fcberall dort, wo auf bestehende St\u00e4rken aufgebaut und in die Vernetzung von Kompetenzen investiert wird, langfristig \u00fcberdurchschnittliche Ergebnisse zeigen werden. Zusammenfassend ist anzumerken, dass Industriepolitik eigentlich wenig mit Planung f\u00fcr die gesamte Volkswirtschaft zu tun hat. Eine richtig verstandene Industriepolitik sollte die individuellen Unternehmensstrategien unterst\u00fctzen und die Anpassungsf\u00e4higkeit der Gesamtindustrie erh\u00f6hen.
\n
\nKasten 1: Literaturverzeichnis <\/p>\n

Literaturverzeichnis<\/h3>\n


\n\u2212 Abernathy William J., Clark Kim B., Kantrow Allan M. (1983): Industrial Renaissance. Producing a Competitive Future for America. New York: Basic Books.\u2212 Altshuler Alan, Jones Daniel, Anderson Martin (1984): The Future of the Automobile. The Report of MIT\u2019s International Automobile Programme. Boston [u.a.]: Counterpoint.\u2212 Hammer Michael, Champy James (1993): Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. 1. Aufl. New York, NY: HarperBusiness.\u2212 Jones Daniel T. (1994): The Auto Industry in Transition: From Scale to Process. In: International Journal of the Economics of Business 1 (1), S. 139\u2013150.\u2212 Krafcik John F. (1988): Triumph Of The Lean Production System. In: MIT Sloan Management Review 30 (1), S. 41. \u2212 Pilkington Alan (1998): Manufacturing Strategy Regained. Evidence for the Demise of Best-Practice. In: California Management Review 41 (1), S. 31\u201342. \u2212 Womack James P., Jones Daniel T., Roos Daniel (1990): The Machine That Changed the World. Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile. New York: Rawson Associates.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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