{"id":119674,"date":"2012-06-01T12:00:00","date_gmt":"2012-06-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2012\/06\/elsener-2\/"},"modified":"2023-08-23T23:27:46","modified_gmt":"2023-08-23T21:27:46","slug":"elsener","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2012\/06\/elsener\/","title":{"rendered":"Corporate Governance: Die Politik des Bundes"},"content":{"rendered":"

Mit dem Bericht zur Corporate Governance (CG) des Bundes hat der Bundesrat im Jahr 2006 die Grundlage f\u00fcr seine heutige Eignerpolitik geschaffen. Der Bericht markiert den Beginn eines mehrj\u00e4hrigen Prozesses, in dem die eignerpolitischen Strukturen und Regeln harmonisiert und konsolidiert werden. Dabei bieten die Erkenntnisse des Berichts \u2013 verdichtet in Gestaltungsrichtlinien und Leits\u00e4tzen \u2013 eine Orientierungshilfe zur Steuerung und Organisation der bestehenden bundeseigenen Betriebe sowie f\u00fcr neue Auslagerungsvorhaben. Ziel ist es, die eignerpolitischen Steuerungsinstrumente des Bundesrates auf lange Sicht zu st\u00e4rken. \"\"
\n
\nDie verselbst\u00e4ndigten Bundesbetriebe sind in einer ersten Phase der Auslagerung \u00f6ffentlicher Aufgaben seit Ende der 1990er-Jahre nicht nur zahlenm\u00e4ssig, sondern auch hinsichtlich ihrer Vielfalt in Organisation und Steuerung angewachsen. Die OECD sprach mit Blick auf die internationale Verbreitung des Ph\u00e4nomens gar von einem \u00abadministrativen Zoo\u00bb.
\nVgl. OECD, Public Sector Modernisation: Changing Organisational Structures, Policy Brief, September 2004: \u00abMost OECD countries have been creating noncommercial bodies outside the core public service on an ad hoc basis, resulting in an administrative \u2039zoo\u203a. This reduces the transparency of government for the citizen, and may compromise oversight and accountability within government.\u00bb Diese Un\u00fcbersichtlichkeit erschwerte es Bundesrat und Parlament, ihre eignerpolitischen Funktionen wahrzunehmen. Daraus ergab sich die Notwendigkeit f\u00fcr ein \u00fcbergreifendes Konzept zur Reform dieser historisch gewachsenen Vielfalt, aber auch im Hinblick auf k\u00fcnftige Auslagerungsvorhaben. <\/p>\n

Neues Fundament<\/h2>\n


\nAm 13. September 2006 hat der Bundesrat den Bericht zur Auslagerung und Steuerung von Bundesaufgaben (CG-Bericht)<\/i> verabschiedet.
\nBericht des Bundesrates zur Auslagerung und Steuerung von Bundesaufgaben, 13.9.2006 (BBl 2006 8233). Auf Wunsch des Parlaments hat der Bundesrat 2009 einen Zusatzbericht zum CG-Bericht vorgelegt, mit in dem er spezifische Fragen der Steuerung vertieft er\u00f6rtert (Zusatzbericht des Bundesrates zum Corporate-Governance-Bericht \u2013 Umsetzung der Beratungsergebnisse des Nationalrats, 25.3.2009, BBl 2009 2659). Er hat damit das Fundament gelegt, das ihm und seiner Verwaltung erm\u00f6glicht, eine koh\u00e4rente, regelbasierte Eignerpolitik zu betreiben. Den Anstoss zu den Arbeiten gab die Erkenntnis, dass das bisherige, deskriptive Vier-Kreise-Modell<\/i>
\nDas Vier-Kreise-Modell wurde 1997 mit der Einf\u00fchrung der Flag-F\u00fchrung in der Bundesverwaltung vorgestellt . Es positioniert die Verwaltungseinheiten des Bundes auf vier konzentrischen Ringen, wobei die Bindung an die Steuerungsregeln der Kernverwaltung gegen aussen abnimmt. Zu seinen St\u00e4rken z\u00e4hlte die Anschaulichkeit, zu seinen Schw\u00e4chen, dass es keine Kriterien f\u00fcr Auslagerungsentscheide oder spezifische Steuerungsprinzipien vorsah. \u2013 obschon einpr\u00e4gsam und handlich \u2013 die drei zentralen Fragen, denen sich die Corporate Governance der \u00f6ffentlichen Hand stellen muss, nicht ausreichend zu beantworten vermag: \u2212 Welche Aufgaben k\u00f6nnen besser erf\u00fcllt werden, wenn sie rechtlich aus der zentralen Verwaltung ausgelagert werden (und welche nicht)? \u2212 Wie sollen diese ausgelagerten Einheiten organisationsrechtlich verfasst und gesteuert werden?\u2212 Wie sollen die verschiedenen Rollen des Bundes organisatorisch zugeordnet werden, damit Interessenkonflikte sichtbar gemacht und transparent entschieden werden k\u00f6nnen?Der CG-Bericht er\u00f6rtert die drei eignerpolitischen Grundfragen und verdichtet die daraus gezogenen Schlussfolgerungen in einem Set von Entscheidungskriterien und Leits\u00e4tzen f\u00fcr eine auf Standards basierende Eignerpolitik. Damit hat der Bericht \u00fcber die Bundespolitik hinaus breite Beachtung gefunden. <\/p>\n

Was auslagern?<\/h2>\n


\nBestimmte Aufgaben kann der Bund kosteng\u00fcnstiger sowie sach- und kundengerechter erbringen, wenn seine Leistungstr\u00e4ger ausserhalb der zentralen Verwaltung angesiedelt sind und mit einer gewissen Unabh\u00e4ngigkeit von deren Regelkorsett und den politischen Organen operieren k\u00f6nnen. <\/p>\n

F\u00fcnf Auslagerungskriterien<\/h2>\n


\nZur Entscheidung der Frage, welche Aufgaben sich f\u00fcr eine Auslagerung eignen, orientiert sich der Bund zun\u00e4chst an f\u00fcnf Kriterien. Eine Aufgabe eignet sich demnach umso eher zur Auslagerung:\u2013 je weniger sie hoheitlichen Charakter hat,<\/i> d.h. je weniger sie mit Eingriffen in die Rechte von Privatpersonen und -unternehmen verbunden ist (Hoheitlichkeit);\u2013 je weniger sie der politischen Steuerung bedarf,<\/i> d.h. je st\u00e4rker sie vom Markt oder von Gesetzen gesteuert wird oder je weniger sie mit \u00f6ffentlichen Mitteln finanziert ist (Bedarf an politischer Steuerung);\u2013 je weniger sie mit anderen Aufgaben der Kernverwaltung koordiniert werden muss,<\/i> weil sie z.B. kaum in die laufenden Entscheidungsprozesse der Exekutive eingebunden ist oder auch keine Querschnittsleistungen f\u00fcr diese erbringt (Koordinationsbedarf mit Kernverwaltung);\u2013 je gr\u00f6sser ihre Marktf\u00e4higkeit ist,<\/i> d.h. je eher sie Leistungen erbringt, die als private G\u00fcter am Markt einen kostendeckenden Preis erzielen k\u00f6nnen (Marktf\u00e4higkeit);\u2013 je gr\u00f6sser ihr weiterer Bedarf an Unabh\u00e4ngigkeit ist,<\/i> z.B. mit Blick auf Visibilit\u00e4t und Identifizierbarkeit des Leistungstr\u00e4gers oder hinsichtlich ihres Autonomiebedarfs bei Funktionen der Wirtschafts- oder Sicherheitsaufsicht (weiterer Autonomiebedarf). <\/p>\n

Vier idealtypische Aufgabengruppen<\/h2>\n


\nAnhand dieser f\u00fcnf Kriterien hat der CG-Bericht die Aufgaben des Bundes in vier idealtypische Aufgabengruppen mit je charakteristischer Auslagerungseignung gegliedert (siehe Grafik 1<\/i>):\u2212 Ministerialaufgaben:<\/i> Sie umfassen namentlich die Politikvorbereitung (Generalsekretariate, Fach\u00e4mter), hoheitliche Aufgaben (Justiz, Sicherheit) oder Querschnittsleistungen und erfordern ein hohes Mass an demokratischer Legitimation, politischer Steuerung und gegenseitiger Koordination. Sie geh\u00f6ren in die zentrale Verwaltung (zu der auch die mit Leistungsauftrag und Globalbudget gef\u00fchrten Flag-Einheiten z\u00e4hlen).\u2212 Dienstleistungen mit Monopolcharakter:<\/i> Sie sind in der Regel marktnah und k\u00f6nnten gem\u00e4ss reiner Lehre meist als private Leistungen angeboten werden (z.B. Bildung, Forschung, Kultur). Da aber teilweises Marktversagen vorliegt und politisch unerw\u00fcnschte \u00abFehlversorgungen\u00bb stattfinden, werden solche Leistungen oft von der \u00f6ffentlichen Hand mit substanziellen Finanzbeitr\u00e4gen in monopol\u00e4hnlichem Rahmen erbracht. Eine politische Steuerung ist daher unerl\u00e4sslich. Dennoch eignen sie sich grunds\u00e4tzlich f\u00fcr eine Auslagerung, weil die Aufgaben nur selten hoheitlich sind, geringen Koordinationsbedarf mit der Zentralverwaltung aufweisen und die Eigenst\u00e4ndigkeit erfolgsrelevant ist.\u2212 Dienstleistungen am Markt:<\/i> Sie sind weitgehend marktgesteuert. Dabei wird ein Mindestversorgungsgrad, der das \u00f6ffentliche Interesse zur Hauptsache begr\u00fcndet, meist mit gesetzlichen Vorgaben erwirkt (z.B. Postdienstleistungen). Eine Auslagerung ist hier fast zwingend, da der Leistungserbringer weitgehend unabh\u00e4ngig sein muss, um sich erfolgreich am Markt zu positionieren.
\nOb und unter welchen Bedingungen eine Aufgabe auch vollst\u00e4ndig privatisiert werden k\u00f6nnte, wird von der Aufgabentypologie nicht erfasst und ist generell nicht Gegenstand des CG-Berichts.\u2212 Aufgaben der Wirtschafts- und Sicherheitsaufsicht:<\/i> Sie sind zwar ausgepr\u00e4gt hoheitlicher Natur, m\u00fcssen aber \u2013 vergleichbar mit den Judikativbeh\u00f6rden \u2013 auf operativer Ebene unabh\u00e4ngig von politischer Einflussnahme erbracht werden k\u00f6nnen. Checks and Balances verlangen dazu eine Auslagerung (z.B. Finma oder Swissmedic).Kriterien und Aufgabentypologie kommen beim Bund zum einen als Analyseinstrument bei Auslagerungsvorhaben zum Einsatz. Wichtig ist, dass sie nicht mechanistisch angewendet werden, sondern als Orientierungshilfe f\u00fcr einen letztlich politischen Entscheid verstanden werden. Zum anderen dient die Typologie als Ansatzpunkt f\u00fcr die Gestaltung der Steuerungselemente, die sich an den spezifischen eignerpolitischen Erfordernissen der drei Aufgabentypen orientieren. <\/p>\n

Wie steuern?<\/h2>\n


\nHerzst\u00fcck der CG-Politik ist die Steuerung. Ihre Regeln und Prinzipien sind so zu gestalten, dass der Bundesrat seine doppelte Verantwortung \u2013 n\u00e4mlich die Gew\u00e4hrleistung der Versorgungsziele und die Erhaltung der unternehmerischen Leistungsf\u00e4higkeit \u2013 optimal wahrnehmen kann. Mit Blick auf die volkswirtschaftliche und finanzielle Bedeutung sowie die damit verbundenen Risiken der Unternehmen und Anstalten sollen diese Steuerungsprinzipien dem Bund insbesondere in Krisensituationen robuste Leitplanken f\u00fcr die politisch-strategische F\u00fchrung bieten. Die eignerpolitische Steuerung des Bundes<\/i> findet mit lang-, mittel- und kurzfristiger Ausrichtung grunds\u00e4tzlich auf drei Stufen<\/i> statt. <\/p>\n

Gesetze und ihre Ausf\u00fchrungsbestimmungen<\/h2>\n


\nSubstanzielle Teile der Steuerung sind erstens<\/i> in den Gesetzen und ihren Ausf\u00fchrungsbestimmungen verankert und somit auf lange Sicht angelegt. Bereits mit der Wahl der Rechtsform werden die Einflussm\u00f6glichkeiten des Bundesrates und der Gestaltungsbedarf weiterer Steuerungselemente entscheidend vorgespurt. W\u00e4hrend f\u00fcr Aktiengesellschaften die wesentlichen Steuerungsgrundlagen im Obligationenrecht festgelegt sind, bestehen bei den Anstalten vielf\u00e4ltige M\u00f6glichkeiten, die Organisation zu verfassen. Entsprechend hoch ist der Standardisierungsbedarf f\u00fcr eine koh\u00e4rente Steuerung.Der CG-Bericht hat deshalb ein Modell entwickelt, das f\u00fcr jeden Aufgabentyp spezifische Steuerungsprinzipien vorgibt. Wichtige Elemente der Steuerung sind dabei der Zweck und der Versorgungsauftrag einer verselbst\u00e4ndigten Einheit, die Organstruktur, Grunds\u00e4tze der dynamischen Steuerung (strategische Ziele und Berichterstattung), das Personal- und Vorsorgestatut sowie Regeln zur finanziellen Struktur oder zu kommerziellen Nebenleistungen. Die Kernaussagen des Steuerungsmodells hat der Bundesrat in insgesamt 37 Leits\u00e4tzen (LS) verdichtet.
\nGest\u00fctzt auf den Zusatzbericht zum CG-Bericht wurde der Katalog im 2009 von urspr\u00fcnglich 28 Leits\u00e4tzen auf 37 erweitert. Sie halten beispielsweise fest, dass die Aktiengesellschaft als Rechtsform nur f\u00fcr Dienstleister am Markt vorgesehen ist (LS 1), dass die Einheiten schlanke Strukturen und ihre Organe klare Kompetenzregelungen aufweisen sollen (LS 2) oder dass der Bundesrat seine Einheiten \u00abauf strategischer Ebene mit \u00fcbergeordneten und mittelfristigen Zielen\u00bb steuert (LS 16), \u00fcber deren Erf\u00fcllung der Verwaltungs-\/Institutsrat j\u00e4hrlich zu berichten hat (LS 18). Obschon selbst nicht rechtsverbindlich, ist die Anwendung der Leits\u00e4tze auf der Basis von Comply or Explain<\/i> f\u00fcr den Bundesrat verpflichtend. Mithin kommt den Leits\u00e4tzen die Funktion von Gesetzgebungsrichtlinien zu, die namentlich f\u00fcr die Konzeption des Organisationsrechts einer Anstalt relevant sind. Die Standardisierung wird mit einem ausf\u00fchrlich kommentierten Mustererlass f\u00fcr das Organisationsgesetz von Anstalten weiter gest\u00e4rkt. <\/p>\n

Strategische Ziele<\/h2>\n


\nNeben diesen eher statischen Elementen der Steuerung \u00fcber das Gesetz kommt zweitens<\/i> den strategischen Zielen (Eignerziele) als wichtigstes Instrument der dynamischen, mittelfristigen Steuerung zwischen Bundesrat und Aufsichtsorgan der verselbst\u00e4ndigten Einheit zentrale Bedeutung zu. Der Bundesrat erl\u00e4sst diese Vorgaben in der Regel f\u00fcr vier Jahre; einzig bei den Einheiten der Wirtschafts- und Sicherheitsaufsicht, deren Aufgabe erh\u00f6hte Unabh\u00e4ngigkeit erfordert, werden die strategischen Ziele vom Aufsichtsorgan selbst erlassen. Die strategischen Ziele \u00fcben in der CG des Bundes drei ineinander greifende Funktionen aus:\u2212 Sie sind das \u00fcbergeordnete Instrument zur dynamischen Steuerung der verselbst\u00e4ndigten Einheit. Sie nehmen aus einer Gesamtsicht und mit Bezug auf die gesetzlichen Vorgaben Einfluss auf die zu erf\u00fcllenden Aufgaben und die unternehmerische Entwicklung.\u2212 Sie sind Grundlage und Referenz f\u00fcr die Berichterstattung der verselbst\u00e4ndigten Einheiten und bilden mit dieser eine logische Einheit im Controllingkreis (Soll-Ist-Vergleich).\u2212 Sie dienen dem Parlament als Ansatzpunkt f\u00fcr die Oberaufsicht und erm\u00f6glichen ihm, bei Bedarf auf die dynamische Steuerung Einfluss zu nehmen.Auch auf dieser Stufe wird die Standardisierung der Steuerung mit einer kommentierten Mustervorlage f\u00fcr den Erlass der strategischen Ziele vorangetrieben. <\/p>\n

Eignergespr\u00e4che<\/h2>\n


\nDrittens<\/i> verf\u00fcgt der Bundesrat im Rahmen regelm\u00e4ssiger Gespr\u00e4che mit der F\u00fchrungsspitze der verselbst\u00e4ndigten Einheit \u00fcber ein kurzfristig orientiertes Steuerungsinstrument. Gegenstand dieser sogenannten Eignergespr\u00e4che,<\/i> an denen nebst Bundesvertretern eine Delegation der verselbst\u00e4ndigten Einheiten teilnimmt (Stufe Verwaltungsrat und Gesch\u00e4ftsleitung), ist ein m\u00fcndlicher Zwischenbericht zur Zielerreichung, die Diskussion spezifischer Fragen sowie die Vertrauenspflege. <\/p>\n

Welche Rollen trennen?<\/h2>\n


\nDie Eignerinteressen des Bundes werden vom Bundesrat wahrgenommen. Gleichzeitig obliegen diesem aber diverse weitere Funktionen, welche die Gesch\u00e4fte seiner verselbst\u00e4ndigten Einheiten tangieren (k\u00f6nnen). So agiert er nicht nur als Eigent\u00fcmer, sondern ist auch Versorgungsgew\u00e4hrleister, Kunde, Aufsichtsinstanz oder Marktregulator. Wie soll er sich also organisieren, um all diese Aufgaben unter einen Hut zu bringen? Die Erfahrungen und Empfehlungen sind einhellig: Er soll alles daran setzen, sie \u00abnicht unter einen Hut zu bringen\u00bb, d.h. sie institutionell so gut wie m\u00f6glich zu trennen. Denn erst so wird es m\u00f6glich, die unterschiedlichen Interessen im Einzelfall zu erkennen und die inh\u00e4renten Konflikte transparent und konsistent zu entscheiden. Konkret hat der Bundesrat die Verwaltung dazu wie folgt aufgestellt:\u2212 Auf Stufe Bund werden die Eignerinteressen von der Eignerstelle im Fachdepartement (zumeist im Generalsekretariat) wahrgenommen. Im Fall der Einheiten mit grosser finanzieller Bedeutung erfolgt dies zusammen mit der Eidg. Finanzverwaltung EFV (duales Modell). Bei den \u00fcbrigen Einheiten wird die EFV punktuell beigezogen (dezentrales Modell). Bei personal- und vorsorgepolitischen Fragen ist \u00fcberdies das Eidg. Personalamt (EPA) als Fachbeh\u00f6rde involviert. \u2212 Auf Stufe Departement sind die Eignerstelle, der Leistungsbesteller und allf\u00e4llige weitere Funktionstr\u00e4ger organisatorisch getrennt.\u2212 Die Einheiten der Wirtschafts- und Sicherheitsaufsicht sind gegen\u00fcber Eignerstelle und Fachdepartement institutionell weitgehend unabh\u00e4ngig und verf\u00fcgen \u00fcber erh\u00f6hte Autonomie. <\/p>\n

Umsetzung<\/h2>\n


\nIn einem Soll-Ist-Vergleich hat der Bundesrat die neuen Normen des CG-Berichts den bestehenden eignerpolitischen Strukturen und Praktiken gegen\u00fcbergestellt. Das Ergebnis dieser Abweichungsanalyse und die Schritte zur Anpassung hat er im Fr\u00fchling 2009 mit dem CG-Umsetzungsbericht
\nUmsetzungsplanung zum Corporate-Governance-Bericht des Bundesrates, 25.3.2009. vorgestellt. Im Vergleich zur Aufgabentypologie hat sich gezeigt, dass die Bundesaufgaben zwischen zentraler Verwaltung und ausgelagerter Erbringung weitgehend richtig angesiedelt sind und keine \u00abAuslagerungswelle\u00bb zu erwarten ist. Zur Verselbst\u00e4ndigung empfohlen wurden namentlich das Schweizerische Nationalmuseum (SNM) und Metas, w\u00e4hrend eine Auslagerung von MeteoSchweiz zu pr\u00fcfen war.
\nDas SNM ist seit 2011, das Metas wird per 2013 als Eidg. Institut f\u00fcr Metrologie verselbst\u00e4ndigt .Die Botschaft zur Totalrevision des Meteorologiegesetzes, die eine Auslagerung von MeteoSchweiz per 2014 vorsieht, hat der Bundesrat im M\u00e4rz 2012 \u00fcberwiesen. Die vorberatenden Kommissionen Urek und FK des Nationalrates haben indes grundlegende Vorbehalte ge\u00e4ussert und empfehlen ihrer Kammer, nicht auf die Vorlage einzutreten. Umgekehrt sollen die hoheitlich agierenden Teile der Eidg. Alkoholverwaltung in die Kernverwaltung zur\u00fcckgeholt werden. Gr\u00f6sseren Reformbedarf hat der Bundesrat im Bereich der Steuerung \u2013 vorab im Organisationsrecht der Anstalten \u2013 festgestellt. Die teils erheblichen Abweichungen betrafen etwa die Rechtsform (z.B. Post, ETH-Bereich), die Organe (z.B. Swissmedic, Pro Helvetia, IGE), die strategischen Ziele und die Berichterstattung (z.B. Pro Helvetia, IGE, EHB, SBB). W\u00e4hrend der Bundesrat die bedeutendsten Abweichungen \u2013 etwa die Umwandlung der Post in eine Aktiengesellschaft \u2013 priorit\u00e4r in Angriff genommen hat, werden die diversen \u00fcbrigen Korrekturen im Zuge ordentlicher Gesetzesrevisionen implementiert. <\/p>\n

Oberaufsicht<\/h2>\n


\nDie Reform der Eignerpolitik st\u00e4rkt nicht nur den Bundesrat in der Positionierung und Steuerung seiner Unternehmen und Anstalten, sondern auch das Parlament, das den Bundesrat beaufsichtigt. Die Gestaltung der parlamentarischen Oberaufsicht,<\/i> die der Bundesrat im CG-Bericht mit Blick auf die Gewaltentrennung offen liess, haben die R\u00e4te im Bundesgesetz \u00fcber die \u00abMitwirkung der Bundesversammlung bei der Steuerung der verselbst\u00e4ndigten Einheiten\u00bb und im Bericht der zu Grunde liegenden parlamentarischen Initiative
\nParlamentarisches Instrumentarium zu den strategischen Zielen der verselbstst\u00e4ndigten Einheiten \u2013 Bericht der Finanzkommission des Nationalrates, 29.3.2010 (BBl 2010 2277). festgeschrieben. Im Kern steht sie auf drei Pfeilern: den strategischen Zielen<\/i> als Referenz und Ansatzpunkt, der Berichterstattung des Bundesrates \u00fcber die Erf\u00fcllung der strategischen Ziele (Information)<\/i> sowie der Erm\u00e4chtigung des Parlaments, den Bundesrat mit dem Erlass oder der \u00c4nderung von strategischen Zielen zu beauftragen (Mitwirkung).<\/i> Das Gesetz ist seit Anfang 2012 in Kraft. <\/p>\n

Fazit<\/h2>\n


\nDas Eignerportfolio des Bundes umfasst derzeit 17 Unternehmen und Anstalten (siehe Tabelle 1<\/i>), die vielf\u00e4ltigen \u00f6ffentlichen Aufgaben und Interessen dienen, in unterschiedlichem Umfeld operieren und sich auch in der Statur unterscheiden. Angesichts dieses breiten Spektrums ist es besonders wichtig, gute eignerpolitische Regeln so einheitlich wie m\u00f6glich und so flexibel wie n\u00f6tig zu implementieren. In den vergangenen sechs Jahren ist der Bund auf diesem Weg ein betr\u00e4chtliches St\u00fcck vorw\u00e4rts gekommen.
\n
\nGrafik 1: \u00abAufgabentypologie und Auslagerungseignung\u00bb
\n
\nTabelle 1: \u00abDas Eignerportfolio des Bundes (Stand Ende 2011)\u00bb
\n
\nKasten 1: Informationen und Unterlagen <\/p>\n

Informationen und Unterlagen<\/h3>\n


\nDie erw\u00e4hnten Berichte sowie diverse weitere Unterlagen zur Corporate Governance des Bundes k\u00f6nnen heruntergeladen werden unter http:\/\/www.efv.admin.ch\/cg<\/a><\/i>.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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