{"id":120665,"date":"2011-05-01T12:00:00","date_gmt":"2011-05-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2011\/05\/bieger-2\/"},"modified":"2023-08-23T23:31:17","modified_gmt":"2023-08-23T21:31:17","slug":"bieger","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2011\/05\/bieger\/","title":{"rendered":"Die integrative Standortf\u00f6rderung als Antwort auf den hyperdynamischen Standortwettbewerb"},"content":{"rendered":"

Warum engagieren sich wirtschaftlich gut entwickelte, der Marktwirtschaft verpflichtete Nationalstaaten heute immer st\u00e4rker in der Standortf\u00f6rderung, und wieso vernetzen sie dabei ihre verschiedenen Aktivit\u00e4ten? Diese Entwicklung ist zunehmend international verbreitet. Auch die Schweiz plant, wie die aktuelle Botschaft \u00fcber die Standortf\u00f6rderung 2012-2015 klar aufzeigt, auf der nationalen Ebene eine integrative Vernetzung der verschiedenen Instrumente der Standortf\u00f6rderung.
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\nSeit einigen Jahren kann weltweit beobachtet werden, dass sich Nationalstaaten zunehmend in der Standortf\u00f6rderung engagieren. Dabei zeigt sich, dass die fr\u00fcheren Einzelaktivit\u00e4ten \u2013 etwa bei der Tourismuspromotion oder der Exportf\u00f6rderung \u2013 immer mehr miteinander vernetzt und in ein Gesamtkonzept integriert werden. Singapur beispielsweise besitzt eine professionelle staatliche Tourismusf\u00f6rderung, das Singapore Tourism Board,<\/i> welches sich als wirtschaftliche Entwicklungsagentur versteht und sich von der Angebotsentwicklung bis zur Markenprofilierung engagiert. Dies erfolgt in engster Abstimmung und Ausrichtung auf die Funktion von Singapur als Handelszentrum und Kongressstandort. Vergleichbare Aktivit\u00e4ten gibt es auch in zahlreichen europ\u00e4ischen L\u00e4ndern, wie beispielsweise Irland, Schweden oder \u00d6sterreich, die ihre nationalen Einzelaktivit\u00e4ten immer mehr zu einem Gesamtsystem \u00abStandortf\u00f6rderung\u00bb vernetzen. <\/p>\n

F\u00f6rderung des volkswirtschaftlichen Wachstums als Ziel<\/h2>\n


\nEiner der Gr\u00fcnde hierf\u00fcr ist die in den letzten Jahren festellbare deutliche Ver\u00e4nderung der politischen Zielsetzungen der (staatlichen) Standortf\u00f6rderung: Stand fr\u00fcher die F\u00f6rderung der r\u00e4umlichen Koh\u00e4sion im Fokus, ist es heute die F\u00f6rderung des volkswirtschaftlichen Wachstums, mit dem die Standortf\u00f6rderung legitimiert wird. Vor diesem Hintergrund l\u00e4sst sich die \u00f6konomische Notwendigkeit, aber auch die inhaltlichen Anforderungen an die Standortf\u00f6rderung aus den besonderen Herausforderungen eines wissensbasierten, hyperdynamischen Standortwettbewerbes ableiten. Grunds\u00e4tzlich gilt, dass Standorte in einer raum\u00f6konomischen Perspektive Funktionsr\u00e4ume darstellen, die mit ihrer jeweiligen spezifischen Funktion etwa als Verkehrsdrehscheibe, Handelsplatz oder Produktionsstandort in Konkurrenz zu anderen, gleichgearteten Funktionsr\u00e4umen stehen. Die Standorte stehen damit in einem laufenden Wettbewerb untereinander, der sich im Laufe der Zeit aber gewandelt hat \u2212 von einem statischen,<\/i> zu einem dynamischen<\/i> bis hin zum heutigen hyperdynamischen Wettbewerb,<\/i> wie ihn Richard A. D\u2019Aveni<\/i> bezeichnet hat.In einer statischen Wirtschaft<\/i> ohne Innovation und Strukturwandel spielt sich der Standortwettbewerb alleine auf der Basis von Ressourcenausstattungen ab. Einmalige geographische Lagen schaffen Wettbewerbsvorteile f\u00fcr Handelspl\u00e4tze oder f\u00fcr den Zugang zu Rohstoffen f\u00fcr Produktionsstandorte. Die Voraussetzung f\u00fcr eine erfolgreiche Positionierung in diesem Wettbewerb ist, wenn der Zugang zu Produktionsfaktoren durch eine gute verkehrliche Erreichbarkeit gegeben ist. Die Standortf\u00f6rderung einer statischen Wirtschaft hat sich deshalb lange Zeit haupts\u00e4chlich um Erreichbarkeit und Verkehrserschliessung von Standorten gek\u00fcmmert.Eine dynamische Wirtschaft<\/i> ist gepr\u00e4gt von Innovationen und damit der Inwertsetzung von Wissen. Bei Produktinnovationen spielen Zugang und N\u00e4he zu M\u00e4rkten sowie Wissen eine Rolle. Mit zunehmender Bedeutung technologiegetriebener Prozessinnovationen ist N\u00e4he zu den Zulieferern und Partnern bedeutsam. Wirtschaftliche Netzwerke von untereinander durch Austauschbeziehungen in Form von Vorleistungen oder Personal und Kompetenzen verbundenen wirtschaftlichen Akteuren werden ebenfalls f\u00fcr (regionale) Standorte zu entscheidenden Erfolgsfaktoren. In einer dynamischen Wirtschaft kann Standortf\u00f6rderung mit Clusterf\u00f6rderung<\/i> gleichgesetzt werden, wie sie weltweit in Folge des Diamantmodells von Michael E. Porter<\/i> \u2013 mit mehr oder weniger grossem Erfolg \u2013 angewendet wird.Heute jedoch befinden sich Standorte in einem Wettbewerb, der als hyperdynamisch<\/i> bezeichnet werden kann. Nicht nur werden Produkte und Produktionsprozesse laufend durch Innovationen ver\u00e4ndert. Die Akteure \u2212 insbesondere die Unternehmen \u2212 konfigurieren sich dabei laufend neu und \u00fcberpr\u00fcfen st\u00e4ndig ihre Standorte, ob diese in der aktuellen Situation immer noch optimal sind. Urs\u00e4chlich f\u00fcr diese Entwicklung sind vor allem der Abbau internationaler Handels- und Investitionsbarrieren, die massiv gesunkenen Raum\u00fcberwindungskosten, die aktuellen Informations- und Kommunikationstechnologien, die Entwicklung neuer Fertigungstechnologien und Organisationsformen und insbesondere die heute \u00absprunghaften\u00bb Produktinnovationen. Das f\u00fchrt dazu, dass Unternehmen in ihren Standortentscheidungen freier geworden sind und sie f\u00fcr ihre Leistungserstellung den Ort w\u00e4hlen k\u00f6nnen, der ihnen die besten Bedingungen bietet und wo ihnen die Produktionsfaktoren \u2013 Arbeitskr\u00e4ftepotenzial, Vernetzungsm\u00f6glichkeiten mit anderen Firmen, Infrastruktur, Steuern \u2013 am meisten zusagen. In der Folge dieser zunehmend freien Standortwahl werden auch die Funktionalit\u00e4ten des Raumes und aller seiner Elemente laufend ver\u00e4ndert. In einem solchen Wettbewerb sind soziale Netzwerke und soziale Milieus, die im Sinne der \u00abkreativen Klasse\u00bb \u2013 wie sie Richard Florida<\/i> bezeichnet \u2013 Wissen und Ideen austauschen, die entscheidenden Erfolgsfaktoren. In der hyperdynamischen Wirtschaft unterscheiden sich aber diese Netzwerke grunds\u00e4tzlich von denjenigen, die beispielsweise im Rahmen der Clusterf\u00f6rderung betrachtet werden. Der zentrale Unterschied ist der Betrachtungsgegenstand, welcher von einer systemischen<\/i> zu einer akteurszentrierten Betrachtungsweise<\/i> wechselt: Nicht mehr das einzelne Unternehmen oder die einzelne Hochschule werden betrachtet, sondern die einzelnen Akteure, die innerhalb des Netzwerkes agieren und Tr\u00e4ger von Wissen und Quelle der Kreativit\u00e4t sind. <\/p>\n

Neue Herausforderungen f\u00fcr die Standortf\u00f6rderung<\/h2>\n


\nF\u00fcr die Standortf\u00f6rderung in einer hyperdynamischen Wirtschaft ergeben sich insbesondere aus der Bedeutung dieser akteurzentrierten Netzwerke neue Herausforderungen. Diese gehen \u00fcber die weiterhin notwendige Schaffung optimaler Rahmenbedingungen f\u00fcr Unternehmen und \u00fcber Innovations- und Wissensf\u00f6rderung hinaus. Der Fokus der Standortf\u00f6rderung liegt daher zuk\u00fcnftig auch auf folgenden Aspekten:\u2212 Optimierung der Struktur und der Funktionsf\u00e4higkeit der standortbezogenen Netzwerke von Akteuren.<\/i> Wichtige Instrumente sind dabei weiche Massnahmen zur Schaffung von Austauschplattformen, wie etwa Messen, B\u00f6rsen oder soziale Begegnungsr\u00e4ume. Harte Massnahmen sind die Ansiedlung oder der Aufbau von strategischen Netzwerkelementen, beispielsweise von Forschungsinstitutionen oder wichtige Verarbeitungs- oder Zulieferunternehmen.\u2212 Optimierung der Netzeffekte innerhalb dieser Netzwerke.<\/i> Diese Netzeffekte haben den quasi\u00f6ffentlichen Charakter eines Clubgutes, von dem alle Mitglieder eines Netzwerkes profitieren k\u00f6nnen. Beispiele daf\u00fcr sind Wirkungen wie Markenbekanntheit, Wissensfl\u00fcsse, Kunden-Lieferanten-Beziehungen oder der Zugang zu einem gemeinsamen qualifizierten Personalmarkt.\u2212 Bewerbung und Bekanntmachung dieser Netzwerke nach aussen,<\/i> um neue Netzwerkelemente sowie Kundinnen und Kunden anzuziehen. Ein Beispiel daf\u00fcr ist die Gestaltung von Promotion, die heute von der touristischen Marke bis zu integrierter Standortpromotion reicht. Letztere richtet sich an Touristen, Einwohner, Wirtschaftsaktivit\u00e4ten, sogar an Studierende und Eink\u00e4ufer (City Marketing), aber auch an Exportm\u00e4rkte. <\/p>\n

Aktive Wirtschaftsf\u00f6rderung als beziehungsorientiertes Standortmanagement<\/h2>\n


\nDiese Netzeffekte haben wie bereits erw\u00e4hnt den Charakter \u00f6ffentlicher G\u00fcter und werden in einer fragmentierten Wirtschaftsstruktur nicht in ausreichendem Masse bereitgestellt. So wird f\u00fcr eine Stadt als Einkaufsort mit vorwiegend mittelst\u00e4ndischen Detailhandelsunternehmen tendenziell weniger Marketing betrieben als f\u00fcr ein zentral gef\u00fchrtes Shopping Zentrum. Ein in einzelne Unternehmen gegliedertes Cluster der Exportindustrie wird weniger in die Marktabkl\u00e4rung, den Aufbau von Absatzbeziehungen oder die Abfederung der Risiken ferner M\u00e4rkte investieren. Zukunftsorientierte Standortf\u00f6rderung muss sich genau um das Management dieser neuen Netzwerke k\u00fcmmern. Die Fokussierung \u00e4ndert in einem gewissen Masse auch die bislang eher systemisch ausgerichtete Wahrnehmung der Standortf\u00f6rderung, bei welcher prim\u00e4r Institutionen und Organisationen als Ganzes betrachtet wurden und nicht Akteure, die als einzelne Personen nach individuellen Gesichtspunkten agieren. Eine \u00e4hnliche Ver\u00e4nderung des Betrachtungswinkel zeigt die Forschung \u00fcber das Standortwahlverhalten von Unternehmen: Es ist nicht das Unternehmen als Ganzes, welches einen Standortentscheid nach rationalen Kriterien f\u00e4llt, sondern einzelne Individuen, die diesen Entscheid auch mit ihren pers\u00f6nlichen Pr\u00e4ferenzen und Vorlieben entscheidend beeinflussen. Selbst bei millionenschweren Investitionsvorhaben von Unternehmen verliert das Primat von rationalen Entscheidungsfaktoren seine G\u00fcltigkeit. Vielmehr scheinen rationale und emotionale Faktoren in den K\u00f6pfen der Entscheider zu verschmelzen und insgesamt einen Standort als vorteilhaft oder weniger vorteilhaft wirken zu lassen. Ein vergleichbares Entscheidungsverhalten l\u00e4sst sich sowohl im Tourismus, bei der Wohnortsuche als auch bei der Suche nach einem Arbeitsplatz feststellen. Auch hier sind schliesslich nicht immer nur rationale Faktoren \u2013 wie etwa Immobilien- oder Hotelpreise \u2013 entscheidend, sondern erneut das gesamte \u00abBild eines Standorts\u00bb.An diesen Beispielen von Standortentscheiden l\u00e4sst sich aufzeigen, dass es heute nicht mehr ausreicht, nur mit optimalen Standortfaktoren zu gl\u00e4nzen oder sich mit aufwendigen Marketingkampagnen zu pr\u00e4sentieren. Man muss vielmehr davon ausgehen, dass in einem hyperdynamischen Standortwettbewerb zuk\u00fcnftig nur noch diejenigen gewinnen k\u00f6nnen, denen es gelingt, die Entscheidungstr\u00e4ger nicht nur im Kopf zu \u00fcberzeugen, sondern auch deren \u00abBauchgef\u00fchl\u00bb zu beachten. Dabei muss aber angemerkt werden, dass rein emotionale Entscheide nicht zielf\u00fchrend sind, wenn die rationalen Standortfaktoren nicht stimmen. Welche konkreten Schlussfolgerungen lassen sich aus diesen Betrachtungen des hyperdynamischen Wettbewerbs f\u00fcr eine zukunftsgerichtete Standortf\u00f6rderung ableiten? Zuerst einmal bedeutet es, dass der perfekte Standort in der heutigen Wirtschaftswelt nicht mehr existiert. Es gibt immer nur den Standort, der f\u00fcr ein spezifisches Unternehmen zu einem spezifischen Zeitpunkt der richtige ist. Die Standortf\u00f6rderung muss deshalb ihre Zielgruppen sehr gut definiert haben, deren Bed\u00fcrfnisse sehr genau kennen und ihnen dann die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen. Gleichzeitig m\u00fcssen bei der Standortf\u00f6rderung die einzelnen Menschen zunehmend im Mittelpunkt der Bem\u00fchungen stehen, da sie die eigentlichen Tr\u00e4ger des Wissens sind, die konkreten Unternehmer, die hochqualifizierten Arbeitskr\u00e4fte \u2013 die alle individuell entscheiden. Standorte, die im heutigen globalen Wettbewerb erfolgreich sein wollen, m\u00fcssen deshalb umdenken. Dies gilt insbesondere auch f\u00fcr die Politik: Denn nur mit der Ausweisung von Gewerbegebieten und niedrigen Steuers\u00e4tzen allein ist es heute nicht getan. Standortf\u00f6rderung kann zuk\u00fcnftig nur dann erfolgreich sein, wenn sie st\u00e4rker als in der Vergangenheit ihre Kunden und deren konkrete Bed\u00fcrfnisse in den Mittelpunkt ihrer Aktivit\u00e4ten stellt. Aktive Wirtschaftsf\u00f6rderung verpflichtet heutzutage zu einem beziehungsorientierten Standortmanagement. Im Zentrum steht die Beziehung zum Kunden, egal ob es sich dabei um einen potenziellen Investor, eine gesuchte Arbeitskraft oder um einen Wissenschaftler f\u00fcr eine Forschungseinrichtung handelt. <\/p>\n

Anforderungen an eine zukunftsorientierte Standortf\u00f6rderung<\/h2>\n


\nZusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Standortf\u00f6rderung in Zukunft klar das einzelne Unternehmen mit den dort handelnden Akteuren in den Vordergrund stellen und seine Aktivit\u00e4ten konsequent an den Bed\u00fcrfnissen dieser \u00abKunden\u00bb ausrichten sollte. Dabei ist deren Einbindung in funktionierende Netzwerke inklusive des emotionalen Kontextes wichtig. \u00c4hnlich wie bei der Unternehmensentwicklung spielt die \u00abEmbeddeness\u00bb (Einbettung) auch f\u00fcr die Standortf\u00f6rderung eine wichtige Rolle. Unabh\u00e4ngig von dieser Fokussierung muss eine zukunftsorientierte Standortf\u00f6rderung eine Reihe von grunds\u00e4tzlichen Anforderungen erf\u00fcllen:\u2212 Subsidiarit\u00e4tsprinzip:<\/i> Es muss sichergestellt sein, dass nicht durch unternehmerische, marktwirtschaftliche Kr\u00e4fte und Initiativen die Leistungen, die f\u00fcr einen Standort von zentraler Bedeutung sind, bereitgestellt werden k\u00f6nnen. Nur in diesem Fall besteht ein staatlicher Handlungsbedarf und die \u00f6ffentliche Hand muss aktiv werden. \u2212 Vermeidung von Wettbewerbsverzerrungen:<\/i> Jede Standortf\u00f6rderung beeinflusst r\u00e4umliche oder sektorale Strukturen, indem sie beispielsweise bestimmte Unternehmenstypen bevorzugt. Dies gilt jedoch f\u00fcr jede wirtschaftspolitische Massnahme, seien es fiskalische oder infrastrukturelle. Wichtig ist die \u00d6ffnung des Instrumentes in dem Sinne, dass es eine \u00fcberbetriebliche Wirkung auf ganze Netzwerke gibt, und dass es grunds\u00e4tzlich allen Akteuren eines bestimmten Typs offensteht.\u2212 Integration der verschiedenen Instrumente:<\/i> Standortf\u00f6rderung muss in zunehmendem Masse die verschiedenen Instrumente seiner F\u00f6rderung eng aufeinander abstimmen und diese in ein strategisches Gesamtkonzept integrieren. Nur so kann es gelingen, eine zielgerichtete Standortf\u00f6rderung umzusetzen und konkrete \u00fcbergeordnete strategische Ziele f\u00fcr einen konkreten Standort erfolgreich zu verwirklichen.\u2212 Wirksamkeit:<\/i> Die Massnahmen m\u00fcssen nachgewiesenermassen die angestrebten Effekte, beispielsweise die erh\u00f6hte Exportt\u00e4tigkeit eines Unternehmensclusters, die gr\u00f6ssere Innovationst\u00e4tigkeit eines Sektors oder effizienteres Marketing und damit die Verbesserung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit des Standortes, erzeugen.F\u00fcr die Standortf\u00f6rderung in einer hyperdynamischen Wirtschaft gibt es aber keine Musterl\u00f6sung. Jeder Standort muss seine eigene Strategie finden und seine eigenen Schwerpunkte setzen, auch hinsichtlich der konkreten inhaltlichen Ausrichtung. In einem Metropolraum liegt der Schwerpunkt vielleicht mehr bei der F\u00f6rderung des kreativen Potenzials der Akteursnetzwerke; in einem Regionalzentrum eher auf der F\u00f6rderung der Innovationsf\u00e4higkeit der Unternehmen und in einem Bergtal in der Verbesserung der Rahmenbedingungen f\u00fcr Unternehmen, etwa im Bereich der Gewerbefl\u00e4chen oder der Telekommunikationsinfrastruktur. Unabh\u00e4ngig von der konkreten Schwerpunktsetzung einer Standortf\u00f6rderung, die sich aus den spezifischen regionalen Bed\u00fcrfnissen ableitet, ist es aber zwingend notwendig, dass sich die Standortf\u00f6rderung mit anderen Politikbereichen abstimmt und die verschiedenen Aktivit\u00e4ten koordiniert. Diese horizontale Abstimmung sollte aber nicht nur auf der Ebene des Bundes erfolgen, sondern auch auf der kantonalen, regionalen und lokalen Ebene. Nur so kann es gelingen, wettbewerbsf\u00e4hige Standorte zu erhalten und damit einen langfristigen Beitrag f\u00fcr die wirtschaftliche Entwicklung der gesamten Schweiz zu leisten.
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\nKasten 1: Literatur <\/p>\n

Literatur<\/h3>\n


\n\u2212 Bieger Thomas, Scherer Roland (2003): Clustering und integratives Standortmanagement \u2013 von einem theoretischen Konzept zur konkreten Handlungsstrategie, in: Scherer Roland, Bieger Thomas (Hrsg.): Clustering \u2013 Das Zauberwort der Wirtschaftsf\u00f6rderung, Haupt, Bern, S. 9\u201326.\u2212 D\u2019Aveni, Richard A. (1994): Hypercompetition, New York, The Free Press.\u2212 Florida, R. (2002): The Rise of the Creative Class. And How It\u2019s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life, New York, Perseus.\u2212 Porter, Michael E. (1990): The Competitive Advantage of Nations, New York, Free Press.\u2212 Scherer, Roland, Derungs, Curdin (2008): Location Choice between Rationality and Emotionality. The Concept of \u2019Emerging Place Decisions, in: University of Liverpool \u2013 48th Congress of the Regional Science Association International, Liverpool.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Warum engagieren sich wirtschaftlich gut entwickelte, der Marktwirtschaft verpflichtete Nationalstaaten heute immer st\u00e4rker in der Standortf\u00f6rderung, und wieso vernetzen sie dabei ihre verschiedenen Aktivit\u00e4ten? Diese Entwicklung ist zunehmend international verbreitet. Auch die Schweiz plant, wie die aktuelle Botschaft \u00fcber die Standortf\u00f6rderung 2012-2015 klar aufzeigt, auf der nationalen Ebene eine integrative Vernetzung der verschiedenen Instrumente der […]<\/p>","protected":false},"author":3147,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[67],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[154],"post_content_subject":[230],"acf":{"seco_author":3147,"seco_co_author":[3597,0],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Professor f\u00fcr Betriebswirtschaftslehre und Tourismuswirtschaft; Direktor am Institut f\u00fcr systemisches Management und Tourismus, Universit\u00e4t St. Gallen","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur en \u00e9conomie d\u2019entreprise et de tourisme; directeur de l\u2019Institut des services publics et du tourisme, Universit\u00e9 de St-Gall.","seco_co_authors_post_ocupation":[{"seco_co_author":3597,"seco_co_author_post_occupation_year":"","seco_co_author_post_occupation_de":"Vizedirektor Institut f\u00fcr Systemisches Management und Public Governance IMP-HSG, Universit\u00e4t St.Gallen","seco_co_author_post_occupation_fr":"Vice-directeur de l\u2019Institut pour le management syst\u00e9mique et la gouvernance publique, universit\u00e9 de Saint-Gall (IMP-HSG)"}],"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":120668,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"7507","post_abstract":"","magazine_issue":"20110501","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/54f5cdd1853f7"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/120665"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3147"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=120665"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/120665\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":127594,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/120665\/revisions\/127594"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3597"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3147"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=120665"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=120665"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=120665"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=120665"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=120665"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=120665"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}