Die Schubkraft der Globalisierung ver\u00e4ndert die Wirtschaftswelt und setzt Firmen unter Druck, auf die ver\u00e4nderten Rahmenbedingungen zu reagieren. Durch den verst\u00e4rkten internationalen Wettbewerb werden die Personalressourcen zunehmend zum kritischen Erfolgsfaktor f\u00fcr Unternehmen.
\nVgl. Knoche (2007). Um im globalen Arbeitsmarkt trotz ansteigender Talentknappheit mit kompetenten und motivierten Besch\u00e4ftigten zu bestehen, ist das Personalmanagement gefordert, mit innovativen Massnahmen Talente anzuziehen und zu halten. Die Ergebnisse des HR-Barometers 2010 zeigen auf, dass ein Grossteil der global t\u00e4tigen Grossunternehmen in eine familienorientierte Personalpolitik investiert.
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\nDer vorliegende Artikel analysiert, wie Schweizer Unternehmen ihre Personalpolitik anpassen um in einem globalisierten Wettbewerb zu bestehen. Zur Approximation des Internationalisierungsgrads der Firmen wurde die Unternehmensgr\u00f6sse herangezogen und zwischen Grossunternehmen, lokal t\u00e4tigen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sowie Mikrobetrieben differenziert. Dabei wird der Fokus auf zwei beispielhafte Bereiche des Personalmanagements gelegt: die familienorientierte Personalpolitik und die Arbeitsflexibilit\u00e4t. Die Untersuchung basiert auf den Daten des Schweizer Human-Relations-Barometers 2010 (HR-Barometer). Im Rahmen einer j\u00e4hrlichen Repr\u00e4sentativerhebung der Universit\u00e4t und ETH Z\u00fcrich werden dabei 1400 Schweizer Besch\u00e4ftigte aus der deutsch- und franz\u00f6sischsprachigen Schweiz zu ihren Arbeitsbedingungen befragt (siehe Kasten 1<\/i>
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\nDer Schweizer Human-Relations-Barometer 2010 (HR-Barometer) ist die f\u00fcnfte Ausgabe einer sich j\u00e4hrlich wiederholenden Befragung von 1400 Schweizer Arbeitnehmenden. Sie untersucht Arbeitsbeziehungen und -bedingungen sowie Einstellungen und Verhalten von Schweizer Besch\u00e4ftigten und erm\u00f6glicht Trendanalysen der untersuchten Themenbereiche.Der HR-Barometer wird von Prof. Dr. Gudela Grote, Professur f\u00fcr Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Z\u00fcrich, und von Prof. Dr. Bruno Staffelbach, Inhaber des Lehrstuhls f\u00fcr Human Resource Management an der Universit\u00e4t Z\u00fcrich, herausgegeben. Die Studie wird durch den Hauptsponsor Adecco sowie die Axpo, den Arbeitskreis f\u00fcr Assessment Center Schweiz, die ZGP, die SGO sowie Drittmittel finanziert.Gudela Grote, Bruno Staffelbach (Hrsg.): Schweizer HR-Barometer 2010: Arbeitsflexibilit\u00e4t und Familie. Z\u00fcrich 2010. NZZ Libro, Buchverlag Neue Z\u00fcrcher Zeitung. ISBN 978-3-03823-619-8.
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\n).
<\/p>\nGlobalisierung und familienorientierte Personalpolitik<\/h2>\n
\nIm Vergleich zu anderen europ\u00e4ischen L\u00e4ndern hat die Schweiz auf nationaler Ebene nur wenige Regulierungen zur Unterst\u00fctzung der Vereinbarkeit von Arbeit und Familie. Bundesweit geregelt sind einzig der 16-w\u00f6chige Mutterschaftsurlaub sowie die Kinderzulagen. Obwohl die Anzahl an staatlichen Unterst\u00fctzungsleistungen je nach Kanton stark variiert, haben Regulierungen \u2013 wie beispielsweise der Vaterschaftsurlaub \u2013 bislang noch keine umfassende Verankerung im Gesetz gefunden. Existieren wenig staatliche Regelungen, haben familienunterst\u00fctzende Angebote von Unternehmen eine besondere Relevanz, da Arbeitnehmende mit famili\u00e4ren Verpflichtungen auf Unterst\u00fctzungsangebote ihrer Unternehmen angewiesen sind, um Arbeit und Familie vereinbaren zu k\u00f6nnen.
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\nDie Daten des HR-Barometers 2010 zeigen, dass in der Schweiz nach wie vor sehr traditionelle Familienverh\u00e4ltnisse vorherrschen. Von den befragten Besch\u00e4ftigten haben insgesamt 40% Kinder unter 18 Jahren. Fast 70% der arbeitst\u00e4tigen Frauen mit Kindern geben an, die Betreuungsaufgaben mehrheitlich selbst zu erledigen. Dementsprechend arbeitet ein Grossteil der arbeitst\u00e4tigen M\u00fctter Teilzeit. V\u00e4ter arbeiten dagegen mehrheitlich Vollzeit und geben an, nur geringf\u00fcgig in die Kinderbetreuung involviert zu sein. Nur jeder zehnte arbeitst\u00e4tige Vater gibt an, umfassend f\u00fcr die Betreuung seiner Kinder zust\u00e4ndig zu sein. Gerade in Gesellschaften mit traditionellen Familienstrukturen wie in der Schweiz zeigt sich, dass die Globalisierung mit einer sinkenden Geburtenrate im Zusammenhang steht.
\nVgl. Bygren, Duvander & Hultin (2005). Den Forderungen von international t\u00e4tigen Firmen nach hoher geografischer Mobilit\u00e4t und Anpassungsf\u00e4higkeit k\u00f6nnen arbeitst\u00e4tige M\u00fctter, welche nebenbei den Grossteil der Kinderbetreuungsaufgaben alleine tragen, kaum nachkommen. Die geringe staatliche Unterst\u00fctzung in der Schweiz forciert diese Globalisierungsproblematik zus\u00e4tzlich. W\u00e4hrend etwa in Deutschland, Schweden oder Frankreich junge Eltern den Anspruch auf R\u00fcckkehr zum Arbeitsplatz nach einer mehrj\u00e4hrigen Auszeit sowie staatlich finanzierte Betreuungseinrichtungen haben, existieren in der Schweiz keine vergleichbaren Regelungen. Dementsprechend werden die Auswirkungen der Globalisierung auf die Familienstruktur in traditionellen L\u00e4ndern mit wenig staatlichen Unterst\u00fctzungsleistungen als h\u00f6her eingestuft. Der Kinderverzicht vieler gut ausgebildeter Frauen ist in traditionellen L\u00e4ndern wie der Schweiz eine \u00f6konomisch rationale Reaktion auf die strukturellen Entwicklungen. In den skandinavischen L\u00e4ndern, in denen der Staat f\u00fcr junge Familien vergleichsweise grossz\u00fcgige Leistungen und Betreuungseinrichtungen f\u00fcr Kinder zur Verf\u00fcgung stellt und eine aktive Besch\u00e4ftigungspolitik betreibt, ist die Geburtenrate h\u00f6her.
\nVgl. Nilsen (2005).
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\nDie Verteilung der unterschiedlichen familienfreundlichen Angebote in den Schweizer Unternehmen zeigt, dass im Schnitt nur jedes zehnte Unternehmen \u00fcber kein familienfreundliches Angebot verf\u00fcgt (siehe Grafik 1<\/i>). Betrachtet man im Hinblick auf den Globalisierungseinfluss den Unterschied zwischen lokal t\u00e4tigen Betrieben und Grossunternehmen, die eher global t\u00e4tig sind, zeigt sich ein differenziertes Bild. W\u00e4hrend Mikrounternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitenden am wenigsten familienunterst\u00fctzende Angebote aufweisen, finden sich bei KMU mit 10 bis 249 Mitarbeitenden leicht mehr Angebote. Grosse globalt\u00e4tige Unternehmen mit 250 und mehr Besch\u00e4ftigten weisen \u00fcber alle Angebote hinweg die h\u00f6chste Angebotsh\u00e4ufigkeit auf. Im Detail zeigt sich, dass familienunterst\u00fctzende Arbeitsformen wie die flexible Wahl von Arbeitsort und -zeit sowohl bei den global t\u00e4tigen Grossfirmen als auch bei den lokalen KMU h\u00e4ufig vorkommen. Kostspieligere Beratungs- und Betreuungsangebote wie ein Betriebskindergarten, bezahlte Mutter- und Vaterschaftsurlaube sowie finanzielle Zusatzleistungen finden sich dahingegen prim\u00e4r bei Grossunternehmen. Sind kleinere, eher lokal orientierte Arbeitgeber somit weniger familienfreundlich? Fragt man die Besch\u00e4ftigten, wie sie die familienorientierte Personalpolitik insgesamt bewerten, indem sie angeben sollen wie familienfreundlich die Leistung, die Kultur und die Kommunikation in ihrer Firma ist, zeigt sich, dass es nicht allein auf das Vorhandensein der Angebote darauf ankommt. Sowohl in Gross- als auch in lokal t\u00e4tigen Mikrounternehmen und KMU bewerten mindestens 70% der Besch\u00e4ftigten ihren Arbeitgeber als mittel bis hoch familienfreundlich (siehe Grafik 2<\/i>). KMU k\u00f6nnen aufgrund knapper finanzieller Ressourcen meist nicht im gleichen Masse in kostspielige Familienangebote investieren wie Grosskonzerne. Da diese oft lokal t\u00e4tigen Betriebe aber auch eine geringere Flexibilit\u00e4t und geografische Mobilit\u00e4t von ihren Besch\u00e4ftigten fordern im Vergleich zu Grosskonzernen, ist die Investition in familienunterst\u00fctzende Angebote auch weniger zwingend. Weiter zeigen die Ergebnisse des HR-Barometers, dass nicht allein die Leistungen wichtig sind. Eine umfassende familienorientierte Personalpolitik beinhaltet neben den erw\u00e4hnten Angeboten auch eine familienfreundliche Kultur und Kommunikation. Durch die F\u00f6rderung einer familienunterst\u00fctzenden Kultur k\u00f6nnen auch kleinere Betriebe mit weniger Unterst\u00fctzungsangeboten ihre Mitarbeitenden in der Vereinbarkeit von Arbeit und Familie aktiv unterst\u00fctzen. So tr\u00e4gt beispielsweise bereits das Verst\u00e4ndnis des Vorgesetzten f\u00fcr die Doppelbelastung von arbeitst\u00e4tigen Eltern bereits viel zur Work-Family-Balance der Betroffenen bei.
<\/p>\nGlobalisierung und das Angebot flexibler Arbeitsformen<\/h2>\n
\nDurch die Globalisierung kommt es zu einem strukturellen Wandel auf dem Arbeitsmarkt und zu einem erh\u00f6hten Bedarf an Arbeitsflexibilit\u00e4t. International t\u00e4tige Firmen fordern von ihren Arbeitnehmenden geografische Mobilit\u00e4t und Anpassungsf\u00e4higkeit, damit sie dem internationalen Wettbewerb auf dem schnelllebigen globalen Wirtschaftsmarkt gerecht werden k\u00f6nnen. Arbeitnehmende k\u00f6nnen diese Anforderungen nur erf\u00fcllen, wenn das Human Resource Management entsprechende Rahmenbedingungen schafft; flexible Arbeitsformen sind dabei ein wichtiges Hilfsinstrument. Unabh\u00e4ngig vom Einfluss der Globalisierung spielen bei der Arbeitsflexibilit\u00e4t auch die institutionellen Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle. Je nach T\u00e4tigkeitsfeld und Ausrichtung des Unternehmens f\u00e4llt das Mass an n\u00f6tiger Arbeitsflexibilit\u00e4t unterschiedlich aus: So sind in Organisationen \u2013 wie z.B. Krankenh\u00e4usern \u2013 Schicht- und Wochenendarbeit unumg\u00e4nglich; im Gewerbe m\u00fcssen die Besch\u00e4ftigten oft zum Kunden; und in sozialen Berufen ist Teilzeitarbeit aufgrund der hohen psychischen Belastung stark verbreitet. Basierend auf den Daten des HR-Barometers 2010 wird das Angebot flexibler Arbeitsformen untersucht. Dabei interessiert insbesondere, inwieweit das Human Resource Management von global t\u00e4tigen Firmen ihren Mitarbeitenden flexible Arbeitsformen bieten, damit diese ihren Anforderungen an Flexibilit\u00e4t und Mobilit\u00e4t gerecht werden k\u00f6nnen. Die Analyse geschieht anhand eines Vergleichs zwischen lokal t\u00e4tigen Betrieben und mehrheitlich international t\u00e4tigen Grossunternehmen.
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\nIm Folgenden wird zwischen zwei Kategorien der Flexibilit\u00e4t unterschieden, welche sich auf die unternehmensseitig angebotenen Flexibilit\u00e4tsformen fokussieren:
\nVgl. Reilly (1998).\u2013 zeitliche Flexibilit\u00e4t:<\/i> flexible Handhabung der Arbeitszeit in Form von Teilzeitbesch\u00e4ftigung, Gleitzeit mit flexibler Wahl des Arbeitsstart- und -endzeitpunktes, Jahresarbeitszeit und dem Anbieten von Sabbaticals;\u2013 \u00f6rtliche Flexibilit\u00e4t:<\/i> flexible Handhabung des Arbeitsortes in Form von Telearbeit.Der Unternehmensvergleich zeigt, dass Grossunternehmen in vielen Bereichen eine Vorreiterrolle in der F\u00f6rderung der zeitlichen Flexibilit\u00e4t<\/i> einnehmen (siehe Grafik 3<\/i>). In Grossunternehmen ist die Arbeitszeit h\u00e4ufiger als Jahresarbeitszeit geregelt im Vergleich zu KMU und Mikrounternehmen; d.h. die Mitarbeitenden k\u00f6nnen sich ihre Arbeitszeit \u00fcber das Jahr hinweg frei einteilen. Diese Flexibilit\u00e4tsform hat jedoch auch seine Schattenseite, da sie oft punktuell starke zeitliche Belastung mit sich bringt.
\nVgl. Reilly (1998). Weiter haben Besch\u00e4ftigte in Grossunternehmen \u00e4hnlich wie in Mikrounternehmen grosse Freiheit in der Wahl von Arbeitsbeginn und Arbeitsende. In KMU dagegen sind Arbeitsbeginn und -ende h\u00e4ufiger fix geregelt. Dieses Ergebnis ist u.a. auf die Branche zur\u00fcckzuf\u00fchren: International t\u00e4tige Grossunternehmen arbeiten mehrheitlich im Dienstleistungssektor, in welchem flexible Arbeitszeiten gut umsetzbar sind. In Branchen wie dem verarbeitenden Gewerbe, in dem kleinere und mittelgrosse lokal t\u00e4tige Betriebe h\u00e4ufiger sind, bieten sich flexible Arbeitszeiten naturgem\u00e4ss weniger an. Sabbaticals werden ebenfalls in gr\u00f6sseren Unternehmen am h\u00e4ufigsten angeboten, w\u00e4hrend das Angebot in den Mikrounternehmen mit 5% nur halb so verbreitet ist. Da Mikrobetriebe aufgrund ihrer geringen Mitarbeiterzahl nur schwer Ersatz finden f\u00fcr l\u00e4ngere Zeit abwesende Angestellte, ist dieses Ergebnis verst\u00e4ndlich. Das Angebot, Teilzeit zu arbeiten findet sich in Grossunternehmen deutlich weniger als in Mirkounternehmen und KMU. Warum in Grossunternehmen weniger Teilzeit gearbeitet wird, k\u00f6nnte damit zusammenh\u00e4ngen, dass Frauen h\u00e4ufiger Teilzeit arbeiten, aber zeitgleich in Grossunternehmen unterrepr\u00e4sentiert sind. Weshalb Frauen jedoch seltener in Grossunternehmen arbeiten, bleibt noch zu kl\u00e4ren.In Bezug auf die \u00f6rtliche Flexibilit\u00e4t<\/i> ist feststellbar, dass vor allem KMU und Grossunternehmen ihren Mitarbeitenden die M\u00f6glichkeit bieten, von zu Hause aus zu arbeiten. Doch auch bei Mikrounternehmen berichten mehr als 40% der Befragten, dass Telearbeit bei ihnen m\u00f6glich sei. Telearbeit ist somit f\u00fcr Besch\u00e4ftigte unabh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6sse und dem Internationalisierungsgrad der Firma \u00e4hnlich gut zug\u00e4nglich.
<\/p>\nBewertung der Flexibilit\u00e4t durch die Arbeitnehmenden<\/h2>\n
\nBewerten die Besch\u00e4ftigten die erhaltene Arbeitsflexibilit\u00e4t insgesamt anhand der zwei Kategorien zeitlich und \u00f6rtlich, zeigt sich ein relativ konstantes Bild \u2013 sowohl zwischen den einzelnen Flexibilit\u00e4tskategorien als auch zwischen den verschiedenen Unternehmensgr\u00f6ssen: 80%\u201390% der Befragten bewerten die erhaltene Arbeitsflexibilit\u00e4t als hoch bis sehr hoch (siehe Grafik 4<\/i>). Die zeitliche Flexibilit\u00e4t bewerten die Besch\u00e4ftigten in Grossunternehmen leicht besser w\u00e4hrend sie mit der gebotenen \u00f6rtlichen Flexibilit\u00e4t geringf\u00fcgig unzufriedener sind. All diese Unterschiede erreichen jedoch keine statistische Bedeutsamkeit. Demzufolge scheint die unterschiedliche Handhabung der Arbeitsflexibilit\u00e4t abh\u00e4ngig von der Unternehmensgr\u00f6sse ohne Effekt auf die Zufriedenheit mit der Arbeitsflexibilit\u00e4t zu sein.Bez\u00fcglich der Verbreitung der einzelnen Flexibilit\u00e4tsformen bei Unternehmen unterschiedlicher Gr\u00f6sse kann gezeigt werden, dass Grossunternehmen ihren Mitarbeitenden ein breiteres Angebot an flexiblen Arbeitsformen bieten. Die Bewertung der zeitlichen und \u00f6rtlichen Flexibilit\u00e4t zeigt jedoch, dass \u2013 \u00e4hnlich wie bei der Bewertung der familienorientierten Angebote \u2013 kaum Unterschiede in der Wahrnehmung der vorhandenen Flexibilit\u00e4t bei den Arbeitnehmenden existieren. Sowohl Besch\u00e4ftigte von Grossunternehmen als auch Besch\u00e4ftigte von KMU und Mikrobetrieben, bewerten die unternehmensseitig gebotene Flexibilit\u00e4t als mehrheitlich hoch. Dass Arbeitnehmende von kleinen lokalen Betrieben trotz des geringeren Angebots ihre Flexibilit\u00e4t als \u00e4hnlich hoch wahrnehmen wie Besch\u00e4ftigte von Grossunternehmen, k\u00f6nnte damit zusammenh\u00e4ngen, dass von ihnen auch weniger Flexibilit\u00e4t und Mobilit\u00e4t gefordert wird und sie dementsprechend auch einen geringeren Bedarf nach flexiblen Arbeitsformen haben. Dies l\u00e4sst zudem vermuten, dass Unternehmen das Angebot an flexiblen Arbeitsformen an das Ausmass ihrer internationalen T\u00e4tigkeit anpassen, um dem Wunsch der Arbeitnehmenden nach Vereinbarkeit von Arbeit und Familienleben m\u00f6glichst gut gerecht zu werden.
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\nGrafik 1: \u00abAngebote der familienorientierten Personalpolitik\u00bb
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\nGrafik 2: \u00abBewertung der familienorientierten Personalpolitik\u00bb
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\nGrafik 3: \u00abAngebote zur Arbeitsflexibilisierung\u00bb
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\nGrafik 4: \u00abBewertung der Arbeitsflexibilisierung\u00bb
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\nKasten 1: Der Schweizer HR-Barometer 2010
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\nDer Schweizer Human-Relations-Barometer 2010 (HR-Barometer) ist die f\u00fcnfte Ausgabe einer sich j\u00e4hrlich wiederholenden Befragung von 1400 Schweizer Arbeitnehmenden. Sie untersucht Arbeitsbeziehungen und -bedingungen sowie Einstellungen und Verhalten von Schweizer Besch\u00e4ftigten und erm\u00f6glicht Trendanalysen der untersuchten Themenbereiche.Der HR-Barometer wird von Prof. Dr. Gudela Grote, Professur f\u00fcr Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Z\u00fcrich, und von Prof. Dr. Bruno Staffelbach, Inhaber des Lehrstuhls f\u00fcr Human Resource Management an der Universit\u00e4t Z\u00fcrich, herausgegeben. Die Studie wird durch den Hauptsponsor Adecco sowie die Axpo, den Arbeitskreis f\u00fcr Assessment Center Schweiz, die ZGP, die SGO sowie Drittmittel finanziert.Gudela Grote, Bruno Staffelbach (Hrsg.): Schweizer HR-Barometer 2010: Arbeitsflexibilit\u00e4t und Familie. Z\u00fcrich 2010. NZZ Libro, Buchverlag Neue Z\u00fcrcher Zeitung. ISBN 978-3-03823-619-8.
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\nKasten 2: Bereiche der Massnahmen von Unternehmen zur Unterst\u00fctzung der Vereinbarkeit Arbeit\/Familie
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\nZur Unterst\u00fctzung der Arbeits-Familien-Vereinbarkeit k\u00f6nnen Unternehmen ihren Angestellten unterschiedliche Angebote zur Verf\u00fcgung stellen. In Anlehnung an Galinsky, Friedman und Hernandez (1991)<\/i> k\u00f6nnen diese in sechs Bereiche unterteilt werden:\u2013 Verl\u00e4ngerter Mutterschaftsurlaub,<\/i> der \u00fcber den gesetzlich vorgeschriebenen 14-w\u00f6chigen Mutterschaftsurlaub hinausgeht;\u2013 Vaterschaftsurlaub,<\/i> der den V\u00e4tern nach der Geburt des eigenen Kindes einen zeitlich begrenzten Urlaub (bezahlt oder unbezahlt) zugesteht;\u2013 Freiwillige finanzielle Unterst\u00fctzung<\/i> des Unternehmens f\u00fcr die Vereinbarkeit von Beruf und Familie;\u2013 Betreuungsangebote<\/i> wie z.B. eine Betriebskinderkrippe;\u2013 Beratungsangebote<\/i>, welche z.B. WorkFamily-Balance-Beratungsseminare beinhalten;\u2013 Familienunterst\u00fctzende Arbeitsformen<\/i> wie z.B. Teilzeitarbeit, Job Sharing.
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\nKasten 3: Literatur
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\n\u2013 Bygren, M., Duvander, A. & Hultin M. (2005). Elements of Uncertainty in Life Courses. Transitions to Adulthood in Sweden. In: Hans-Peter Blossfeld, Erik Klijzing, Melinda Mills & Karin Kurz (Hrsg.). Globalization, Uncertainty and Youth in Society. London\/ New York: Routledge, S. 135\u2013158.\u2013 Galinsky, E., Friedman, D.E. & Hernandez, C.A. (1991). The Corporate Reference Guide to Work-Family Programs. New York: Families and Work Institute. \u2013 Knoche, M. (2007). Die deutschen Unternehmen im Globalisierungsprozess. Ifo Schnelldienst, 60 (6), S. 17\u201328. \u2013 Wald, P. M. (2005). Neue Herausforderungen im Personalmanagement. Gabler Verlag: Wiesbaden.\u2013 Nilsen, O. A. (2005). Transition to Adulthood in Norway. In: Hans-Peter Blossfeld, Erik Klijzing, Melinda Mills & Karin Kurz (Hrsg.). Globalization, Uncertainty and Youth in Society. London\/New York: Routledge, S. 159\u2013176.\u2013 Reilly, P.A. (1998). Balancing Flexibility \u2013 Meeting the Interests of Employer and Employee. In: European Journal of Work and Organizational Psychology 7, S. 243-259.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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