{"id":122711,"date":"2009-01-01T08:30:25","date_gmt":"2009-01-01T08:30:25","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2009\/01\/kostenmanagement-im-schienengueterverkehr\/"},"modified":"2023-08-23T23:39:22","modified_gmt":"2023-08-23T21:39:22","slug":"kostenmanagement-im-schienengueterverkehr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2009\/01\/kostenmanagement-im-schienengueterverkehr\/","title":{"rendered":"Kostenmanagement im Schieneng\u00fcterverkehr"},"content":{"rendered":"
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Der Dienstleistungscharakter von Schieneng\u00fcterverkehrsleistungen f\u00fchrt zu kostenrelevanten Besonderheiten. Diese verkehrsdienstleistungsspezifischen Charakteristika erfahren bei verschiedenen Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen eine unterschiedliche Auspr\u00e4gung. Dies ist darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass die Akteure sich \u00fcber Leistungsprofile, technische Ausstattungsgrade, Eigenleistungsanteile oder auch spezifische Abh\u00e4ngigkeitsbeziehungen zu anderen Akteuren unterscheiden.<\/p>\n


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Dominanz der Leistungsbereitschaftskosten<\/h2>\n

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In Folge der Notwendigkeit einer Vorkombination von Produktionsfaktoren zeichnet sich die Erstellung von Schieneng\u00fcterverkehrsleistungen durch eine Dominanz von Bereitschaftsleistungen \u2013 etwa die Vorhaltung von Personal (z.B. Lokf\u00fchrer, Disponenten, Betriebspersonal f\u00fcr Terminals) und Assets (z.B. Loks, Waggons, Umschlaganlagen, Lagergeb\u00e4uden und -fl\u00e4chen, Gleisanlagen oder IT-Systeme) \u2013 aus. Das bedeutet, dass in erster Linie Kosten im Zuge des Aufbaus und der Aufrechterhaltung der Betriebs- bzw. Leistungsbereitschaft entstehen. F\u00fcr den Aufwuchs der Bereitschaftskosten sind neben dem Kapazit\u00e4tsumfang auch zeitliche Einflussfaktoren (z.B. Tage oder Monate) bestimmend.<\/p>\n


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Schwankende Nachfrage<\/h2>\n

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Die Nachfrage nach Schieneng\u00fcterverkehrsleistungen unterliegt nicht zuletzt angesichts ihres derivativen Charakters vergleichsweise starken Schwankungen. Dies bedeutet, dass im Rahmen der Produktion von G\u00fcterverkehrsleistungen die Endkombination der Produktionsfaktoren zu Verkehrsleistungen simultan zur Nachfrage stattfindet. Hierbei verhalten sich beispielsweise Linien- und Gelegenheitsverkehre unterschiedlich. Linienverkehre als fahrplangebundene Verkehre zeichnen sich durch eine \u00f6rtliche und zeitliche Regelm\u00e4ssigkeit aus. Somit ist eine bestimmte Planungsperiode determiniert, in der Verkehre anzubieten und aufrecht zu erhalten sind. Da Verkehrsleistungen aufgrund ihrer Immaterialit\u00e4t nicht lagerf\u00e4hig sind, stehen Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen vor der Entscheidung, an welchem Bedarf die bereitzustellenden Kapazit\u00e4ten auszurichten sind. Eine Orientierung am Spitzenbedarf kann in nachfrageschw\u00e4cheren Zeiten zu Leerkosten f\u00fchren. Es herrscht quasi eine \u00abProduktion auf Verdacht\u00bb vor. Hier wird der Zusammenhang zwischen Bereitschafts- und Leerkosten deutlich. Denn wenn eine angebotene Verkehrsleistung keinen Abnehmer findet und somit keine Marktleistung darstellt, werden die gesamten Bereitschaftskosten zu Leerkosten. Demgegen\u00fcber kann die Ausrichtung der Kapazit\u00e4tsbereitstellung am Durchschnittsbedarf dazu f\u00fchren, dass eine pl\u00f6tzliche Nachfragesteigerung nicht zu befriedigen ist. In letzterem Fall besteht gegebenenfalls die Alternative, die fehlenden Kapazit\u00e4ten spontan am Markt einzukaufen, um unbefriedigte Kundenauftr\u00e4ge zu vermeiden. Bei Gelegenheitsverkehren werden die Akteure demgegen\u00fcber erst dann t\u00e4tig, wenn konkrete Auftr\u00e4ge vorliegen. Die Disposition von Personal und Material erfolgt somit nicht nach einem festen Plan, sondern nach Auftragslage.<\/p>\n


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Enge Verkn\u00fcpfung mit dominierenden Leistungsbereitschaftskosten<\/h2>\n

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Das Merkmal der schwankenden Nachfrage ist demnach zum Teil mit dem der dominierenden Leistungsbereitschaftskosten verkn\u00fcpft, da Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen je nach Ausrichtung ihrer Leistungsbereitschaftsstrategie h\u00e4ufig Unter- oder \u00dcberkapazit\u00e4ten aufweisen und somit unterschiedlich hohe Leer- und Nutzkosten anfallen. Der Fremdeinkauf z.B. kurzfristig ben\u00f6tigter, zus\u00e4tzlicher Transportkapazit\u00e4ten durch Leasing oder Anmietung erm\u00f6glicht gegen\u00fcber der Vorhaltung eigener Kapazit\u00e4ten eine Variabilisierung dieser Kosten.Eine Ver\u00e4nderung der Leistungsbereitschaft wirkt sich unmittelbar auf die Kostenverl\u00e4ufe aus. So kann ein Fremdbezug von Kapazit\u00e4ten zun\u00e4chst zu einem progressiven Kostenverlauf z.B. in Folge verst\u00e4rkter Koordinationst\u00e4tigkeiten f\u00fchren, w\u00e4hrend mittel- bis langfristig degressive Kostenverl\u00e4ufe in Folge von Erfahrungseffekten im Zuliefer-Abnehmer-Verh\u00e4ltnis (welche die zu Beginn notwendigen Koordinationsaktivit\u00e4ten reduzieren) realisierbar erscheinen. Zudem leisten der Ausweis von Leer- und Nutzkosten sowie eine Kostenvariabilisierung einen Beitrag zur Schaffung von Kostentransparenz ebenso wie zur Entwicklung eines st\u00e4rker ausgepr\u00e4gten Kostenbewusstseins der Entscheidungstr\u00e4ger.<\/p>\n


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Externer Faktor als Kosteneinflussgr\u00f6sse<\/h2>\n

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Der Erstellungsprozess einer Verkehrsdienstleistung l\u00e4sst sich als Kombinationsprozess interner Produktionsfaktoren mit einem externen Faktor beschreiben. Zu den externen Faktoren z\u00e4hlen etwa ankn\u00fcpfende transport-, lagerungs-, umschlags- oder verpackungsspezifische Aktivit\u00e4ten, die Bereithaltung von f\u00fcr die Verkehrsleistungserstellung notwendigen Informationen (z.B. hinsichtlich technischer Anforderungen an die eingesetzten Wechselbr\u00fccken oder Waggons) oder die Nachfragestruktur auf dem Markt. Externe Faktoren lassen sich nach materiellen und immateriellen G\u00fctern, Personen sowie der passiven oder aktiven Beteiligung eines Kunden differenzieren.Im G\u00fcterverkehr k\u00f6nnen sowohl ein Verlader als auch Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen externe Faktoren in den Leistungserstellungsprozess einbringen. In welchem Ausmass ein Kunde die Leistungserstellung beeinflusst, l\u00e4sst sich aus Sicht eines Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmens oft nicht exakt vorhersehen. Das Ausmass des Einsatzes des externen Faktors bestimmt zu einem gewissen Grad, inwieweit Leerkosten zu Nutzkosten werden. F\u00fcr ein Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen, dessen Kunde ein Kombi-Operateur ist, wirkt sich beispielsweise die Waggonbereitstellung unmittelbar auf die Wartezeit des Lokeinsatzes aus und stellt somit einen externen Faktor dar. F\u00fcr einen Kombi-Operateur, dessen Kunde in Gestalt eines Logistikdienstleisters T\u00fcr-zu-T\u00fcr-Leistungen anbietet, ist die Verf\u00fcgbarkeit von Planungszahlen zur Nachfrage nach Transportkapazit\u00e4ten ein externer Faktor.Die Einbindung eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess kann Kosten senkende Auswirkungen haben, z.B. durch die Bereitstellung sendungsspezifischer Informationen oder eines Anschlussgleises. Demgegen\u00fcber vermag ein externer Faktor auch einen Kostenanstieg auszul\u00f6sen, wenn ein Verlader kurzfristige Mengen-, Strecken- oder Abholzeitver\u00e4nderungen vorgibt und dadurch standardisierte Prozessabl\u00e4ufe unterbricht. Bislang wird der externe Faktor in den Kostenrechnungen von Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen stark vernachl\u00e4ssigt.<\/p>\n


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Besonderheiten des Kostenmanagements im Schieneng\u00fcterverkehr<\/h2>\n

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Das Kostenmanagement setzt sich aus Kostenplanung, Kostensteuerung, und Kostenkontrolle zusammen (siehe Grafik 1).<\/p>\n


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Kostenplanung<\/h3>\n

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Hierzu z\u00e4hlt etwa das Ziel aus Sicht eines Kombi-Operateurs, die Auslastungsgrade der eigenen eingesetzten Wagen auf einer bestimmten Relation um x %-Punkte zu erh\u00f6hen oder die Fixkosten in einem konkreten Depot um einen festgelegten Betrag zu senken. Denkbar als Kostenziel ist auch, Kosten nach Relationen differenziert zu betrachten, transparent zu machen und gezielt zu beeinflussen.<\/p>\n


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Kostensteuerung<\/h3>\n

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Hierzu geh\u00f6ren etwa die Unterscheidung nach Bereitschaftsleistungen (z.B. Wartung von Loks, Reinigung von Wechselbr\u00fccken) und (absatzf\u00e4higen) Marktleistungen (z.B. die Traktion) sowie die Zuordnung von eingesetzten zu (Teil)Prozessen und Aktivit\u00e4ten. Die Leistungs- und Prozessanalyse gew\u00e4hrleistet jene Transparenz \u00fcber den Einsatz notwendiger Ressourcen, wie sie f\u00fcr das Verst\u00e4ndnis der Kostenentstehung und f\u00fcr die Ermittlung der Kostenh\u00f6he der Verkehrsdienstleistungserstellung notwendig ist. Mit dem Ziel, relationsspezifisch Kostenoptimierungspotenziale zu identifizieren, geht eine m\u00f6glichst detaillierte Leistungsbeschreibung einer Relation, etwa mit Hilfe einer Prozesshierarchie, einher. Hierbei werden Leistungen f\u00fcr Haupt- und Teilprozesse sowie Einzelaktivit\u00e4ten so detailliert wie n\u00f6tig und so handhabbar wie m\u00f6glich beschrieben.Ein weiterer Bestandteil der Kostensteuerung ist die Kostenanalyse, in deren Rahmen das Kostenniveau, die Kostenstruktur, der Kostenverlauf bzw. das Kostenverhalten sowie Kostentreiber bei der Leistungserstellung herausgearbeitet werden, um Kostensenkungspotenziale abzuleiten. Dies kann etwa \u00fcber die Bestimmung der Kosten f\u00fcr die eingesetzten Ressourcen geschehen. Hierzu werden die Anzahl sowie die Einsatzdauer der Loks, Wechselbr\u00fccken, Lokf\u00fchrer oder der eingekaufte Trassenslots ben\u00f6tigt. Des Weiteren bildet die Kostenfr\u00fchaufkl\u00e4rung eine Teilaufgabe der Massnahmenplanung und beinhaltet die systematische Erfassung, Auswertung und Weiterleitung von Informationen zu Chancen und Risiken im Hinblick auf die Leistungs- und Kostensituation. Eine leistungsbeschreibende Prozesshierarchie auf der ausgew\u00e4hlten Relation tr\u00e4gt zun\u00e4chst dazu bei, den Ressourceneinsatz transparent zu machen, ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Kosten zu entwickeln und gegebenenfalls in der Konsequenz eine relationsspezifische Deckungsbeitragsrechnung vorzunehmen.Ziel der Fr\u00fchaufkl\u00e4rung ist es, entsprechende Massnahmen vor dem Entstehen negativer Kostenentwicklungen vorzuschlagen bzw. diese Entwicklungen zu vermeiden sowie im Falle ihres Eintritts L\u00f6sungsans\u00e4tze vorzubereiten bzw. neu zu entwickeln. Zu kostenrelevanten Ereignissen z\u00e4hlen beispielsweise die Entwicklung von Energie- und Treibstoffpreisen, Terminalstilllegungen, Engp\u00e4sse in den grossen Seeh\u00e4fen mit Kostenrelevanz f\u00fcr die Abwicklungszeiten f\u00fcr den Hinterlandverkehr sowie Trassen- oder Streckensperrungen mit Auswirkungen auf die Dauer des Ressourceneinsatzes und somit auf den Auslastungsgrad, etwa durch eine andere (l\u00e4ngere) Streckenf\u00fchrung auf der entsprechenden Relation. Auch gesetzliche \u00c4nderungen \u2013 z.B. hinsichtlich der zul\u00e4ssigen Einsatzzeiten von Lokf\u00fchrern \u2013 \u00fcben einen Einfluss auf Kosten aus, denn modifizierte Arbeitszeiten ziehen \u00c4nderungen in der Planung des Lokf\u00fchrereinsatzes oder der Nachtschichten in Terminals nach sich und k\u00f6nnen unter Umst\u00e4nden eine Doppelbesetzung bei einer Aufgabenerf\u00fcllung bewirken. Des Weiteren lassen sich Kostensenkungspotenziale, die z.B. durch Verbundeffekte in Folge von Kooperationen zwischen Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen oder durch technische Neuerungen \u2013 z.B. vollautomatisierte Terminals \u2013 erm\u00f6glicht werden, identifizieren. Die Leistungs-, Prozess- und Kostenanalyse sowie die Fr\u00fchaufkl\u00e4rung wirken zum einen auf die Formulierung bzw. Anpassung von Kostenzielen im Schienenverkehrsunternehmen, unterst\u00fctzen zum anderen mit ihren informatorischen Grundlagen aber ebenfalls die Formulierung von Massnahmen. Derartige Informationen umfassen etwa St\u00f6rf\u00e4lle auf den relevanten Relationen oder aktuelle Entwicklungen auf dem Schieneng\u00fcterverkehrsmarkt (z.B. Angebot neuer Relationen, steigende Nachfrage seitens der Verlader nach Gesamtzugl\u00f6sungen in Richtung Asien und die hiermit verbundenen Kosten zum Angebot derartiger Verkehrsdienstleistungen). Aus diesem Grund werden beide Ans\u00e4tze der Kostensteuerung zugeordnet. Die Leistungs-, Prozess- und Kostenanalyse tr\u00e4gt insbesondere dem Ziel der Schaffung von Kostentransparenz und der Identifikation von Kostentreibern in Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen Rechnung. Aufbauend auf der Leistungs-, Prozess- und Kostenanalyse sowie der Fr\u00fchaufkl\u00e4rung werden Massnahmen geplant, formuliert und anschliessend implementiert. Dabei lassen sich bez\u00fcglich ihres Wirkungsgrades operative Massnahmen \u2013 mit einem Fokus auf Teilbereiche von Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen, zumeist bezogen auf Kostenoptimierungen innerhalb gegebener Kapazit\u00e4ten (z.B. bezogen auf 1 Depot) \u2013 und strategische Massnahmen \u2013 mit Bezug auf grundlegende strukturelle oder kapazit\u00e4tsspezifische Auswirkungen (z.B. der Einsatz von stapelbaren Wechselbr\u00fccken im Vergleich zu nicht-stapelbaren Ausf\u00fchrungen) \u2013 differenzieren. Die Implementierung von Massnahmen erfordert zun\u00e4chst eine Implementierungsplanung, welche sich u.a. mit Fragen der Umsetzung, der notwendigen Finanzierung sowie der institutionalen Verantwortung und Aufgabenverteilung innerhalb des jeweiligen Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmens befasst. Die Massnahmenplanung und -implementierung greifen in erster Linie das Ziel auf, Kosten hinsichtlich Niveau und Verl\u00e4ufe zu beeinflussen.<\/p>\n


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Kostenkontrolle<\/h3>\n

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Bei der Kostenkontrolle werden mindestens zwei Kontrollgr\u00f6ssen miteinander verglichen, welche geplante Soll-, prognostizierte Wird- bzw. realisierte Ist-Gr\u00f6ssen darstellen. Zudem enth\u00e4lt die Kostenkontrolle eine \u00dcberpr\u00fcfung der Ziele nach Plausibilit\u00e4t und Aktualit\u00e4t sowie eine Durchleuchtung der Leistungsbeschreibung kontinuierlich darauf hin, ob es Ver\u00e4nderungen in den Prozessabl\u00e4ufen gibt. Hierzu z\u00e4hlen etwa Modifikationen von Abl\u00e4ufen entlang einer Relation durch den Wegfall der manuellen Weitergabe von Frachtdokumenten infolge einer elektronischen L\u00f6sung oder eine geringere Anzahl an notwendigen Lokwechseln durch Elektrifizierung verbliebener Strecken, wo bislang Dieselloks eingesetzt werden. Dar\u00fcber hinaus gilt es, die abgeleiteten Massnahmen hinsichtlich ihrer Durchf\u00fchrbarkeit und Sinnhaftigkeit zu hinterfragen. Auch die erfolgreiche Implementierung der abgeleiteten Massnahmen wird im Zuge der Kostenkontrolle auf den Pr\u00fcfstand gestellt. Auf diese Weise schliesst sich der Kostenmanagementkreislauf.<\/p>\n


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Zusammenfassung und Ausblick<\/h3>\n

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Kostenmanagement in Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen hat die Aufgabe, wesentliche Kosteneinflussfaktoren (Kostentreiber) zu begreifen, Prozessabl\u00e4ufe durch eine detaillierte Leistungsbeschreibung zu verstehen, Transparenz zu generieren und hierauf aufbauend Kostenniveau und -verl\u00e4ufe zu beeinflussen. Als Gegenstand von kostenrelevanten Massnahmen sind Bezugsgr\u00f6ssen wie Ressourcen, d.h. Personal (z.B. Lokf\u00fchrer) oder Transportmittel (z.B. Waggons, Wechselbr\u00fccken, Loks), Prozesse (z.B. Transport-, Zugbildungs- oder Umschlagsprozesse) sowie Verkehrsdienstleistungen (z.B. bezogen auf das Leistungsportfolio eines Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmens, d.h. Traktion, oder eines Kombi-Operateurs, d.h Terminal-Terminal-Leistungen) zu nennen.Als eine der wesentlichen Herausforderungen f\u00fcr ein Kostenmanagement in Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen gilt der Dienstleistungscharakter von Schieneng\u00fcterverkehrsleistungen. Zu den typischen Eigenschaften z\u00e4hlen etwa die Dominanz der Leistungsbereitschaft, die zugrunde liegende derivierte Nachfrage nach Schieneng\u00fcterverkehrsleistungen, der externe Faktor sowie die Immaterialit\u00e4t von Verkehrsleistungen.<\/p>\n


\nDr. Annette Hoffmann<\/span> <\/p>\n

Supply Chain Consulting BASF SE, Ludwigshafen (D)<\/p>\n


\nProf. Dr. Wolfgang St\u00f6lzle<\/span> <\/p>\n

Lehrstuhl f\u00fcr Logistikmanagement, Universit\u00e4t St. Gallen<\/p>\n


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Literatur<\/p>\n

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\u2013 Brokemper, A. (1998): Strategieorientiertes Kostenmanagement. M\u00fcnchen 1998.<\/p>\n

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\u2013 Corsten, H., Stuhlmann, S. (1997): Grundlagen eines rechtzeitigen Kostenmanagement. In: M\u00e4nnel, W. (Hrsg.): Fr\u00fchzeitiges Kostenmanagement \u2013 Kalkulationsmethoden und DV-Unterst\u00fctzung. Wiesbaden 1997, S. 19-36.<\/p>\n

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\u2013 Dellmann, K., Franz, K.-P. (1994): Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement. In: Dellmann, K., Franz, K.-P. (Hrsg.): Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement. Bern 1994, S. 15-30.<\/p>\n

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\u2013 Engelke, M. (1997): Qualit\u00e4t logistischer Dienstleistungen: Operationalisierung von Qualit\u00e4tsmerkmalen, Qualit\u00e4tsmanagement, Umweltgerechtigkeit. Berlin 1997.<\/p>\n

<\/p>\n

\u2013 Fischer, H. (1996): Prozesskostenrechnung und Prozessoptimierung f\u00fcr Dienstleistungen \u2013 das Beispiel eines Versicherungsunternehmens. In: Controlling 8(1996)2, S. 90-101.<\/p>\n

<\/p>\n

\u2013 Franz, K.-P., Kaj\u00fcter, P. (2002a): Kostenmanagement in Deutschland \u2013 empirische Befunde zur Praxis des Kostenmanagements in deutschen Unternehmen. In: Franz, K.-P., Kaj\u00fcter, P. (Hrsg.): Kostenmanagement. Stuttgart 2002, S. 569-585.<\/p>\n

<\/p>\n

\u2013 Franz, K.-P., Kaj\u00fcter, P. (2002b): Proaktives Kostenmanagement. In: Franz, K.-P., Kaj\u00fcter, P. (Hrsg.): Kostenmanagement. Stuttgart 2002, S. 3-32.<\/p>\n

<\/p>\n

\u2013 Henning, R., Janz, O., Schr\u00f6der, M., Janowski, J. (2003): Economies in der Verkehrswirtschaft. In: Merkel, H., Bjelecic, B. (Hrsg.): Logistik und Verkehrswirtschaft im Wandel. M\u00fcnchen 2003, S. 399-416.<\/p>\n

<\/p>\n

\u2013 Hoffmann, A. (2007): Unternehmens\u00fcbergreifendes Kostenmanagement in intermodalen Prozessketten. Theoretische Fundierung und erste empirische Ergebnisse. K\u00f6ln 2007.<\/p>\n

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\u2013 Kaj\u00fcter, P. (2005): Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis. In: Schmalenbachs Zeitschrift f\u00fcr betriebswirtschaftliche Forschung zfbf 57(2005)2, S. 79-98.<\/p>\n

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\u2013 Pfohl, H.-Chr., St\u00f6lzle, W. (1997): Planung und Kontrolle. 2., neu bearbeitete Auflage. M\u00fcnchen 1997.<\/p>\n

<\/p>\n

\u2013 Reckenfelderb\u00e4umer, M. (1998): Marktorientiertes Kostenmanagement von Dienstleistungsunternehmen. In: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 1. Stuttgart 1998, S. 394-418.<\/p>\n


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Zu kostenrelevanten Ereignissen des Schieneng\u00fcterverkehrs z\u00e4hlen etwa die Entwicklung von Energie- und Treibstoffpreisen, Terminalstilllegungen, aber auch Engp\u00e4sse in den grossen Seeh\u00e4fen mit Kostenrelevanz f\u00fcr die Abwicklungszeiten f\u00fcr den Hinterlandverkehr. Bild: Keystone<\/span><\/p>\n


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Der Dienstleistungscharakter von Schieneng\u00fcterverkehrsleistungen f\u00fchrt zu kostenrelevanten Besonderheiten. Diese verkehrsdienstleistungsspezifischen Charakteristika erfahren bei verschiedenen Schieneng\u00fcterverkehrsunternehmen eine unterschiedliche Auspr\u00e4gung. Dies ist darauf zur\u00fcckzuf\u00fchren, dass die Akteure sich \u00fcber Leistungsprofile, technische Ausstattungsgrade, Eigenleistungsanteile oder auch spezifische Abh\u00e4ngigkeitsbeziehungen zu anderen Akteuren unterscheiden. 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Die Herausforderungen eines Kostenmanagements wird hier am Beispiel des Schieneng\u00fcterverkehrs aufgezeigt, der langfristig im Zeichen der Verkehrsverlagerungspolitik und der Engp\u00e4sse im strassengebundenen G\u00fcterverkehr deutliche Zuw\u00e4chse der Verkehrsleistung zu bew\u00e4ltigen hat.","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":122714,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"31362","post_abstract":"","magazine_issue":"20090102","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55af38817aeca"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/122711"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4264"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=122711"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/122711\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":128003,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/122711\/revisions\/128003"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3793"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4264"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=122711"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=122711"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=122711"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=122711"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=122711"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=122711"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}