![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200812_09_Hottiger_01.eps.jpg\")
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\nIm Folgenden werden die Lehren der UBS aus der Subprime-Krise und die Massnahmen in den einzelnen Bereichen dargestellt. <\/p>\n
Die UBS hat umfangreiche interne Untersuchungen eingeleitet, mit dem Ziel, Lehren aus der Krise zu ziehen. In den Bereichen Unternehmensf\u00fchrung, Risikomanagement, Risikokontrolle, Finanzfunktionen, Finanzierung und Bilanzmanagement, Verg\u00fctung und Strategie hat die UBS weit reichende Massnahmen ergriffen, die diese Lehren implementieren. Die UBS ist zuversichtlich, dass die Umsetzung all dieser Massnahmen – zusammen mit der durch die Transaktion von SNB und Bund erreichten Bereinigung der Bilanz – die Basis f\u00fcr einen nachhaltigen Gesch\u00e4ftserfolg legen werden.
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\nIm Folgenden werden die Lehren der UBS aus der Subprime-Krise und die Massnahmen in den einzelnen Bereichen dargestellt.
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\nEine wesentliche Erkenntnis des Shareholder Reports (siehe Kasten 1 Am 21. April 2008 publizierte die UBS die Zusammenfassung ihres Berichts an die Eidg. Bankenkommission (EBK) \u00fcber ihre Abschreibungen (\u00abShareholder Report\u00bb). Der Shareholder Report untersucht, wie die Verluste im Zusammenhang mit den Strukturierungs-, Handels- und Investitionsaktivit\u00e4ten mit Bezug auf US-amerikanische \u00abMortgage-Backed Securities\u00bb (hypothekargesicherte Wertpapiere) und \u00abAsset-Backed Securities\u00bb (mit Verm\u00f6genswerten unterlegte Wertpapiere) entstanden sind, und analysiert r\u00fcckblickend die Hauptursachen f\u00fcr die Verluste, die auf die massiven Marktverwerfungen folgten. Die UBS \u00fcbergab der EBK in der Folge einen Aktionsplan (Remediation Plan). Der Aktionsplan wurde in verschiedenen Schritten ausgearbeitet. In einem ersten Schritt wurden die im Shareholder Report identifizierten Ursachen bzw. entscheidenden Faktoren einem der folgenden Themen zugeordnet: Strategie, Unternehmensf\u00fchrung, Risikomanagement, Risikokontrolle, Finanzfunktionen, Finanzierung und Bilanzmanagement, Verg\u00fctung. Anschliessend wurden die Ursachen und Faktoren analysiert und die erforderlichen Massnahmen bestimmt. Die Analyse wurde vom selben Team durchgef\u00fchrt, welches im Rahmen des Shareholder Reports die interne Untersuchung leitete. Das Team wurde von der internen Konzernrevision unterst\u00fctzt. Externe Berater wurden beigezogen, um eine unabh\u00e4ngige Sichtweise zu gew\u00e4hrleisten sowie die Ber\u00fccksichtigung der industrieweit geltenden Best Practice sicherzustellen. Der Aktionsplan wurde schliesslich vom Verwaltungsrat und von der Konzernleitung sorgf\u00e4ltig gepr\u00fcft, um sicherzustellen, dass der Aktionsplan eine umfassende Antwort auf die im Shareholder Report identifizierten Punkte darstellt.) liegt darin, dass bestehende Strukturen und Prinzipien der Unternehmensf\u00fchrung im Vorfeld der Krise nicht konsequent und effektiv implementiert wurden. Weiterhin wurde die Nachfolgeplanung auf Ebene des Top-Managements nicht stringent verfolgt. Als Konsequenz daraus haben bereits fr\u00fchzeitig ge\u00e4usserte Bedenken hinsichtlich der Risiken des US-H\u00e4usermarkts in den relevanten Gremien nicht im ausreichenden Masse die gebotene Aufmerksamkeit bekommen und das Senior Management nicht rechtzeitig eine gesamtheitliche Aufstellung der von der UBS eingegangenen, mit dem H\u00e4usermarkt verbundenen Positionen gefordert.\u00a0Die ergriffenen Massnahmen sollen insgesamt sicherstellen, dass klare Strukturen und eine saubere Zuordnung der Verantwortung im Top-Management gew\u00e4hrleistet sind. Der Pr\u00e4sident des Verwaltungsrats hat die Struktur der VR-Aussch\u00fcsse angepasst, um eine klare F\u00fchrungsstruktur sicherzustellen, und der Verwaltungsrat wurde personell stark erneuert. Kernpunkte der revidierten Corporate Governance sind die klare Abgrenzung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen dem Verwaltungsrat und der Konzernleitung sowie die St\u00e4rkung der Aufsichtsfunktion des Verwaltungsrates durch verschiedene Aussch\u00fcsse.\u00a0In einer strategischen Repositionierung wurde das Managementmodell der Bank ge\u00e4ndert sowie im Rahmen der bestehenden Konzernleitung ein Exekutivausschuss gebildet. Dieser wird \u00fcber die optimale Ressourcenallokation innerhalb der Gruppe entscheiden sowie Leistungsziele f\u00fcr die Unternehmensbereiche vorgeben und \u00fcberpr\u00fcfen. Dies wird Risikoparameter, Kapitalzuteilung und Refinanzierungsbedingungen einschliessen.\u00a0Schliesslich wurde die Nachfolgeplanung \u00fcberpr\u00fcft und verbessert, so dass auch bei unvorhergesehenen Ver\u00e4nderungen im Top-Management eine Nachfolgel\u00f6sung gefunden werden kann, die sicherstellt, dass unmittelbar Verantwortung \u00fcbertragen werden kann.
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\nDie Krise hat gewisse Problembereiche bez\u00fcglich der Prozesse des Front-Office-Risikomanagements aufgezeigt. Dazu geh\u00f6ren fehlende Erfahrung der verantwortlichen Manager, eine unzureichende Reaktion auf deutlicher werdende Stresssignale im H\u00e4usermarkt und unzureichend granulare Limitstrukturen, die den Aufbau erheblicher Risikopositionen ohne Bewilligung des h\u00f6heren Managements erm\u00f6glichten. Die wichtigsten Massnahmen, um diese Problembereiche zu adressieren, stellen daher darauf ab, Risiken fr\u00fchzeitiger und ganzheitlicher zu erkennen, Bewilligungsprozesse stringenter zu gestalten und individuelle Limiten entsprechend des Marktumfelds und des Risikoappetits der Gruppe zu setzen.\u00a0Auf H\u00e4ndlerebene (Desk) werden umfassende Grunds\u00e4tze f\u00fcr die massgeblichen Risikostandards und Risikoanforderungen festgelegt. Gest\u00fctzt auf diese Standards werden die Desk-Verantwortlichen:\u00a0– Extremrisiko, Basisrisiko und Einzelrisiken (\u00abIdiosyncratic Risks\u00bb) – wo angemessen – mittels einer Fundamentalanalyse beurteilen; \u00a0– Limiten definieren; \u00a0– realistische, auf das Ertrags-Risiko-Verh\u00e4ltnis abgestimmte Ziele definieren; \u00a0– ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Bilanz ihrer Gesch\u00e4ftsaktivit\u00e4ten entwickeln. \u00a0\u00a0Jedes Desk muss in der Lage sein, seine Bilanz (Aktiva einerseits sowie gesicherten und ungesicherten Finanzierungsbedarf andererseits), die ausserbilanziellen Positionen und die Risikopositionen aufzuzeigen sowie alle Eigenschaften seiner Gewinn- und Verlustrechnung zu erkl\u00e4ren. \u00a0Auf Gruppenebene wurden neue Grunds\u00e4tze der Kapitalallokation entwickelt. Diese werden durch die Entwicklung von Richtlinien erg\u00e4nzt, mit welchen die Leistungen der einzelnen Gesch\u00e4ftsbereiche auf einer risikoadjustierten Grundlage \u00fcberwacht werden k\u00f6nnen. \u00a0Zus\u00e4tzlich zur Analyse auf Konzernebene wird die Risikobereitschaft auf Ebene der einzelnen Gesch\u00e4ftseinheiten definiert. Es werden fortlaufend entsprechend der Marktentwicklung anzupassende Prozesse eingef\u00fchrt, auf Grund derer Risikoappetit-Ziele in massgebliche Limiten und andere Messgr\u00f6ssen auf Gesch\u00e4ftsebene \u00fcbersetzt werden k\u00f6nnen. \u00a0Relevante Bewilligungsprozesse werden laufend dahingehend verbessert, dass alle neuen Gesch\u00e4fte sowie Anpassungen bestehender Gesch\u00e4fte erfasst werden. Wenn gr\u00f6ssere Risiken und komplexere Initiativen dies erfordern, wird ein mehrstufiger Fokus eingef\u00fchrt. Ein Verfahren zur laufenden nachtr\u00e4glichen \u00dcberwachung komplexer Produkte\/Transaktionen wird eingef\u00fchrt. Bei allen Prozessen wird sichergestellt, dass\u00a0– im Prozess die relevanten Modelle angemessen erfasst werden;\u00a0– Produkte- und anlage\u00fcbergreifend gleiche Risiken gleichwertig behandelt werden (z.B. Kreditgew\u00e4hrung und synthetische Produkte); \u00a0– die relevanten Messgr\u00f6ssen erkl\u00e4rt und diese entsprechend dynamisch angepasst werden k\u00f6nnen, um auf ein ver\u00e4ndertes Marktumfeld zu reagieren;\u00a0– Klumpenrisiken erkannt und durch die Einf\u00fchrung von Limiten bez\u00fcglich maximaler Haltedauer, Anlageklassen und Einzelengagements sowie durch die Ber\u00fccksichtigung spezifischer Stressszenarien besser kontrolliert werden.\u00a0\u00a0Nach einer ersten \u00dcberpr\u00fcfung der operationellen Grenzwerte wurden neue Limiten f\u00fcr neue und bestehende Gesch\u00e4ftsaktivit\u00e4ten eingef\u00fchrt und in Folge der Neuausrichtung gewisser Gesch\u00e4ftsfelder Limiten f\u00fcr Nichtkernaktivit\u00e4ten reduziert. In Zukunft werden Limiten dynamisch angepasst. Insbesondere wird ein Prozess etabliert, in dessen Rahmen die einzelnen Gesch\u00e4ftseinheiten die Effektivit\u00e4t der Limiten mit Blick auf die sich ver\u00e4ndernden Risikofaktoren, \u00c4nderungen des Gesch\u00e4ftsplanes, die aktuellen Finanzergebnisse und das Marktumfeld \u00fcberpr\u00fcfen k\u00f6nnen.
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\nDie \u00fcberwiegende Mehrheit der Risikopositionen, die in der Zwischenzeit wertberichtigt werden mussten, wurde unter Marktrisikogesichtspunkten beobachtet und limitiert. Der Shareholder Report zeigt auf, dass besonders die Marktrisikoprozesse nicht hinreichend robust waren. Eine wesentliche Folge war, dass die benutzten Risikomodelle nicht aussagekr\u00e4ftig waren, weil u.a. relevante Variablen nicht eingeflossen waren und bei der Berechnung von Indikatoren wie Value at Risk (VaR) Der Begriff Value at Risk (VaR) bezeichnet ein Risikomass, das angibt, welchen Wert der Verlust einer bestimmten Risikoposition (z.B. eines Portfolios von Wertpapieren) mit einer gegebenen Wahrscheinlichkeit und in einem gegebenen Zeithorizont nicht \u00fcberschreitet. und Stresstests nicht hinreichend ber\u00fccksichtigt worden war, dass die Jahre vor Ausbruch der Krise im historischen Vergleich aussergew\u00f6hnlich niedrige Risikoausschl\u00e4ge zeigten. Es herrschte eine hohe \u00abModellgl\u00e4ubigkeit\u00bb bei gleichzeitig unzureichenden Investitionen in die Risikoinfrastruktur und fehlender Kooperation zwischen einzelnen Bereichen der Risikokontrolle. In der Folge wurde der Risikogehalt grosser Positionen falsch eingesch\u00e4tzt. Lehren f\u00fcr die Bereiche Risikokontrolle ber\u00fchren daher die Organisationsstruktur innerhalb der Risikofunktion, die zur Feststellung der Risiko-Exposure angewandte Analytik, die massgeblichen Genehmigungsverfahren f\u00fcr Transaktionen, Bewertungsfragen sowie die Qualit\u00e4t der Management-Information und des Management-Reporting. \u00a0Verschiedene Initiativen wurden in den Bereichen Risiko- und Finanzkontrolle bereits eingeleitet oder sind geplant, so unter anderem die Folgenden:\u00a0– Die Markt- und Kreditrisikofunktionen wurden zusammengef\u00fchrt. Durch genaue Abstimmung der Aktivit\u00e4ten ist sichergestellt, dass das Verh\u00e4ltnis von Marktzu Kreditrisiken und umgekehrt effizienter gehandhabt und kontrolliert wird.\u00a0– F\u00fcr die Investmentbank werden Teams geschaffen, um Portfolio- und Konzentrationsrisiken \u00fcber alle Gesch\u00e4ftsaktivit\u00e4ten hinweg angemessen managen zu k\u00f6nnen. Teamstrukturen werden dahingehend angepasst, dass Risiken entsprechend den verschiedenen Produktlinien gemessen sowie rapportiert werden k\u00f6nnen und der aggregierte Einfluss von Markt und Kreditrisiken ber\u00fccksichtigt wird.\u00a0– Es sind Verbesserungen sowohl in Bezug auf VaR wie auch auf das Stress-Testing vorgesehen. Stresstests werden dynamischer durchgef\u00fchrt und sind so ausgerichtet, dass sie \u00fcber die verschiedenen Portfolios hinweg detaillierte Beurteilungen \u00fcber m\u00f6gliche extreme Verluste liefern.\u00a0– Thematische oder ,,Deep-Dive“-Risikoanalysen werden institutionalisiert, damit die Eigenschaften einzelner Portfolios im Detail verstanden werden und gr\u00f6sseres Gewicht auf Einzelrisiken gelegt wird. Weiter werden die den Risikokontroll- und den Bewertungsmodellen zugrunde liegenden Annahmen einer periodischen und systematischen Pr\u00fcfung unterzogen.
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\nDie Bewertung verbriefter Produkte und synthetischer Positionen durch die Gesch\u00e4ftseinheit wurde im Vorfeld der Krise nicht ausreichend \u00fcberpr\u00fcft. Dies lag in l\u00fcckenhaften Informationssystemen, unklaren Prozessen und nicht eindeutig zugeordneten Verantwortlichkeiten begr\u00fcndet.\u00a0Die bestehende Organisation der Finanzfunktionen wird gegenw\u00e4rtig \u00fcberpr\u00fcft und – soweit erforderlich – dahingehend verbessert, dass deren Verantwortlichkeit bez\u00fcglich s\u00e4mtlicher Bewertungsfragen klar definiert wird. Besonderes Augenmerk wird auf die Einf\u00fchrung eines \u00abValuation Risk Appetite\u00bb, von Eskalationskriterien und eines einheitlichen Reportings gelegt. \u00a0Die Management-Informationssysteme wer-den dahingehend weiterentwickelt, dass Schl\u00fcsseldaten wie Business Performance, damit verbundene Risiken und dazugeh\u00f6rige Finanzinformationen auf allen Stufen bereitgestellt werden, mit einem besonderen Fokus auf Informationen, welche f\u00fcr eine effektive Entscheidfindung notwendig sind. Ausserdem soll die risikoadjustierte finanzielle Entwicklung s\u00e4mtlicher Produktegruppen erfasst werden. Die Finanzfunktionen werden ein st\u00e4rkeres Gewicht auf die Analyse der Erfolgsrechnung unter Ber\u00fccksichtigung aller relevanten Leistungs- und Risikodimensionen legen, um sicherzustellen, dass die Qualit\u00e4t der Ertr\u00e4ge eindeutig pr\u00e4sentiert ist. \u00a0Die Prozesse zur Sicherstellung unabh\u00e4ngiger, zeitgerechter und angemessener Bewertungstests f\u00fcr Handelsportfolios werden \u00fcberpr\u00fcft und falls notwendig angepasst. Ziel ist es, die finanziellen Risiken, die aus dem Gebrauch der Modelle entstehen, besser absch\u00e4tzen und den Vertrauensbereich der Preistests dokumentieren zu k\u00f6nnen. Zudem wird die eindeutige Aggregation der nicht gepr\u00fcften Positionen sichergestellt.
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\nVor Ausbruch der Finanzkrise konnten sich die Gesch\u00e4ftseinheiten der UBS aufgrund der damaligen Grunds\u00e4tze zu den f\u00fcr die Gruppe massgeblichen Preisen refinanzieren. Das Finanzierungsmodell unterschied zu wenig zwischen liquiden und illiquiden Anlagen; auch der Anlagehorizont wurde ungen\u00fcgend ber\u00fccksichtigt. Diese Kombination von Faktoren erm\u00f6glichte es den H\u00e4ndlern, l\u00e4ngerfristige illiquide Positionen zur\u00fcckzubehalten und diese \u00fcber g\u00fcnstige, kurzfristig aufgenommene Mittel zu finanzieren. Zur Korrektur dieser M\u00e4ngel sind verschiedene Massnahmen derzeit in Umsetzung oder vorgeschlagen. Die UBS hat sowohl auf Konzernebene wie auf Ebene der Investment Bank (IB) Limiten bez\u00fcglich Bilanzwachstum und risikogewichtete Aktiven eingef\u00fchrt. Das Reporting zur \u00dcberwachung der Verwendung der Bilanz wird weiter verfeinert.
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\nDie Verg\u00fctungsstruktur wird h\u00e4ufig als einer der Faktoren genannt, welche die Basis f\u00fcr die derzeit erlebten Verwerfungen an den Finanzm\u00e4rkten legten. Am 17. November 2008 hat die UBS die Grunds\u00e4tze ihres neuen, langfristig ausgerichteten Verg\u00fctungsmodells vorgestellt, das effektive Wertschaffung honoriert und sensibel auf Gesch\u00e4ftsrisiken reagiert. Im Einklang mit Corporate-Governance-Standards beteiligt sich der Verwaltungsratspr\u00e4sident nicht mehr an variablen Verg\u00fctungsprogrammen und bezieht ab 2009 ausschliesslich ein fixes Honorar in bar und einer festen Anzahl Aktien, welche \u00fcber vier Jahre gesperrt sind. F\u00fcr alle anderen F\u00fchrungspersonen werden variable Verg\u00fctungsbestandteile weiterhin eine wesentliche Komponente der Entl\u00f6hnung bilden; sie werden sich jedoch an klaren Leistungskriterien basierend auf risikogerechter Wertsch\u00f6pfung orientieren. L\u00e4ngerfristig ausgerichtete Ergebnisse, mehr Risikobewusstsein, Konzentration auf Profitabilit\u00e4t und Wertsch\u00f6pfung f\u00fcr die Aktion\u00e4re sind die Eckpfeiler, an denen sich die Entl\u00f6hnung in Zukunft orientiert. Spezifisch heisst das f\u00fcr die Konzernleitung ab 2009, dass die variable Barverg\u00fctung auf einem Bonus-Malus-System basiert (Cash Balance Plan), d.h. in schlechten Gesch\u00e4ftsjahren schm\u00e4lert ein Malus die gesperrte variable Barverg\u00fctung aus den Vorjahren. Die Aktienkomponente der variablen Verg\u00fctung wird ebenfalls nur provisorisch zugeteilt, und die endg\u00fcltige Anzahl Aktien geht erst nach Ablauf von drei Jahren definitiv ins Eigentum der F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcber. Diese Anzahl ist abh\u00e4ngig von zwei Leistungskriterien: dem sogenannten Economic Profit – sprich: einer Gesamtkapitalrendite, welche die Kapitalkosten \u00fcbersteigt – sowie dem Erzielen eines Total Shareholder Returns, der relativ zur Konkurrenz gemessen wird. Auch nach Zuteilung sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte verpflichtet, diese Aktien weiterhin f\u00fcr eine l\u00e4ngere Zeit zu halten.\u00a0In den kommenden Jahren werden die einzelnen Elemente des Modells und die zugrundeliegende Philosophie auch f\u00fcr weitere Mitarbeiter in Schl\u00fcsselpositionen zum Tragen kommen. Die UBS ist \u00fcberzeugt, dass das neue Verg\u00fctungsmodell im Zusammenwirken mit der Regulierung des Zugangs zu finanziellen Ressourcen, der Statuierung von Risikolimiten, sowie der genauen \u00dcberpr\u00fcfung von Produkten und Genehmigungsprozessen einen Kulturwandel ausl\u00f6sen wird: Belohnt wird, wer \u00fcber Jahre hinweg gute Ergebnisse liefert, ohne unangemessene Risiken einzugehen.
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\nIn jedem Bereich, wo Verbesserungen n\u00f6tig sind, wurden f\u00fcr die weitere Umsetzung Programmschritte und strikte Termine gesetzt sowie Verantwortlichkeiten f\u00fcr jede einzelne Massnahme festgelegt. Selbstverst\u00e4ndlich kann nicht alles \u00fcber Nacht erledigt werden. So sind beispielsweise die Verbesserung der Datenqualit\u00e4t und die Verfeinerung unserer Systemarchitektur in der IB ein l\u00e4ngerer und kontinuierlicher Prozess. Andere Probleme k\u00f6nnen rascher behandelt werden. Insgesamt wurden viele Punkte – so u.a. in den Bereichen Unternehmensf\u00fchrung und Risikokontrolle – bereits abgeschlossen, oder es wurde zumindest eine klare Vorstellung davon erreicht, wie entsprechende Erneuerungen vorzunehmen sind. In ihrer im Oktober 2008 ver\u00f6ffentlichten unabh\u00e4ngigen Untersuchung best\u00e4tigt die Eidg. Bankenkommission (EBK) die Qualit\u00e4t der Analyse.
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\nNachdem die Implementierung der beschriebenen Massnahmen auf gutem Weg ist, hat die UBS im August eine neue Strategie angek\u00fcndigt, die gr\u00f6sstm\u00f6gliche strategische Flexibilit\u00e4t f\u00fcr ihre zuk\u00fcnftige Entwicklung schafft und es ihr erm\u00f6glichen wird, gest\u00e4rkt aus der aktuellen Krise hervorzugehen. Hauptelemente der neuen Strategie sind:\u00a0– Die drei Unternehmensgruppen werden – unter Beibehaltung der Marke UBS – in drei autonome Unternehmensbereiche umgeformt. Diese werden gr\u00f6ssere operationelle Freiheit und auch mehr Eigenverantwortung erhalten. Der Fokus der Unternehmensbereiche – vor allem in der Investment Bank – wird zuk\u00fcnftig noch mehr als bisher auf kundenbezogenen Aktivit\u00e4ten liegen.\u00a0– Die Verg\u00fctungen des Managements wie auch der Mitarbeitenden werden generell direkt an die Resultate ihrer jeweiligen Gesch\u00e4ftseinheit gebunden. Das f\u00f6rdert die konsequente Ausrichtung auf Ertragssteigerung und die Schaffung von Mehrwert im Rahmen eines angemessenen und strikten Risikorahmens. Dieser muss die Risikoertragsstruktur jedes einzelnen Gesch\u00e4ftes richtig wiedergeben. \u00a0– Die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Gesch\u00e4ftseinheiten wird im Interesse der Kunden und der Ertragslage und im Rahmen klarer Abmachungen betreffend Austausch von Dienstleistungen, Ertragsteilung und Referenzvereinbarungen zu markt\u00fcblichen Konditionen vorangetrieben. \u00a0\u00a0Diese neue Struktur wird zu mehr Transparenz \u00fcber die Quellen der Wertsch\u00f6pfung innerhalb des UBS-Konzerns f\u00fchren. Sie wird auch striktere Standards \u00fcber die Zuteilung von Kapital mit sich bringen und Quersubventionen zwischen den einzelnen Gesch\u00e4ftseinheiten eliminieren. Die neue Struktur belohnt das Management nur f\u00fcr nachhaltige Wertsch\u00f6pfung. \u00a0Die UBS ist zuversichtlich, dass die beschriebenen Lehren aus der Subprime-Krise und die bereits umgesetzten oder noch zu implementierenden Massnahmen – zusammen mit der durch die Transaktion von SNB und Bund erreichten Bereinigung der Bilanz – die Basis f\u00fcr einen nachhaltigen Gesch\u00e4ftserfolg legen werden.
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\nGrafik 1 \u00abRegulatorische, industrieweite und UBS-spezifische Schl\u00fcsselereignisse seit Beginn der Subprime-Krise\u00bb
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\nKasten 1: Shareholder Report Am 21. April 2008 publizierte die UBS die Zusammenfassung ihres Berichts an die Eidg. Bankenkommission (EBK) \u00fcber ihre Abschreibungen (\u00abShareholder Report\u00bb). Der Shareholder Report untersucht, wie die Verluste im Zusammenhang mit den Strukturierungs-, Handels- und Investitionsaktivit\u00e4ten mit Bezug auf US-amerikanische \u00abMortgage-Backed Securities\u00bb (hypothekargesicherte Wertpapiere) und \u00abAsset-Backed Securities\u00bb (mit Verm\u00f6genswerten unterlegte Wertpapiere) entstanden sind, und analysiert r\u00fcckblickend die Hauptursachen f\u00fcr die Verluste, die auf die massiven Marktverwerfungen folgten. Die UBS \u00fcbergab der EBK in der Folge einen Aktionsplan (Remediation Plan). Der Aktionsplan wurde in verschiedenen Schritten ausgearbeitet. In einem ersten Schritt wurden die im Shareholder Report identifizierten Ursachen bzw. entscheidenden Faktoren einem der folgenden Themen zugeordnet: Strategie, Unternehmensf\u00fchrung, Risikomanagement, Risikokontrolle, Finanzfunktionen, Finanzierung und Bilanzmanagement, Verg\u00fctung. Anschliessend wurden die Ursachen und Faktoren analysiert und die erforderlichen Massnahmen bestimmt. Die Analyse wurde vom selben Team durchgef\u00fchrt, welches im Rahmen des Shareholder Reports die interne Untersuchung leitete. Das Team wurde von der internen Konzernrevision unterst\u00fctzt. Externe Berater wurden beigezogen, um eine unabh\u00e4ngige Sichtweise zu gew\u00e4hrleisten sowie die Ber\u00fccksichtigung der industrieweit geltenden Best Practice sicherzustellen. Der Aktionsplan wurde schliesslich vom Verwaltungsrat und von der Konzernleitung sorgf\u00e4ltig gepr\u00fcft, um sicherzustellen, dass der Aktionsplan eine umfassende Antwort auf die im Shareholder Report identifizierten Punkte darstellt.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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