![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200707_04_Hoepflinger_01.eps.jpg\")
<\/p>\nDie Kombination von steigender demografischer Alterung und raschen wirtschaftlichen und technologischen Wandlungen stellt Wirtschaft und Unternehmen vor bedeutsame Herausforderungen. Bisher war in der Menschheitsgeschichte keine Gesellschaft damit konfrontiert, eine demografisch alternde Bev\u00f6lkerung wirtschaftlich produktiv und innovativ zu erhalten. Als arbeitsmarktpolitische Massnahmen stehen eine Erh\u00f6hung des Rentenalters und die F\u00f6rderung von Altersarbeit zur Diskussion. Auf der Seite der Unternehmen geht es vor allem um den Erhalt und die St\u00e4rkung der Leistungsf\u00e4higkeit \u00e4lterer Arbeitskr\u00e4fte sowie die Pflege der Beziehungen zwischen j\u00fcngeren und \u00e4lteren Mitarbeitenden.
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\nDie demografische Alterung auf dem Arbeitsmarkt wird sich vor allem aufgrund des Alterns geburtenstarker Jahrg\u00e4nge, die selbst wenige Kinder zur Welt brachten, beschleunigen. Der erste Geburtenanstieg erfolgte in der Schweiz – im Unterschied zu kriegsversehrten L\u00e4ndern – schon 1943. 1943-1950 lagen die Geburtenraten bei 2,4 und mehr. 1951-1956 waren die Geburtenraten leicht tiefer, um 1957 bis 1966 wieder 2,4 bis 2,6 zu erreichen. Damit waren einerseits die Jahrg\u00e4nge 1943-1950 besonders geburtenstark (Kriegs- und Nachkriegs-Baby-Boomer); aber dies gilt auch f\u00fcr die Jahrg\u00e4nge 1957-1966 (Wohlstands-Baby-Boomer). Dies f\u00fchrt vorerst zu einer merkbaren demografischen Alterung der Erwerbsbev\u00f6lkerung. Schon heute ist gut ein Viertel der Erwerbst\u00e4tigen 50-j\u00e4hrig oder \u00e4lter; ab 2010 d\u00fcrfte ein Drittel der erwerbst\u00e4tigen Bev\u00f6lkerung \u00fcber 50 Jahre alt sein. Die Alterung der Erwerbsbev\u00f6lkerung stellt Unternehmen vor personalpolitische Herausforderungen, etwa bez\u00fcglich Laufbahnplanung nach 50 oder F\u00f6rderung der Weiterbildung in sp\u00e4ten Erwerbsphasen. In jedem Fall wird sich der Strukturwandel der Wirtschaft in Zukunft weniger \u00fcber einen Generationenwechsel – also den Eintritt junger Erwachsener ins Berufsleben – vollziehen k\u00f6nnen. Vielmehr werden wirtschaftliche und technische Wandlungen vermehrt von Erwerbst\u00e4tigen mittleren und h\u00f6heren Alters zu tragen sein. Dies verst\u00e4rkt den Bedarf nach lebenslangem Lernen und beruflicher Weiterbildung in sp\u00e4ten Phasen des Erwerbslebens. \u00a0Nach ihrer Pensionierung hinterlassen die geburtenstarken Jahrg\u00e4nge auf dem Arbeitsmarkt eine bedeutsame L\u00fccke, die nachkommende Generationen nicht zu schliessen verm\u00f6gen. Deshalb kann der Erwerbsaustritt der geburtenstarken Jahrg\u00e4nge zu einer Schrumpfung des Erwerbspotenzials f\u00fchren, und der Arbeitsmarkt der Zukunft muss von weniger und gleichzeitig \u00e4lteren Erwerbspersonen getragen werden. Eine denkbare Anpassungsstrategie ist eine Ausdehnung der Lebensarbeitszeit nach oben, wodurch sich das Erwerbsvolumen ausweitet, jedoch die demografische Alterung der Erwerbsbev\u00f6lkerung verst\u00e4rkt wird. Eine erh\u00f6hte Einwanderung ausl\u00e4ndischer Arbeitskr\u00e4fte ist eine weitere denkbare Strategie zur Ausweitung und Verj\u00fcngung der Erwerbsbev\u00f6lkerung der Schweiz. Zus\u00e4tzlich kann eine Knappheit an j\u00fcngeren Erwerbspersonen durchaus zu einer verst\u00e4rkten Konkurrenz zwischen Unternehmen um qualifizierte, j\u00fcngere Arbeitskr\u00e4fte beitragen. Vor allem international orientierte Unternehmen k\u00f6nnen eine Verj\u00fcngung ihrer Belegschaft auch durch Verlagerung in demografisch j\u00fcngere L\u00e4nder erreichen. Mit anderen Worten: Die demografischen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt k\u00f6nnen je nach Unternehmen unterschiedlich bew\u00e4ltigt werden. Die Altersstrukturen und Generationenbeziehungen vieler Unternehmen m\u00fcssen nicht mit der allgemeinen Arbeitsmarktentwicklung \u00fcbereinstimmen.
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\nDynamische Gesellschaften sind durch einen permanenten Generationenwechsel auf dem Arbeitsmarkt charakterisiert. Dieser Generationenwechsel vollzieht sich einerseits durch den Eintritt junger Menschen – mit neuen Bildungskompetenzen – in den Arbeitsmarkt. Ein klassisches Thema bei der beruflichen Integration junger Mitarbeiter ist die vermutete oder tats\u00e4chlich fehlende \u00dcbereinstimmung der von Ausbildungseinrichtungen vermittelten Kompetenzen mit unternehmerischen Qualifikationsanforderungen. Unternehmen sehen sich immer wieder mit ausbildungsbedingten Sozialisationsdefiziten konfrontiert, und die Ausdehnung einer schulisch-akademischen Ausbildung verst\u00e4rkt die Gefahr eines Auseinanderfallens von formeller Ausbildung und betrieblichen Anforderungen. Viele Unternehmen definieren sich bewusst auch als Sozialisationsinstanzen f\u00fcr junge Berufsanf\u00e4nger. So versuchen viele Betriebe die Praxisferne von Hochschulabsolventen durch gezielte integrative Massnahmen – Praktika, Einf\u00fchrungskurse, Mentoring (siehe Kasten 2 Mentoring ist eine klassische Form der strukturierten Gestaltung von betrieblichen Generationenbeziehungen, das auf einem zentralen Grundprinzip beruht: die berufliche oder fachliche F\u00f6rderung junger Menschen durch eine \u00e4ltere Fachperson. Zentral ist bei Mentorensystemen das Prinzip, dass sich die (\u00e4lteren) Mentoren relativ uneigenn\u00fctzig f\u00fcr die Interessen der jungen Generation einsetzen. Weil sie ihre beruflichen und fachlichen Karriereziele schon erreicht haben, stehen Mentoren bez\u00fcglich Karriere von vornherein nicht in Konkurrenz mit der j\u00fcngeren Generation. Gleichzeitig haben die Mentoren aufgrund ihrer erfolgreich verlaufenen Berufslaufbahn ein hohes Ansehen, das sie etwa zur F\u00f6rderung sozialer Kontakte einsetzen k\u00f6nnen. Erfolgreiche Mentorensysteme mit \u00e4lteren Kader- und Fachleuten sind – wie die Erfahrungen aus der Privatwirtschaft zeigen – an spezifische Bedingungen gekn\u00fcpft: – Erstens funktionieren Mentorensysteme nur, wenn die \u00e4lteren Fachleute kompetent bleiben und sich auch mit neueren Organisations- und Kommunikationstechniken auskennen. Ein langfristig angelegtes Mentorensystem impliziert eine Weiterbildung der Mentoren selbst. – Zweitens f\u00e4llt es nicht wenigen Kaderleuten schwer, aus F\u00fchrungsin Beraterrollen zu wechseln. Erfolgreiche Mentoren sind zumeist Personen, welche die Generationendifferenzen dadurch \u00fcberbr\u00fccken, dass sie junge Leute nicht nur unterst\u00fctzen, sondern von ihnen auch lernen und generell neugierig sind. – Drittens m\u00fcssen Mentoren sozial sensibel sein und d\u00fcrfen sich nicht aufdr\u00e4ngen, sondern nur so weit intervenieren, als dies von den j\u00fcngeren Menschen gew\u00fcnscht wird. Mentorensysteme basieren auf einer zur\u00fcckhaltenden, aber pers\u00f6nlich gepr\u00e4gten Beziehung; eine Beziehung, die allerdings – und dies scheint zentral zu sein – die Generationendifferenz der Erfahrungen und des Wissens voll akzeptiert. Mentoring lebt aus der beruflichen und betrieblichen Generationendifferenz. ) usw. – zu kompensieren. Oder sie versuchen intergenerationelle Integrationsprobleme dadurch zu vermeiden, dass sie nur junge Menschen rekrutieren, die nicht zu lange im Ausbildungsbereich verbleiben. Die Bew\u00e4ltigung des \u00dcbergangs vom Bildungssystem ins Berufsleben variiert sowohl je nach Ausbildungsniveau junger Menschen als auch je nach den institutionalisierten \u00dcbergangsstrukturen. Das zumindest f\u00fcr grosse Teile der Jugendlichen in der Schweiz institutionalisierte duale Ausbildungssystem (mit dem System einer beruflichen Fachausbildung) bietet eine schulisch-berufliche Verbindungsstruktur, die zu einer tendenziell geringen Jugendarbeitslosigkeit beitr\u00e4gt.\u00a0Andererseits treten \u00e4ltere Arbeitskr\u00e4fte – durch Pensionierung, aber auch via Invalidisierung – aus dem Arbeitsmarkt aus. Teilweise wurde und wird der arbeitsmarktliche Generationenwandel durch (forcierte) Fr\u00fchpensionierungen beschleunigt, oft als Strategie zur Bek\u00e4mpfung von Jugendarbeitslosigkeit. Allm\u00e4hlich setzt sich die Erkenntnis durch, dass eine fr\u00fchzeitige Ausgliederung \u00c4lterer aus dem Erwerbsleben nur einen geringen Einfluss auf die Arbeitsmarktsituation der J\u00fcngeren hat. Eine Angebotsverknappung f\u00fcr bestimmte Altersgruppen tr\u00e4gt gesamtwirtschaftlich nicht zur Senkung der Arbeitslosigkeit bei anderen Altersgruppen bei. Die Vorstellung, dass junge und alte Menschen auf dem Arbeitsmarkt direkt – im Sinne eines Nullsummenspiels – konkurrenzieren, l\u00e4sst sich volkswirtschaftlich nicht belegen; Vorstellungen eines \u00abGenerationenkonflikts auf dem Arbeitsmarkt\u00bb erweisen sich als Mythos. Zudem geht die Personalstruktur von Unternehmen \u00fcber die einfache Dichotomie \u00abjung\/alt\u00bb hinaus. Die soziodemografische Zusammensetzung von Belegschaften betrifft auch Merkmale wie Geschlecht, Ausbildungs-niveau oder Nationalit\u00e4t. Wird allein auf die Alters- und Generationenstruktur fokussiert, bleiben Zusammenh\u00e4nge zwischen verschiedenen Merkmalen – wie beispielsweise zwischen Alter und Bildungsabschluss oder Geschlecht und Karriereformen – unber\u00fccksichtigt.
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\nDas Bewusstsein, dass eine gute Durchmischung von j\u00fcngeren und \u00e4lteren Mitarbeitenden in einer demografisch alternden Gesellschaft (mit mehr \u00e4lteren Arbeitskr\u00e4ften und Kunden) bedeutsamer wird, hat sich verst\u00e4rkt. Die Zahl von Unternehmen steigt, die auf eine optimale Altersdurchmischung im Team achten. Unausgewogene Alters- und Generationenstrukturen l\u00f6sen – vor allem l\u00e4ngerfristig – eine Reihe unternehmens- und personalpolitischer Probleme aus. So k\u00f6nnen Betriebe mit vielen \u00e4lteren Mitarbeitenden – und vor allem vielen \u00e4lteren Kadern – neue Trends und Entwicklungen verschlafen, und die Zukunft eines demografisch alternden Dienstleistungsbetriebes kann auch durch den Gleichschritt des Alterns von Mitarbeitenden und Kunden gef\u00e4hrdet sein. Langj\u00e4hrige Mitarbeitende in einem Hotel k\u00f6nnen zwar besser auf die Bed\u00fcrfnisse von Stammkunden eingehen; aber gerade die Loyalit\u00e4t alternder Kunden kann die Erneuerung des Kundenkreises in Frage stellen. \u00a0Umgekehrt k\u00f6nnen Probleme bei stark verj\u00fcngter Belegschaft entstehen, wenn Jugendlichkeit und Dynamik als Unternehmenskultur so stark verinnerlicht werden, dass ein Unternehmen sp\u00e4testens in Schwierigkeiten ger\u00e4t, wenn die erste Expansionsphase einer Konsolidierungsphase Platz macht. Firmen, die in einer ersten Phase einer technologischen Revolution – via Rekrutierung junger Mitarbeiter – rasch expandieren, k\u00f6nnen M\u00fche haben, Phasen geringeren oder qualitativen Wachstums zu bew\u00e4ltigen. Ein hoher Anteil an neuen Mitarbeitenden kann aber auch das Resultat einer hohen Personalrotation – z.B. aufgrund schlechter Arbeitsverh\u00e4ltnisse oder tiefer L\u00f6hne – sein. Das st\u00e4ndige Neueinarbeiten junger Arbeitskr\u00e4fte, die den Arbeitsplatz rasch wieder verlassen, bringt zus\u00e4tzliche Kosten, etwa durch eine geringe Kundenbindung. Eine hohe Personalrotation qualifizierter junger Mitarbeitender ist zudem nicht selten ein Hinweis auf das Fehlen betriebsinterner Karrierem\u00f6glichkeiten. In verschiedenen Dienstleistungsbereichen kann eine rasche Verj\u00fcngung der Belegschaft die Anbindung an neue Modetrends nachkommender Generationen beschleunigen, aber daf\u00fcr \u00e4ltere und langj\u00e4hrige Kunden und Kundinnen vergraulen. Bei raschem modisch oder technisch bedingtem Produktwandel und undurchsichtigen Angeboten greifen \u00e4ltere Menschen h\u00e4ufiger als j\u00fcngere Menschen auf altbew\u00e4hrte Marken und Produktangebote zur\u00fcck. Undurchschaubare Preispolitik oder fehlendes Vertrauen in die Kompetenz (neuer) Anbieter wirken sich im Seniorenmarkt besonders negativ aus. \u00a0Da das (chronologische) Alter kaum eine aussagekr\u00e4ftige Gr\u00f6sse darstellt, ist der Anteil \u00e4lterer oder j\u00fcngerer Mitarbeitender personalpolitisch oftmals weniger entscheidend als die Dominanz einer spezifischen Altersbzw. Dienstalterskohorte: Eine Abteilung, ein Betrieb, aber auch ein Verein oder eine Partei, die stark von einer altersm\u00e4ssig homogenen Gruppe dominiert wird, erf\u00e4hrt besonders h\u00e4ufig einen Innovationsstau. Kohortendominanz gef\u00e4hrdet allgemein die Anpassung an Umweltver\u00e4nderungen, vor allem wenn es zur Ausbildung einer starken Kohortenkultur (als Kultur von Gleichaltrigen) kommt. Kohortendominanzen k\u00f6nnen zudem einen kontinuierlichen Austauschprozess verhindern und Laufbahnstaus ausl\u00f6sen. Wenn Entscheide beispielsweise nur von 50-j\u00e4hrigen Mitarbeitenden getroffen werden, ist die Gefahr gross, dass Kontakte zu anderen Generationen – und damit zu gesellschaftlichen Ver\u00e4nderungen – verloren gehen. Diese Gefahr wird durch eine gemeinsame Bildungs- und Sozialherkunft von Gleichaltrigen verst\u00e4rkt. Ein langj\u00e4hrig gut funktionierendes Team von Gleichaltrigen weist M\u00fche zudem auf, neue Teammitglieder aufzunehmen. Gegenw\u00e4rtig sind vor allem politische Parteien und das nationale Parlament durch eine ausgepr\u00e4gte Kohortendominanz – Dominanz der \u00e4lter werdenden Baby-Boom-Generation – gepr\u00e4gt. In der Wirtschaft zeigen sich Kohortendominanzen prim\u00e4r bei Firmen mit sehr hohem M\u00e4nneranteil. Unternehmen mit h\u00f6herem Frauenanteil sind zurzeit weniger stark von Problemen einer ausgepr\u00e4gten Kohortendominanz gepr\u00e4gt.\u00a0Allerdings sind die negativen Folgen eines unausgewogenen Generationenmix oft unterschwelliger Art und werden nur in extremen F\u00e4llen direkt manifest. Angesichts der sich abzeichnenden demografischen Alterung sowohl der Erwerbsbev\u00f6lkerung als auch der Kundschaft werden Fragen eines optimalen Generationenmix und die innerbetriebliche Gestaltung der Generationenbeziehungen bedeutsamer. Vor allem moderne Dienstleistungsunternehmen sind oft auf ein prek\u00e4res Gleichgewicht von Innovation und Erfahrung angewiesen. Entsprechend betont der Schweizerische Arbeitgeberverband in seinem Positionspapier \u00abAltersstrategie\u00bb die Bedeutung einer Altersstrukturanalyse als personalpolitisches Instrument. Altersmanagement und Optimierung des betrieb-lichen Generationenmix d\u00fcrften zuk\u00fcnftig als integriertes Element von \u00abDiversity Management\u00bb oder eines lebenszyklusorientierten Personalmanagements eine Aufwertung erfahren.
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\nDie moderne Arbeitswelt und die modernen Unternehmen sind in dreifacher Weise mit Aspekten des Generationenwandels konfrontiert:\u00a0– Wie erw\u00e4hnt, m\u00fcssen immer wieder neue – und meist j\u00fcngere – Mitarbeitende rekrutiert und betrieblich sozialisiert werden, zum Beispiel um ausscheidende Mitarbeitende zu ersetzen oder um zu expandieren. Gleichzeitig m\u00fcssen bestehende Mitarbeitende eingebunden und gef\u00f6rdert werden, um ihre Leistungsf\u00e4higkeit zu erhalten und ihre Karriere zu strukturieren. Die Bindung, F\u00f6rderung und innerbetriebliche Qualifizierung des Personals geh\u00f6ren zu den zentralen S\u00e4ulen jeder Arbeitsmarkt- und Personalpolitik. Parallel dazu scheiden immer wieder Arbeitskr\u00e4fte aus; sei es aufgrund einer K\u00fcndigung oder sei es aufgrund eines altersbedingten Austritts (Pensionierung). Sofern der Personalbestand nicht r\u00fcckl\u00e4ufig ist, erfordert jeder Aus-tritt aus dem Unternehmen eine Neurekrutierung. Der Generationenwechsel des Personals ist eine zentrale Aufgabe jeder Personalpolitik.\u00a0– Verkauf und Marketing sind analoge Aufgaben, mit dem Ziel, den teilweise generationenbedingten Wechsel von Kunden zu optimieren: Neue Kunden m\u00fcssen angeworben werden; die Bindung bisheriger Kunden ist zu gew\u00e4hrleisten und wegfallende Kunden sind zu ersetzen. Auch hier stehen Unternehmen vor der permanenten Aufgabe, einen m\u00f6glichst reibungslosen Wechsel zu erreichen und etwa junge Kunden anzuwerben, ohne \u00e4ltere Kunden zu verlieren. Personal- und Kundenstruktur k\u00f6nnen wechselseitig verh\u00e4ngt sein, beispielsweise wenn eine demografisch alternde Kundschaft eine Aufwertung \u00e4lterer Berater verlangt oder junge Kundinnen lieber durch junge Mitarbeitende betreut werden. Immer mehr Firmen nehmen wahr, dass die demografische Alterung der Gesellschaft auch die Altersstruktur ihrer Kundschaft \u00e4ndert. Es sind Kunden, die nicht als Senioren angesprochen werden wollen, die jedoch trotzdem auf einen schlechten Generationenmix von Beratung und Betreuung negativ reagieren. Dies auch, weil es sich bei der \u00e4lter werdenden \u00abBaby-Boomer-Generation\u00bb um eine anspruchsvolle und relativ wohlhabende Konsumentengruppe handelt. \u00a0– Schliesslich ergibt sich ein Generationenwandel auch auf der Ebene von Produkten oder Dienstleistungen: Neue Produkte oder Dienstleistungen (resp. ganze Produkte- und Technologiegenerationen) m\u00fcssen entwickelt, aufgebaut und ver-kauft werden, wogegen alte wegfallen. Der Generationenwandel von Produkten und Dienstleistungen ist teilweise mit der Generationenstruktur von Belegschaft und Kundschaft abgestimmt, so etwa dadurch, dass technisch neue Produkte in einer ersten Phase von jungen Mitarbeitenden f\u00fcr junge Menschen produziert werden und \u00e4ltere Mitarbeitende sich prim\u00e4r um auslaufende Produktelinien k\u00fcmmern. Die Berufserfahrung \u00e4lterer Mitarbeitender b\u00fcsst in dynamischen Gesellschaften ihren Wert ein, weil es oft zuerst junge Menschen sind, die l\u00e4ngere Erfahrungen mit neuen Technologien oder neuen Sprach- und Kulturformen erleben. Dadurch verlieren \u00e4ltere Menschen an Erfahrungsvorsprung und geraten gleichzeitig in Gefahr, dass ihre beruflichen Erfahrungen irrelevant werden. Erfahrung ist deshalb in einer dynamischen Gesellschaft neu zu definieren, und zwar als F\u00e4higkeit, Inaktuelles zu aktualisieren und einen Vergleich anzulegen, der sich nicht aus dem aktuellen Geschehen selbst ergibt. So zeigt sich beispielsweise, dass neue Technologien oder neue Organisationsprinzipien oft nur mit Bezug auf bisherige Erfahrungshorizonte erfolgreich eingef\u00fchrt und durchgesetzt werden k\u00f6nnen: Eine \u00e4ltere Verk\u00e4uferin kann Kunden deshalb f\u00fcr eine neue Technologie gewinnen, weil sie auch die sozialen Grenzen dieser Technologie anerkennt oder weil sie das Neue mit dem Alten verbinden kann. Denn Innovation ist oft Anlass, \u00fcber Altes zu reden.
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\nInsgesamt sind der Arbeitsmarkt sowie die meisten Unternehmen permanent mit einem dreifachen Generationenwandel (Personal, Kundschaft, Produkte) konfrontiert. Modernes Management besteht immer in der optimalen Bew\u00e4ltigung dieses dreifachen Prozesses intergenerationellen Wandels. W\u00e4hrend in traditionellen Gesellschaften soziale oder technische Innovationen legitimiert werden mussten, steht heute ein Desinteresse an Innovation unter gesellschaftlichem Rechtfertigungsdruck. Diesem Druck, st\u00e4ndig innovativ bleiben zu m\u00fcssen, k\u00f6nnen sich auch \u00e4ltere und langj\u00e4hrige Arbeitskr\u00e4fte – und zusehends auch pensionierte Menschen – immer weniger entziehen. \u00c4ltere Arbeitskr\u00e4fte, die soziale und technologische Innovationen nicht aktiv bew\u00e4ltigen, werden sozial und beruflich rasch ausgeschlossen. Deshalb verlagern sich die beruflichen und betrieblichen Integrationsprobleme in einer demografisch alternden, aber dynamischen Gesellschaft von der Neuintegration junger Arbeitskr\u00e4fte st\u00e4rker auf die Beibehaltung der Leistungsf\u00e4higkeit \u00e4lterer Arbeitskr\u00e4fte; eine Herausforderung, die durch die demografische Alterung auf dem Arbeitsmarkt (mehr \u00fcber 50-j\u00e4hrige Arbeitskr\u00e4fte) verst\u00e4rkt wird. In diesem Rahmen wird gegenseitiges Generationenlernen – von Jung zu Alt wie von Alt zu Jung – immer bedeutsamer.
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\nKasten 1: Entwicklung der Erwerbsbev\u00f6lkerung Das Szenario \u00abTrend\u00bb des Bundesamts f\u00fcr Statistik (BFS) 2000-2060 ging schon ab 2010 von einem leichten R\u00fcckgang der Erwerbsbev\u00f6lkerung aus. Allerdings war in den urbanen Grossr\u00e4umen der Schweiz die Einwanderung ausl\u00e4ndischer Arbeitskr\u00e4fte \u2013 gerade aus Deutschland \u2013 in den letzten Jahren st\u00e4rker als erwartet. Im aktualisierten Szenario \u00abTrend\u00bb 2005\u20132050 wird den auch erst ab 2018\/2020 mit einem R\u00fcckgang der Erwerbsbev\u00f6lkerung gerechnet. Szenarien mit st\u00e4rkerer Einwanderung und deutlich erh\u00f6hter Frauenerwerbst\u00e4tigkeit lassen sogar ein (leichtes) Ansteigen der Erwerbsbev\u00f6lkerung bis 2040 erkennen. Auch eine abnehmende H\u00e4ufigkeit von Fr\u00fchpensionierungen und ansteigende Erwerbsquoten der 65-j\u00e4hrigen und \u00e4lteren Personen k\u00f6nnen dazu beitragen, dass Erwerbsbev\u00f6lkerung und -quoten der Schweiz in Zukunft auf einem hohen Niveau verbleiben. Umgekehrt verst\u00e4rkt eine Ausdehnung der Lebensarbeitszeit nach oben bzw. eine Erh\u00f6hung des Rentenalters die demografische Alterung der Erwerbsbev\u00f6lkerung. Bei Beibehaltung des aktuellen AHVAlters (65+) betr\u00e4gt der Anteil der \u00fcber 50-j\u00e4hrigen Arbeitskr\u00e4fte im Jahr 2020 gut ein Drittel der Erwerbsbev\u00f6lkerung. Sollte im Jahr 2020 hingegen das Rentenalter bei 67 Jahren liegen, d\u00fcrften nahezu zwei F\u00fcnftel der Erwerbst\u00e4tigen \u00e4lter als 50 Jahre sein, wodurch die innerbetriebliche Regelung von Alters- und Generationendifferenzen noch bedeutsamer w\u00fcrde. Eine verst\u00e4rkte Einwanderung junger Arbeitskr\u00e4fte ihrerseits hat zur Folge, dass Alters- und Generationendifferenzen zwischen j\u00fcngeren und \u00e4lteren Mitarbeitenden durch kulturelle Differenzen \u00fcberlagert und m\u00f6glicherweise verst\u00e4rkt werden.
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\nKasten 2: Mentoring – intergenerative Beratung Mentoring ist eine klassische Form der strukturierten Gestaltung von betrieblichen Generationenbeziehungen, das auf einem zentralen Grundprinzip beruht: die berufliche oder fachliche F\u00f6rderung junger Menschen durch eine \u00e4ltere Fachperson. Zentral ist bei Mentorensystemen das Prinzip, dass sich die (\u00e4lteren) Mentoren relativ uneigenn\u00fctzig f\u00fcr die Interessen der jungen Generation einsetzen. Weil sie ihre beruflichen und fachlichen Karriereziele schon erreicht haben, stehen Mentoren bez\u00fcglich Karriere von vornherein nicht in Konkurrenz mit der j\u00fcngeren Generation. Gleichzeitig haben die Mentoren aufgrund ihrer erfolgreich verlaufenen Berufslaufbahn ein hohes Ansehen, das sie etwa zur F\u00f6rderung sozialer Kontakte einsetzen k\u00f6nnen. Erfolgreiche Mentorensysteme mit \u00e4lteren Kader- und Fachleuten sind – wie die Erfahrungen aus der Privatwirtschaft zeigen – an spezifische Bedingungen gekn\u00fcpft: – Erstens funktionieren Mentorensysteme nur, wenn die \u00e4lteren Fachleute kompetent bleiben und sich auch mit neueren Organisations- und Kommunikationstechniken auskennen. Ein langfristig angelegtes Mentorensystem impliziert eine Weiterbildung der Mentoren selbst. – Zweitens f\u00e4llt es nicht wenigen Kaderleuten schwer, aus F\u00fchrungsin Beraterrollen zu wechseln. Erfolgreiche Mentoren sind zumeist Personen, welche die Generationendifferenzen dadurch \u00fcberbr\u00fccken, dass sie junge Leute nicht nur unterst\u00fctzen, sondern von ihnen auch lernen und generell neugierig sind. – Drittens m\u00fcssen Mentoren sozial sensibel sein und d\u00fcrfen sich nicht aufdr\u00e4ngen, sondern nur so weit intervenieren, als dies von den j\u00fcngeren Menschen gew\u00fcnscht wird. Mentorensysteme basieren auf einer zur\u00fcckhaltenden, aber pers\u00f6nlich gepr\u00e4gten Beziehung; eine Beziehung, die allerdings – und dies scheint zentral zu sein – die Generationendifferenz der Erfahrungen und des Wissens voll akzeptiert. Mentoring lebt aus der beruflichen und betrieblichen Generationendifferenz.
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\nKasten 3: Literatur – Clemens, W., H\u00f6pflinger, F.,Winkler, R. (Hrsg.) (2005) Arbeit in sp\u00e4teren Lebensjahren. Sackgassen, Perspektiven, Visionen, Bern: Haupt Verlag.- George, R., Struck, O. (Hrsg.) (2000) Generationenaustausch im Unternehmen M\u00fcnchen: Rainer Hampp Verlag.- Graf, A. (2002) Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. Ein Ansatz f\u00fcr die Erhaltung und F\u00f6rderung von Leistungsf\u00e4higkeit und -bereitschaft w\u00e4hrend des gesamten betrieblichen Lebenszyklus, Bern: Haupt.- H\u00f6pflinger, F., Beck, A., Grob, M., L\u00fcthi, A. (2006) Arbeit und Karriere: Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen, Z\u00fcrich: Avenir Suisse.- Reday-Mulvey, G. (2002) Encourager une vie professionnelle prolong\u00e9e, Z\u00fcrich: Avenir Suisse.- Riphahn, R.T., Sheldon, G. (2006) Arbeit in der alternden Gesellschaft: Der Arbeitsmarkt f\u00fcr \u00e4ltere Menschen in der Schweiz, Z\u00fcrich: ZKB.- Schweizerischer Arbeitgeberverband (Hrsg.) (2006) Altersstrategie, Z\u00fcrich.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Die Kombination von steigender demografischer Alterung und raschen wirtschaftlichen und technologischen Wandlungen stellt Wirtschaft und Unternehmen vor bedeutsame Herausforderungen. Bisher war in der Menschheitsgeschichte keine Gesellschaft damit konfrontiert, eine demografisch alternde Bev\u00f6lkerung wirtschaftlich produktiv und innovativ zu erhalten. Als arbeitsmarktpolitische Massnahmen stehen eine Erh\u00f6hung des Rentenalters und die F\u00f6rderung von Altersarbeit zur Diskussion. Auf der […]<\/p>","protected":false},"author":2787,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[66],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[76],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":2787,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Titularprofessor f\u00fcr Soziologie an der Universit\u00e4t Z\u00fcrich, Forschungsdirektor am Universit\u00e4ren Institut Alter und Generationen (Inag), Sion","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur titulaire de sociologie \u00e0 l'universit\u00e9 de Zurich et directeur de recherches \u00e0 l'Institut universitaire \u00c2ge et g\u00e9n\u00e9rations (Inag) de Sion","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":123950,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"9609","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55bb339f14152"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/123947"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2787"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=123947"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/123947\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":128245,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/123947\/revisions\/128245"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2787"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=123947"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=123947"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=123947"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=123947"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=123947"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=123947"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}