![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200704_15_Froelich_01.eps.jpg\")
<\/p>\nDas System der \u00f6ffentlichen Arbeitsvermittlung und der arbeitsmarktlichen Massnahmen wurde in den letzten Jahren erheblich weiterentwickelt. Aufgrund der Revision des Arbeitslosenversicherungsgesetzes (Avig) im Jahre 1996 wurden Regionale Arbeitsvermittlungszentren (RAV) gegr\u00fcndet, die mittels professioneller Beratung, arbeitsmarktlichen Massnahmen und Stellenakquisition bei potenziellen Arbeitgebern die Wiedereingliederung von Stellensuchenden aktiv unterst\u00fctzen sollten. Die hier vorgestellte Studie untersucht, welchen Einfluss die RAV auf die Wiedereingliederung von Stellensuchenden haben. Insbesondere wird abgesch\u00e4tzt, wie sich betriebliche Faktoren der RAV und Strategien der Personalberatenden auf die Besch\u00e4ftigungswahrscheinlichkeit der Stellensuchenden auswirken. Damit liegt die sechste Studie der 2. Welle der Evaluation der \u00f6ffentlichen Stellenvermittlung und der arbeitsmarktlichen Massnahmen vor. Vgl. \u00abDie Volkswirtschaft\u00bb 10-2006, S. 3ff.
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\nZiel des Forschungsprojekts war es, den Einfluss der RAV auf die Wiedereingliederung der Stellensuchenden zu analysieren. Es stellten sich folgende Forschungsfragen:\u00a01. Welche Ziele und Strategien verfolgen die RAV? Welche Unterschiede bestehen zwischen den RAV auf betrieblicher Ebene und hinsichtlich des Vorgehens der Personalberatenden?\u00a02. Welche Wirkungen konnten die RAV bei den Stellensuchenden und in der Zusammenarbeit mit den Arbeitgebern sowie anderen Institutionen erzielen? Welche Faktoren auf der Ebene der RAV (betriebliche Faktoren, Strategien der Personalberatenden) sind f\u00fcr die Wirksamkeit der RAV besonders relevant?\u00a03. Wie kann die Wirksamkeit der RAV hinsichtlich der Wiedereingliederung der Stellensuchenden gesteigert werden?
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\nDas Forschungsprojekt wurde in drei Phasen unterteilt:\u00a0– In der ersten Phase wurden im Jahr 2004 qualitative Fallstudien zu 12 RAV durchgef\u00fchrt. Ziel war es erstens, die Ziele und Strategien der ausgew\u00e4hlten RAV sowie die Beratungsstrategien der Personalberatenden zu beschreiben und wenn m\u00f6glich zu typisieren. Zweitens sollten auf Ebene der RAV und der Personalberatenden Erfolgsfaktoren identifiziert werden, welche die Wiederbesch\u00e4ftigung der Stellensuchenden positiv beeinflussen. \u00a0– Die Ergebnisse der qualitativen Analyse flossen in einer zweiten Phase in eine standardisierte Erhebung bei den Personalberatenden und RAV-Leitenden aller RAV in der Schweiz ein. Mit der Befragung wurden Informationen zu Organisation, Strukturen, Strategien, Pr\u00e4ferenzen etc. der RAV und zu den Strategien der Personalberatenden erhoben. Diese Befragungsdaten wurden mit weiteren administrativen Daten aus dem Informationssystem der Arbeitslosen- und Sozialversicherung (Avam\/Asal und AHV) zu den Stellensuchenden und deren Personalberatenden kombiniert. \u00a0– In der dritten Phase wurden anhand einer mikro\u00f6konometrischen Analyse die Einfl\u00fcsse der RAV-Charakteristika und der Strategien der Personalberatenden auf die Wiederbesch\u00e4ftigungswahrscheinlichkeit der Stellensuchenden gesch\u00e4tzt. Als Sch\u00e4tzverfahren wurden sowohl nichtlineare Regressionsmodelle als auch ein Matchingverfahren benutzt. Die zugrunde liegende Population bildeten alle Personen, welche sich im Jahre 2003 neu stellensuchend meldeten (ca. 200000 Personen). F\u00fcr diese Stellensuchenden wurde gesch\u00e4tzt, wie sich die Eigenschaften ihres RAV und ihres Personalberaters auf die Wiederbesch\u00e4ftigung innerhalb der n\u00e4chsten 24 bis 36 Monate nach Beginn der Stellensuche auswirken. Generell wurden die Effekte f\u00fcr alle sowie f\u00fcr verschiedene Untergruppen von Stellensuchenden betrachtet. Zudem wurden die unterschiedlichen \u00e4usseren Umst\u00e4nde ber\u00fccksichtigt: So wird zum Beispiel ein kleines RAV in einer Gemeinde mit hoher Ausl\u00e4nderquote tendenziell eher eine andere Organisationsform w\u00e4hlen als ein grosses RAV in einer Region mit niedriger Ausl\u00e4nderquote.
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\nDie Strategien der RAV zur Erreichung der vorgegebenen Ziele sind in der Regel nicht explizit definiert. Es kann davon ausgegangen werden, dass die RAV den Personalberatenden vor allem organisatorische Vorgaben betreffend Strukturen, Prozesse und Instrumente machen und inhaltlich lediglich grobe Stossrichtungen vorgeben. Die Beratungsstrategie wird in erster Linie auf der Ebene der Personalberatenden definiert. \u00a0Die mikro\u00f6konometrischen Sch\u00e4tzergebnisse weisen generell auf die Wichtigkeit der Art des Kontakts mit potenziellen Arbeitgebern hin. Die RAV erzielten mit einem behutsameren Umgang mit den Arbeitgebern h\u00f6here Wiederbesch\u00e4ftigungserfolge. So deuten die Ergebnisse darauf hin, dass ein eher m\u00e4ssiger, aber gezielter Einsatz von Stellenzuweisungen insgesamt erfolgreicher zu sein scheint als ein sehr umfangreicher Einsatz von Stellenzuweisungen. Damit best\u00e4tigen die Sch\u00e4tzungen, dass eine gezielt den Bed\u00fcrfnissen der Arbeitgeber angepasste Stellenzuweisungspraxis tendenziell erfolgreicher ist. \u00a0Gem\u00e4ss den Fallstudien sind pers\u00f6nliche Kontakte mit den Arbeitgebern, gute Kenntnisse der Bed\u00fcrfnisse der Arbeitgeber, eine rasche Reaktion bei Vakanzen und vor allem eine gute Vorselektion der Dossiers wichtige Erfolgsfaktoren in der Zusammenarbeit mit den Arbeitgebern. Die Fallstudien zeigen, dass sich die Zusammenarbeit der RAV mit den Arbeitgebern im Vergleich zu fr\u00fcheren Jahren verbessert hat. Dadurch konnten das Image verbessert und die Kontakte intensiviert werden. \u00a0Die mikro\u00f6konometrischen Sch\u00e4tzungen ergaben, dass sich Besch\u00e4ftigungschancen der Stellensuchenden erh\u00f6hten, wenn die Zusammenarbeit mit anderen Institutionen (z.B. IV) als wichtig eingesch\u00e4tzt wurde. Bei der Zusammenarbeit mit privaten Stellenvermittlern zeigte sich ein eindeutig positiver Zusammenhang zu den Wiederbesch\u00e4ftigungschancen der Stellensuchenden. Zudem deuten die Sch\u00e4tzergebnisse darauf hin, dass diese Stossrichtung aus Wirkungssicht eine Erg\u00e4nzung zu den Arbeitgeberkontakten darstellt und diese nicht konkurrenziert.
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\nZiel der Beratung ist die Motivierung und die Aktivierung der Stellensuchenden. In genereller Hinsicht lassen sich die Strategien der Personalberatenden gem\u00e4ss den empirischen Ergebnissen in zwei Dimensionen unterscheiden, erstens in der Kooperationsneigung der Personalberatenden und zweitens im Einsatz von qualifizierenden Massnahmen versus einem konsequenten Fokus auf schnelle Besch\u00e4ftigung.\u00a0Bei der Kooperationsneigung der Personalberatenden kann zwischen einer \u00abKooperationsstrategie\u00bb und einer \u00abDruckstrategie\u00bb unterschieden werden. Personalberatende, welche die Kooperationsstrategie verfolgen, erachten die Zusammenarbeit mit dem Stellensuchenden als sehr wichtig und ber\u00fccksichtigen h\u00e4ufig deren W\u00fcnsche. Personalberatende, welche die \u00abDruckstrategie\u00bb verfolgen, setzen bei der Aktivierung der Stellensuchenden auch auf einen gezielten Einsatz von Kontrolle und Druck (Sanktionen und Stellenzuweisungen).\u00a0– Hinsichtlich der Kooperationsneigung der Personalberatenden zeigte sich in der mikro\u00f6konometrischen Analyse, dass ein zu sanfter und kooperativer Umgang mit den Stellensuchenden deren Besch\u00e4ftigungschancen reduzierte. Personalberatende, die dazu neigten, die W\u00fcnsche der Stellensuchenden bei der Auswahl von Stellenzuweisungen und arbeitsmarktlichen Massnahmen (AMM) immer zu ber\u00fccksichtigen, erzielten schlechtere Besch\u00e4ftigungswirkungen als jene, die Stellenzuweisungen und AMM unabh\u00e4ngig von den W\u00fcnschen der Stellensuchenden vornahmen. Insbesondere trifft dies f\u00fcr die unqualifizierten Stellensuchenden zu.\u00a0– Die verschiedenen Sch\u00e4tzergebnisse deuten ebenfalls an, dass bei einem Vergleich zwischen den Strategien \u00abVermitteln\u00bb oder \u00abQualifizieren\u00bb tendenziell die Vermittlungsstrategie erfolgreicher zu sein scheint. Jene RAV und Personalberatenden, die in hohem Masse auf qualifizierende arbeitsmarktliche Massnahmen setzten, erzielten eher schlechtere Ergebnisse als solche, die einen raschen und bedingungslosen Kontakt zum Arbeitsmarkt anstrebten. Fr\u00fchzeitiges Aktivieren (und eventuell Zwingen) zur Stellensuche und insbesondere zur Stellenannahme wirkten sich tendenziell eher positiv auf die Besch\u00e4ftigungschancen aus.
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\nDie \u00fcberwiegende Mehrzahl der RAV-Leitungen sieht ihre Hauptaufgabe im \u00abCoaching\u00bb der Mitarbeitenden und wendet einen kooperativen F\u00fchrungsstil an. Ziele sind die direkte Unterst\u00fctzung der Personalberatenden und die Schaffung eines m\u00f6glichst guten Umfelds f\u00fcr die Beratungst\u00e4tigkeit.\u00a0Die mikro\u00f6konometrische Analyse zeigte positive Effekte bei RAV-Leitenden, die angaben, verst\u00e4rkt Vorgaben und Regelungen anzuwenden. Gleichzeitig ergaben sich negative Effekte, wenn Personalberatende den F\u00fchrungsstil ihres Vorgesetzten als kooperativ und unterst\u00fctzend einsch\u00e4tzten. Damit deuten die Sch\u00e4tzergebnisse an, dass ein zu grosser Spielraum f\u00fcr die Personalberatenden und\/oder eine nachgiebige Haltung des Vorgesetzten einer einheitlichen und effektiven Umsetzung der Aktivierungsmassnahmen eher abtr\u00e4glich ist. Demgegen\u00fcber d\u00fcrften gewisse Reglementierungen, Vorgaben, Standardisierungen und Kontrollen der Aufgaben der Personalberatenden die Besch\u00e4ftigungschancen der Stellensuchenden positiv beeinflussen.\u00a0Dieses Ergebnis best\u00e4tigte sich in \u00e4hnlicher Form in der Untersuchung der Meinungsunterschiede zwischen Leitung und Personalberatenden. Generell zeigten die Sch\u00e4tzungen, dass RAV, in denen die Personalberatenden in ihren Vorstellungen (insbesondere zum Instrumenteneinsatz) von denen der Leitung st\u00e4rker abwichen, schlechtere Besch\u00e4ftigungschancen ihrer Stellensuchenden erzielten. Konnte die RAV-Leitung hingegen eine st\u00e4rkere Angleichung ihrer Vorstellungen erreichen, so wirkte sich dies eher positiv aus.
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\nDie organisatorische Trennung von Kontrolle und Sanktionsentscheid zeigte positive Ergebnisse hinsichtlich der Wiederbesch\u00e4ftigungschancen der Stellensuchenden. Diese Trennung von Beratung und Sanktionen mindert vermutlich den Rollenkonflikt der Personalberatenden und scheint sich insgesamt positiv auf die Wiederbesch\u00e4ftigungschancen auszuwirken. Zudem scheint eine Funktionstrennung von Kontrolle und Sanktionsentscheid mit einer generell h\u00f6heren Sanktionsneigung einherzugehen. \u00a0Die Sch\u00e4tzergebnisse deuten zudem darauf hin, dass sich negative Effekte ergaben, wenn Personalberatende stark mit administrativen Aufgaben belastet wurden. Gleichzeitig wirkte sich ein h\u00f6herer Anteil an administrativen T\u00e4tigkeiten auf Ebene des RAV gesamthaft eher positiv aus. Diese Ergebnisse legen nahe, die Personalberatenden m\u00f6glichst von administrativen Arbeiten zu entlasten und diese durch spezialisierte Mitarbeitende durchf\u00fchren zu lassen. \u00a0RAV, die nach einer gewissen Zeit einen automatischen oder auf Wunsch der Personalberatenden fallweisen Dossierwechsel vorsahen, erzielten klar bessere Ergebnisse hinsichtlich der Wiederbesch\u00e4ftigungschancen der Stellensuchenden. Dies k\u00f6nnte daran liegen, dass der Dossierwechsel zu einer neuen Dynamik im Stellensuchprozess und damit zu einer verst\u00e4rkten Aktivierung der Stellensuchenden f\u00fchrt.
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\nBestimmte Charakteristika von Personalberatenden waren f\u00fcr eine Wiederbesch\u00e4ftigung der Stellensuchenden eher f\u00f6rderlich. Die Sch\u00e4tzergebnisse zeigten, dass insbesondere die Erfahrung im RAV und der Erwerb des Eidgen\u00f6ssischen Fachausweises f\u00fcr Personalberatung die Wiedereingliederung der Stellensuchenden positiv beeinflussten. Alter sowie Fachhochschuloder Universit\u00e4tsabschluss hatten negative Effekte. Externe (Lebens-)Erfahrungen scheinen eher weniger wichtig zu sein, w\u00e4hrend die Erfahrung im RAV selbst positiv wirkt. L\u00e4ngere fachspezifische Weiterbildungen, welche wohl in erster Linie den Erwerb des Eidgen\u00f6ssischen Fachausweises widerspiegeln, wirkten positiv. K\u00fcrzere Weiterbildungen waren hingegen nicht erfolgreich. Negative Effekte wurden f\u00fcr Personalberatende gefunden, die zuvor selbst einmal arbeitslos waren.\u00a0Diese Ergebnisse deuten an, dass ein gezielter und durchaus langfristiger Personalaufbau wichtig ist. Die hieraus ableitbaren Empfehlungen f\u00fcr Neueinstellungen w\u00e4ren, tendenziell eher junge Personen ohne Universit\u00e4tsabschluss einzustellen und m\u00f6glichst schnell zum Eidgen\u00f6ssischen Fachausweis weiterzubilden.
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\nEin Massnahmeneinsatz, der konsequent das Ziel einer unmittelbaren Wiederbesch\u00e4ftigung verfolgt, scheint f\u00fcr die Besch\u00e4ftigungschancen von Stellensuchenden f\u00f6rderlich zu sein. Die Sch\u00e4tzergebnisse deuten an, dass RAV, die h\u00e4ufig Zwischenverdienste und auch Programme zur vor\u00fcbergehenden Besch\u00e4ftigung (PvB) einsetzten, h\u00f6here Besch\u00e4ftigungschancen ihrer Stellensuchenden verzeichneten, w\u00e4hrend ein h\u00e4ufiger Einsatz von Bildungsmassnahmen mit niedrigeren Besch\u00e4ftigungschancen in Verbindung steht. Diese Ergebnisse k\u00f6nnen dahingehend interpretiert werden, dass RAV, die eine rasche Besch\u00e4ftigung in den Vordergrund stellten, in den ersten zwei bis drei Jahren nach Beginn der Stellensuche tendenziell erfolgreicher waren als jene, die mehr Wert auf qualifizierende Aktivit\u00e4ten legten. Wurden Praktika als ein besonders wichtiges Instrument f\u00fcr die Gruppe der j\u00fcngeren Stellensuchenden betrachtet, so fanden sich positive Effekte. F\u00fcr die anderen Gruppen fanden sich h\u00e4ufig positive Effekte, wenn Arbeitgeberkontakte und\/oder Stellenzuweisungen eingesetzt wurden. Die Ergebnisse sollten also nicht so interpretiert werden, dass Programme zur vor\u00fcbergehenden Besch\u00e4ftigung selbst direkte positive Wirkungen entfalten, sondern dass sie eher als Teil einer gesamten Strategie anzusehen sind. Unter Ber\u00fccksichtigung fr\u00fcherer Ergebnisse w\u00fcrden wir nicht eine Ausweitung oder Aufwertung der PvB empfehlen.\u00a0Als ein herausragendes und wichtiges Instrument stellten sich die Einstelltage heraus. Hier fanden sich generell klar positive Effekte sowohl der Sanktionsh\u00e4ufigkeit als auch der Sanktionsh\u00e4rte. Diese Ergebnisse gelten f\u00fcr alle Gruppen, aber insbesondere f\u00fcr die j\u00fcngeren Stellensuchenden und die niedrig Qualifizierten. Die positive Wirkung ist vermutlich auch auf einen Droheffekt zur\u00fcckzuf\u00fchren: Wenn Stellensuchende vermehrt auf die M\u00f6glichkeit einer Einstellung von Taggeldern bei Pflichtverletzungen aufmerksam gemacht werden, k\u00f6nnten wahrscheinlich aufgrund einer erh\u00f6hten Bereitschaft, eine neue Stelle zu suchen oder an einer Massnahme teilzunehmen, positive Wirkungen erzielt werden, ohne dass Einstelltage immer verf\u00fcgt werden m\u00fcssen.
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\nKasten 1: Fazit Die pr\u00e4sentierten Ergebnisse weisen auf eine Vielzahl von Stossrichtungen zur potenziellen Steigerung der Effektivit\u00e4t der RAV hin. Deren konkrete Umsetzung ist mehr oder weniger leicht m\u00f6glich. Die Ergebnisse scheinen am eindeutigsten in Bezug auf die grundlegenden Ziele und Strategien der RAV. Eine st\u00e4rker fordernde Haltung der Personalberatenden und ein konsequenter Fokus auf rasche, wenn auch eventuell nur tempor\u00e4re Besch\u00e4ftigung und Kontakte zum Arbeitsmarkt scheinen sowohl einer sanfteren und kooperativen Umgangsform als auch einer Qualifizierungsstrategie \u00fcberlegen zu sein. Dies bedeutet nicht, dass von jeglicher Kooperation und Anwendung von qualifizierenden Massnahmen abzuraten w\u00e4re, sondern dass durch eine angemessene Verlagerung hin zu einer st\u00e4rker fordernden Haltung zus\u00e4tzliche positive Wirkungen erzielt werden k\u00f6nnten.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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