{"id":124208,"date":"2007-04-01T12:00:00","date_gmt":"2007-04-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2007\/04\/pekruhl-2\/"},"modified":"2023-08-23T23:45:11","modified_gmt":"2023-08-23T21:45:11","slug":"pekruhl","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2007\/04\/pekruhl\/","title":{"rendered":"Partizipatives Management in der Schweiz und Europa"},"content":{"rendered":"

Besch\u00e4ftigte in der Schweiz haben gr\u00f6ssere Freir\u00e4ume bei der Gestaltung ihrer Arbeit als Arbeitnehmende in den meisten anderen europ\u00e4ischen L\u00e4ndern. In Schweizer Betrieben werden die Qualifikationen der Besch\u00e4ftigten somit \u00fcberdurchschnittlich gut genutzt. Denn es ist wichtig, dass die Mitarbeitenden nicht nur \u00fcber hohe Qualifikationen verf\u00fcgen, sondern ihre Kompetenzen auch f\u00fcr die selbst\u00e4ndige Gestaltung ihrer Arbeit nutzen d\u00fcrfen. Nur so wird sichergestellt, dass der \u00abwichtigste Rohstoff der Schweiz\u00bb, die Bildung, auch tats\u00e4chlich zur Wettbewerbsf\u00e4higkeit der Schweizer Wirtschaft beitr\u00e4gt.\"\"
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\nDie F\u00e4higkeiten und Qualifikationen der Mitarbeitenden geh\u00f6ren unbestrittenermassen zu den zentralen Ressourcen, die es Unternehmen in entwickelten Industriestaaten wie der Schweiz m\u00f6glich machen, im globalen Wettbewerb gegen die Konkurrenten aus den so genannten \u00abBilliglohnl\u00e4ndern\u00bb zu bestehen. \u00d6ffentlichen und privaten Investitionen in die Aus- und Weiterbildung von Arbeitnehmenden wird ein entsprechend hoher Stellenwert zu gemessen. Eher selten wird allerdings die Frage thematisiert, ob die vorhandenen Qualifikationen und F\u00e4higkeiten der Mitarbeitenden von den Unternehmen auch tats\u00e4chlich umfassend genutzt werden. Denn was n\u00fctzt eine fundierte vierj\u00e4hrige berufsqualifizierende Ausbildung, wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin \u00abihren Verstand beim Pf\u00f6rtner abgibt\u00bb und im Unternehmen lediglich Routinen und Anweisungen folgt, aber nicht selbst kompe-tent und innovativ die Arbeitsabl\u00e4ufe mitgestalten kann?\u00a0Zahlreiche Untersuchungen der letzten Jahre haben immer wieder best\u00e4tigt Vgl. Totterdill u.a. 2002., dass Modelle der Arbeitsorganisation, die den hohen Qualifikationen der Besch\u00e4ftigten Rechnung tragen, den Unternehmen signifikante Produktivit\u00e4ts-, Qualit\u00e4ts- und Innovationsvorteile verschaffen. Dabei sind die konkreten Formen eines solchen Partizipativen Managements (siehe Kasten 1 Partizipatives Management nutzt und f\u00f6rdert systematisch die F\u00e4higkeiten und die Motivation von Besch\u00e4ftigten, um die Produktion und die Entwicklung von G\u00fctern und Dienstleistungen kontinuierlich zu optimieren. Dies geschieht durch die Beteiligung an Entscheidungen \u00fcber Strukturen und Prozesse von Arbeit und Produktion.) unterschiedlich. Gemeinsam ist ihnen, dass an die Stelle von Anweisung und Kontrolle durch eine(n) Vorgesetzte(n) die Eigenverantwortung und die Kompetenzen der Mitarbeitenden treten. <\/p>\n

Drei Dimensionen des Partizipativen Managements<\/h2>\n


\nDie Daten der Vierten Europ\u00e4ischen Umfrage \u00fcber die Arbeitsbedingungen erm\u00f6glichen einen \u00dcberblick \u00fcber die Verbreitung von Partizipativem Management in der Schweiz und in Europa. In der Befragung werden unterschiedliche Aspekte des Themas Arbeitsorganisation behandelt. Um das Konzept des Partizipativen Managements einzukreisen, haben wir uns auf die drei zentralen Dimensionen konzentriert, wie sie in vorangegangenen Studien Vgl. Nordhause-Janz & Pekruhl (2000). identifiziert wurden:\u00a0– Autonomie: Besch\u00e4ftigte entscheiden selbstst\u00e4ndig und eigenverantwortlich \u00fcber die Ausf\u00fchrung ihrer Arbeit;\u00a0– Partizipation: Know-how und Kreativit\u00e4t der Besch\u00e4ftigten werden genutzt, um die Arbeitsabl\u00e4ufe zu optimieren;\u00a0– Kooperation: Die produktiven Potenziale selbst organisierter kooperativer Arbeit werden genutzt.\u00a0\u00a0Die Auswertung der Befragung folgt diesen drei Dimensionen und schliesst mit einigen Aussagen zu Verbreitung und Auswirkungen von teilautonomer Gruppenarbeit. In dieser Auswertung werden nur Befragte ber\u00fccksichtigt, die abh\u00e4ngig besch\u00e4ftigt sind, da Fragen nach Autonomie und Partizipation an selbstst\u00e4ndig Erwerbende offensichtlich nicht sinnvoll sind. Die Gesamtzahl der Befragten reduziert sich damit auf gut 24000 europaweit, davon 858 in der Schweiz. <\/p>\n

Indikator \u00abAutonomie\u00bb<\/h3>\n


\nDie Antworten auf vier unterschiedliche Fragen geben einen guten Anhaltspunkt daf\u00fcr, inwieweit Besch\u00e4ftigte in Schweizer Betrieben eine gewisse Unabh\u00e4ngigkeit bei der Gestaltung ihrer Arbeit haben:\u00a0– Die Frage \u00abK\u00f6nnen Sie sich die Reihenfolge Ihrer Arbeit aussuchen bzw. \u00e4ndern?\u00bb wird von 71% der Schweizer Besch\u00e4ftigten mit \u00abJa\u00bb beantwortet.\u00a0– Die Frage \u00abK\u00f6nnen Sie sich das Vorgehen bei der Erledigung einer Aufgabe aussuchen oder \u00e4ndern?\u00bb bejahen sogar 81% der Befragten.\u00a0– Auf die Frage \u00abK\u00f6nnen Sie sich Ihr Arbeitstempo oder Ihren Arbeitsrhythmus aussuchen oder \u00e4ndern?\u00bb antworten 73% zustimmend.\u00a0– Schliesslich sagt fast die H\u00e4lfte (48%) aller Besch\u00e4ftigten, sie k\u00f6nnten ihre Arbeitszeit entweder v\u00f6llig selbst bestimmen (14%) oder zumindest innerhalb eines bestimmten Rahmens anpassen (33%) Die Differenz zur Addition ergibt sich aus einem Rundungsfehler (33,3% + 14,4% = 47,7%)..\u00a0\u00a0Diese Zahlen zeigen, dass die Besch\u00e4ftigten in Schweizer Betrieben in einem sehr hohen Masse Einfluss auf die Gestaltung ihrer eigenen Arbeit nehmen k\u00f6nnen.\u00a0Grafik 1 zeigt, dass die Autonomie der Schweizer Besch\u00e4ftigten nicht nur absolut gesehen, sondern auch im Vergleich mit anderen europ\u00e4ischen L\u00e4ndern recht hoch ist. Da ein europaweiter Vergleich aller vier Variablen un\u00fcbersichtlich geworden w\u00e4re, haben wir den Index \u00abAutonomie\u00bb gebildet, in den alle vier beschriebenen Items eingehen. Der Index ist so konstruiert, dass sein Wert gleich 100 ist, wenn ein Besch\u00e4ftigter Autonomie in allen vier Bereichen angibt. Der Wert 0 bedeutet gar keine Autonomie; 25 heisst, dass eine der vier Fragen mit \u00abJa\u00bb beantwortet wurde.\u00a0Es wird deutlich, dass die Schweizer Besch\u00e4ftigten eine weit \u00fcberdurchschnittliche Autonomie bei der Gestaltung ihrer Arbeit haben. Sowohl der europ\u00e4ische Durchschnitt als auch die Werte f\u00fcr die Nachbarl\u00e4nder Deutschland, \u00d6sterreich, Frankreich und Italien liegen signifikant unter den Schweizer Werten. Die Schweiz steht – nach Schweden (mit einem Indexwert von 74) und D\u00e4nemark (73) – an der dritten Stelle der europ\u00e4ischen L\u00e4nder. Sie ist damit Teil der europ\u00e4ischen Benchmark, die aus den Ergebnissen f\u00fcr die drei besten L\u00e4nder in der Untersuchung gebildet wird. <\/p>\n

Indikator \u00abPartizipation\u00bb<\/h2>\n


\nAuch die Fragen, die \u00fcber die Partizipationsm\u00f6glichkeiten von Besch\u00e4ftigten in Schweizer Betrieben Auskunft geben, zeigen ein hohes Mass an Beteiligung:\u00a0– Die Frage, ob die \u00abSelbstbeurteilung der Qualit\u00e4t der eigenen Arbeit\u00bb zu den Aufgaben der Besch\u00e4ftigten geh\u00f6re, wird von 84% der Schweizer Befragten bejaht.\u00a0– 88% sagen, dass ihre Arbeit \u00abdas selbstst\u00e4ndige L\u00f6sen von unvorhergesehenen Problemen\u00bb einschliesse.\u00a0– 52% der Schweizer Besch\u00e4ftigten wurden \u00abin den letzten 12 Monaten bez\u00fcglich \u00c4nderungen beim Arbeitsablauf und\/oder Arbeitsbedingungen um Rat gefragt\u00bb.\u00a0– 74% haben \u00abin den letzten 12 Monaten arbeitsspezifische Probleme mit dem Vorgesetzten besprochen\u00bb.\u00a0– Schliesslich sagen 62% der Besch\u00e4ftigten, dass sie oft oder sogar fast immer eigene Ideen bei der Arbeit umsetzen k\u00f6nnen.\u00a0\u00a0Der Index \u00abPartizipation\u00bb wird aus die-sen f\u00fcnf Variablen gebildet. Der Vergleich der Mittelwerte f\u00fcr diesen Index ergibt wiederum ein sehr positives Bild f\u00fcr die Schweiz (siehe Grafik 2). Zwar geh\u00f6rt die Schweiz in diesem Fall nicht zu den Benchmark-L\u00e4ndern (D\u00e4nemark, Schweden und die Niederlande). Aber mit einem Indexwert von 72 ist die Schweiz dieser Spitzengruppe doch sehr nah und jedenfalls den unmittelbaren europ\u00e4ischen Nachbarn mehr oder weniger weit voraus. <\/p>\n

Kooperation<\/h2>\n


\nIm Kontext von Partizipativem Management ist \u00abKooperation\u00bb dann ein wesentlicher Faktor, wenn die Zusammenarbeit so organisiert ist, dass sich unterschiedliche Qualifikationen erg\u00e4nzen und die Mitarbeitenden zudem die M\u00f6glichkeit haben, ihre Zusammenarbeit weit gehend selbst zu gestalten. Eine so organisierte Arbeitgruppe besitzt – bezogen auf komplexe Fragestellungen – eine h\u00f6here Probleml\u00f6sungskompetenz als je einzelne Besch\u00e4ftigte. Zudem ist sie bei der Bearbeitung von Aufgaben zeitlich deutlich flexibler, da Ressourcen je nach Anforderung geb\u00fcndelt oder verteilt werden k\u00f6nnen. Eine solche Form der Kooperation wird als Gruppenarbeit bezeichnet. Die Diskussion \u00fcber unterschiedliche Kriterien, Formen und Definitionen von Gruppenarbeit kann an dieser Stelle nicht gef\u00fchrt werden; vgl. dazu etwa Benders u.a. (2006). \u00a0In der Befragung k\u00f6nnen wir dann von Gruppenarbeit sprechen, wenn eine Reihe von Punkten erf\u00fcllt wird:\u00a0– Die Besch\u00e4ftigten erledigen zumindest einen Teil ihrer Aufgaben im Team;\u00a0– die Teammitglieder wechseln sich bei der Arbeit ab;\u00a0– sie entscheiden selbst \u00fcber diesen Wechsel der Aufgaben;\u00a0– die unterschiedlichen Aufgaben im Team verlangen von jedem Teammitglied unterschiedliche F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten;\u00a0– das Team entscheidet selbst \u00fcber die Aufgabenteilung innerhalb der Gruppe.\u00a0\u00a0Zwar reicht die Verbreitung von Gruppenarbeit – definiert nach den oben aufgez\u00e4hlten Kriterien – in der Schweiz mit 20% der Besch\u00e4ftigten nicht an die europ\u00e4ische Benchmark heran, die in diesem Fall von den drei skandinavischen L\u00e4ndern D\u00e4nemark, Schweden und Norwegen gebildet wird (vgl. Grafik 3). Wiederum liegt die Schweiz aber klar \u00fcber dem europ\u00e4ischen Durchschnitt und deutlich vor den Nachbarl\u00e4ndern. <\/p>\n

Teilautonome Arbeitsgruppen<\/h2>\n


\nEine besondere Form der Gruppenarbeit und des Partizipativen Managements sind die so genannten Teilautonomen Arbeitsgruppen (TAG). Hier sind die Gruppenmitglieder nicht nur f\u00fcr die Organisation der Zusammenarbeit in der Gruppe verantwortlich, sondern k\u00f6nnen dar\u00fcber hinaus auf die Gestaltung und Verbesserung von Arbeitsabl\u00e4ufen Einfluss nehmen. Somit ist die TAG quasi die Synthese aus den drei bisher untersuchten Dimensionen des Partizipativen Managements: hohe Autonomie Index \u00abAutonomie\u00bb gr\u00f6sser oder gleich 75., hohe Partizipation Index \u00abPartizipation\u00bb gr\u00f6sser oder gleich 80. und selbstorganisierte Gruppenarbeit.\u00a0Knapp die H\u00e4lfte (9%) der Schweizer Besch\u00e4ftigten, die in Gruppenarbeit t\u00e4tig sind, k\u00f6nnen solchen TAG zugerechnet werden. Europaweit sind dies gerade einmal 5% der Besch\u00e4ftigten. Nur in den vier skandinavischen L\u00e4ndern (D\u00e4nemark 20%, Schweden 14%, Norwegen und Finnland je 13%) sowie in den Niederlanden (13%) und Belgien (10%) ist die Verbreitung gr\u00f6sser.\u00a0Interessant ist die Frage, ob TAG eher in kleinen oder grossen Unternehmen zu finden sind. Man k\u00f6nnte annehmen, dass in Kleinbetrieben die Besch\u00e4ftigten quasi ganz selbstverst\u00e4ndlich miteinander kooperieren und Freiheiten bei der Gestaltung ihrer Arbeit haben, w\u00e4hrend in Grossbetrieben ein eher striktes Arbeitsregime herrscht. Das Gegenteil ist der Fall: So arbeiten in kleinen und mittleren Betrieben (bis 250 Besch\u00e4ftigte) zwischen 7% und 9% der Besch\u00e4ftigten in TAG; f\u00fcr die oberen Betriebsgr\u00f6ssenklassen (250-499 und 500+) ergeben sich Werte von jeweils 16% der Besch\u00e4ftigten, die in TAG arbeiten. Dies ist bemerkenswert, da sich in gr\u00f6sseren Betrieben eine solche autonome und partizipative Kooperation in der Regel kaum von selbst ergibt, sondern das Resultat einer bewusst geplanten und gestalteten Arbeitsorganisation sein d\u00fcrfte. <\/p>\n

Verteilung auf einzelne Wirtschaftssektoren<\/h2>\n


\nBei der Verteilung der TAG-Besch\u00e4ftigten auf die Wirtschaftssektoren zeigt sich – wie \u00fcbrigens in fast allen europ\u00e4ischen L\u00e4ndern -, dass die Besch\u00e4ftigten in der Privatwirtschaft etwas seltener partizipativ gef\u00fchrt werden als Mitarbeitende in \u00f6ffentlichen, gemeinn\u00fctzigen oder gemischtwirtschaftlichen (Staat und Private) Unternehmen. W\u00e4hrend in der Privatwirtschaft 8% der Besch\u00e4ftigten in TAG arbeiten, sind dies in den \u00fcbrigen Bereichen (zusammen) 11%. Auch wenn dieser Unterschied nicht sehr gross ist: Das Vorurteil, der \u00f6ffentliche Bereich hinke dem privaten bei der Modernisierung des Managements hinterher, ist zumindest ein St\u00fcck weit zu relativieren. Genauere Analysen auf Branchenebene sind leider aufgrund der zu geringen Fallzahlen nicht m\u00f6glich.\u00a0Zahlreiche Untersuchungen Vgl. im \u00dcberblick Ulich (2005). belegen, dass partizipative Formen der Arbeitsorganisation positiv mit der Gesundheit der Besch\u00e4ftigten korrelieren. Auf den ersten Blick scheint sich dies durch die Schweizer Ergebnisse nicht best\u00e4tigen zu lassen: Der Anteil der Besch\u00e4ftigten, die angeben, in den letzten 12 Monaten wegen Krankheit gefehlt zu haben, ist bei TAG-Besch\u00e4ftigten mit 21% genauso gross wie bei allen \u00fcbrigen Mitarbeitenden. Der zweite und der dritte Blick hingegen verdeutlichen klare Unterschiede. W\u00e4hrend die durchschnittlichen krankheitsbedingten Fehlzeiten (nur bezogen auf Besch\u00e4ftigte, die \u00fcberhaupt krank waren) bei 21 Tagen liegen, konnten die Besch\u00e4ftigten in TAG nur an 12,7 Tagen wegen Krankheit nicht zur Arbeit erscheinen. Noch deutlicher wird der Unterschied bei der Betrachtung der Krankentage, die nach Einsch\u00e4tzung der Befragten auf arbeitsbedingte Gesundheitsprobleme zur\u00fcckzuf\u00fchren sind: Besch\u00e4ftigte in TAG geben im Durchschnitt 2,4 Tage an, w\u00e4hrend insgesamt die durchschnittliche Fehlzeit aufgrund arbeitsbedingter Krankheit 7 Tage betr\u00e4gt. Weitere Analysen werden zeigen, inwieweit andere Faktoren Einfluss auf dieses Ergebnis haben. <\/p>\n

Fazit<\/h2>\n


\nDie vier skandinavischen L\u00e4nder, die Niederlande und die Schweiz sind die sechs europ\u00e4ischen L\u00e4nder, in denen die Qualifikationen und F\u00e4higkeiten der Besch\u00e4ftigten von den Unternehmen \u00fcberdurchschnittlich genutzt werden. Offen ist die Frage, weshalb sich die Schweiz hier einreihen und sich so deutlich von ihren unmittelbaren europ\u00e4ischen Nachbarn absetzen kann. Eine m\u00f6gliche Erkl\u00e4rung ist die lange Tradition der Sozialpartnerschaft in Schweizer Betrieben, in der die Meinung und Interessen der Besch\u00e4ftigten ernst genommen werden. Aber vielleicht haben Schweizer Unternehmensf\u00fchrerinnen und -f\u00fchrer auch ganz einfach ihre Managementb\u00fccher besser gelesen.\u00a0Bei den vergleichsweise positiven Ergebnissen f\u00fcr die Schweiz sollte allerdings nicht vergessen werden, dass zahlreiche Besch\u00e4ftigte weder autonom, noch partizipativ oder kooperativ arbeiten und somit noch grosse \u00f6konomische Potenziale brach liegen. Schliesslich werden damit auch M\u00f6glichkeiten der Verbesserung der Arbeitsbedingungen verspielt.
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\nGrafik 1 \u00abMittelwert des Index \u00abAutonomie\u00bb\u00bb
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\nGrafik 2 \u00abMittelwert des Index \u00abPartizipation\u00bb\u00bb
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\nGrafik 3 \u00abVerbreitung von Gruppenarbeit\u00bb
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\nKasten 1: Partizipatives Management Partizipatives Management nutzt und f\u00f6rdert systematisch die F\u00e4higkeiten und die Motivation von Besch\u00e4ftigten, um die Produktion und die Entwicklung von G\u00fctern und Dienstleistungen kontinuierlich zu optimieren. Dies geschieht durch die Beteiligung an Entscheidungen \u00fcber Strukturen und Prozesse von Arbeit und Produktion.
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\nKasten 2: Literatur – Benders, J., F.Huijgen, U. Pekruhl (2006): Measuring Group Work; Findings and Lessons from a European Survey, in: D. Bennett (Ed.), Operations Management I; Volume 3, London: Sage, pp. 232-247.- Nordhause-Janz, J., U. Pekruhl (2000): Managementmoden oder Zukunftskonzepte? Zur Entwicklung von Arbeitsstrukturen und von Gruppenarbeit in Deutschland; in: Nordhause-Janz, J., U. Pekruhl (Hg.) (2000): Arbeiten in neuen Strukturen? Partizipation, Kooperation, Autonomie und Gruppenarbeit in Deutschland, M\u00fcnchen und Mering: Hampp.- Totterdill P., S. Dhondt, S. Milsome (2002): Partners at work? A Report to Europe’s Policy Makers and Social Partners, Hi-Res Project. www.hi-res.org.uk.- Ulich, E. (2005): Arbeitspsychologie, Stuttgart: Sch\u00e4ffer-Poeschl.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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