![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200701_08_Sollberger_01.jpg\")
<\/p>\nIn einem durch grossen Konkurrenzdruck bestimmten Markt k\u00f6nnen nur diejenigen Unternehmen \u00fcberlegene Positionen erreichen, die ihr Wissenspotenzial systematisch aussch\u00f6pfen und von einem ganzheitlichen Wissensmanagement ausgehen. Hierbei spielen jedoch weniger die unverzichtbare Technologie, sondern vielmehr eine wissensfreundliche Unternehmenskultur und der Mensch eine entscheidende Rolle. Ergebnisse einer k\u00fcrzlich durchgef\u00fchrten Studie in der Schweizerischen Post konnten den positiven Zusammenhang zwischen der Wissenskultur und einem erfolgreichen Wissensmanagement sowie der Produktivit\u00e4t aufzeigen.
<\/p>\n
\nWissen hat sich in den vergangenen Jahrzehnten zu einem entscheidenden Produktionsfaktor entwickelt. W\u00e4hrend in der Agrargesellschaft bis ins 19. Jahrhundert noch die Produktionsfaktoren Boden und Arbeit die h\u00f6chste Bedeutung besassen, erwies sich bei der industriellen Gesellschaft das Kapital f\u00fcr die Erzielung eines m\u00f6glichst hohen Outputs als besonders wichtig. Vgl. Alex et al. 2002: 47. Heute wird von einer Wissensgesellschaft gesprochen und Wissen als vierter Produktionsfaktor bezeichnet. Vgl. Haun 2002: 5. Kennzeichen f\u00fcr eine Wissensgesellschaft ist die wachsende Bedeutung des Produktionsfaktors Wissen als zentraler Wettbewerbsvorteil f\u00fcr immer mehr wirtschaftliche T\u00e4tigkeiten. Die grossen Umw\u00e4lzungen in den Informations- und Kommunikationstechnologien beschleunigen diesen Prozess massgeblich. Vgl. Birchmeier 2001: 47. \u00a0In vielen Unternehmen ist eine zunehmende \u00dcberzeugung beobachtbar, dass Wissen f\u00fcr den Unternehmenserfolg, wenn nicht gar f\u00fcr das \u00dcberleben der ganzen Institution, ausschlaggebend ist. Unternehmen m\u00fcssen zuk\u00fcnftig das in ihnen vorhandene Wissen als Wettbewerbsfaktor nutzen, da die \u00fcbrigen Produktionsfaktoren hinsichtlich ihres Differenzierungspotenzials gr\u00f6sstenteils ausgereizt sind. Dabei unterst\u00fctzt Wissen nicht nur die vorhandenen Strategien, sondern bietet dar\u00fcber hinaus die Chance zur Formulierung neuer Wettbewerbsstrategien. Ein Vernachl\u00e4ssigen des in einer Unternehmung vorhandenen Wissens kommt daher einer Verschwendung nicht imitierbarer Ressourcen gleich. Vgl. Wildemann 2003: 7f.\u00a0Ergebnisse einer k\u00fcrzlich erfolgten Intensivfallstudie in der Schweizerischen Post best\u00e4tigen die These, dass eine wissensfreundliche Unternehmenskultur zu einem erfolgreicheren Wissensmanagement und zu einer h\u00f6heren Unternehmensleistung f\u00fchrt (vgl. Kasten 1 Wissensmanagement wurde im Untersuchungskontext wie folgt definiert:\u00abWissensmanagement umfasst insbesondere alle mit der Entwicklung, Verteilung und Anwendung von erfolgskritischem und in erster Linie implizitem Wissen verbundenen F\u00fchrungsprozesse (z.B. Planung, Organisation und Kontrolle), um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit einer Unternehmung mittel- und l\u00e4ngerfristig zu erh\u00f6hen. Im Zentrum des Wissensmanagements stehen der Mensch und dessen Pr\u00e4gung durch die Wissenskultur. Weiter zu ber\u00fccksichtigende Gr\u00f6ssen sind die Informationstechnologie und die generelle Organisationsform (Rahmenstruktur).\u00bb (Sollberger 2006: 54).).
<\/p>\n
\nJedes Unternehmen hat eine individuelle (Wissens-)Kultur, Vgl. Sackmann 2004: 24. jedoch kann diese je nach Auspr\u00e4gung den Umgang mit Wissen unterst\u00fctzen oder behindern. \u00a0Die Kultur l\u00e4sst sich auf verschiedenen Ebenen in einer Unternehmung beobachten und widerspiegelt sich in Gewohnheiten, g\u00e4ngigen Handlungsweisen, Normen und Werten. Auf der untersten Ebene der Kultur befinden sich die Werte. Diese entsprechen eingebetteten, tief verwurzelten Pr\u00e4ferenzen, welche Ziele auf welche Art und Weise eine Unternehmung erreichen soll. Werte k\u00f6nnen meist nur unvollkommen artikuliert werden und deren Ver\u00e4nderung ist mit grossen Schwierigkeiten verbunden. Ihr Einfluss auf das Verhalten im Allgemeinen und auf den Umgang mit Wissen im Besonderen ist jedoch nicht zu untersch\u00e4tzen. Abh\u00e4ngig von den vorhandenen Werten in einer Unternehmung erh\u00e4lt Wissen eine unterschiedliche Bedeutung, was sich u.a. im Umgang mit Ver\u00e4nderungen und Fehlern \u00e4ussern kann. Vgl. De Long\/Fahey 2000: 115ff. \u00a0Dem Begriff \u00abWissenskultur\u00bb wird in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen wie Anthropologie, Soziologie und Betriebswirtschaftslehre eine unterschiedliche Bedeutung zugeschrieben. In der Betriebswirtschaftslehre wird darunter nicht etwa der Begriff der Hochkultur, also der literarischen und k\u00fcnstlerischen Errungenschaften einer Zivilisation, sondern ein Teil der Unternehmenskultur verstanden. Vgl. Sackmann 2002: 38f. Die Unternehmenskultur und die Wissenskultur sind demnach eng miteinander verkn\u00fcpft (vgl. Kasten 2 \u00abDie Wissenskultur ist Teil der Unternehmenskultur und umfasst die Gesamtheit der Normen und Werte in einer Unternehmung, die die Denk- und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder im t\u00e4glichen Umgang mit Wissen pr\u00e4gen. Werte der Wissenskultur sind Vertrauen, Zusammenarbeit, Offenheit, wahrgenommene Autonomie, Lernbereitschaft und F\u00fcrsorge.\u00bb (Sollberger 2004: 39).). Es ist davon auszugehen, dass die Wissenskultur stets nur einen Teilaspekt bzw. Teilaspekte der Unternehmenskultur umfasst, die f\u00fcr ein erfolgreiches Wissensmanagement von zentraler Bedeutung sind. Vgl. Bohinc 2003: 376. Die Wissenskultur umfasst jene Aspekte der Unternehmenskultur, die f\u00fcr die Entwicklung eines ganzheitlichen Wissensmanagements eine entscheidende Rolle spielen. Vom Grad ihrer Auspr\u00e4gung h\u00e4ngt es ab, ob Prozesse des Wissensmanagements unterst\u00fctzt, behindert oder sogar verunm\u00f6glicht werden. Dabei zeigt sich, dass insbesondere die Werte Vertrauen, Zusammenarbeit, Offenheit, wahrgenommene Autonomie, Lernbereitschaft und F\u00fcrsorge eine wissensfreundliche Unternehmenskultur auszeichnen.
<\/p>\n
\nDie Intensivfallstudie fokussierte sich auf vier Gesch\u00e4ftsbereiche der Schweizerischen Post, die mit rund 52000 Mitarbeitern die zweitgr\u00f6sste Arbeitgeberin der Schweiz ist. Die Untersuchungsbereiche ExpressPost, PaketPost, PostFinance und PostMail haben externen Kundenkontakt, sind jedoch unterschiedlich lange von der ausserbetrieblichen Rahmenbedingung \u00abWettbewerb\u00bb betroffen.\u00a0(Wissens-)Kultur stellt ein sehr komplexes Konstrukt dar. Aus diesem Grund wird vermehrt die Ansicht vertreten, dass f\u00fcr deren Erfassung die Kombination verschiedener Untersuchungsverfahren notwendig ist und sich ein Methodenpluralismus als zielf\u00fchrend erweist. Vgl. Davies\/Fitchett 2004: 318. Die Forschungsstrategie f\u00fcr die vorliegende Intensivfallstudie bestand aus einer quantitativen sowie einer qualitativen Vorgehensweise und verfolgte demnach eine Methodentriangulation. Vgl. Sollberger 2006: 165.
<\/p>\n
\nIn den vier Gesch\u00e4ftsbereichen (N=22 198) wurde der postulierte positive Zusammenhang zwischen den beiden latenten Konstrukten Wissenskultur und Wissensmanagement f\u00fcr das Jahr 2004 mit Hilfe eines Strukturgleichungsmodells \u00fcberpr\u00fcft und konnte f\u00fcr alle Stichproben nachgewiesen werden.\u00a0Zudem liess sich zeigen, dass jene Untersuchungsbereiche, die von Anfang an im liberalisierten Markt oder seit l\u00e4ngerer Zeit im Wettbewerb t\u00e4tig sind (z.B. PostFinance), eine signifikant h\u00f6here Wissenskultur aufweisen als jene Bereiche, die noch mehrheitlich im Monopol agieren (z.B. PostMail). Entsprechend scheint die Rahmenbedingung \u00abexterner Wettbewerb\u00bb einen positiven Einfluss auf die Entwicklung einer Wissenskultur auszu\u00fcben.\u00a0Weiter wurde f\u00fcr einen Untersuchungszeitraum von drei Jahren (2002-2004) der angenommene positive Zusammenhang zwischen den beiden Gr\u00f6ssen \u00abWissenskultur\u00bb und \u00abProduktivit\u00e4t\u00bb Die Produktivit\u00e4t wird als Anzahl verarbeitete Pakete pro Mitarbeiter und Stunde gemessen. in den drei Paketzentren der Post untersucht, die gleichzeitig gebaut und Mitte 1999 in Betrieb genommen wurden. Zahlreiche, die Produktivit\u00e4t beeinflussende interne Faktoren wie die technische Ausstattung oder das Transportleitsystem sind nahezu identisch. Vgl. Sollberger 2006: 202ff. Entsprechend bildet die Wissenskultur – und demzufolge ein erfolgreiches Wissensmanagement – einen entscheidenden Faktor f\u00fcr die Produktivit\u00e4tsunterschiede in den Zentren. Werden Erfahrungen im Umgang mit St\u00f6rungsf\u00e4llen – wie etwa ein Ausfall der Sortieranlagen – systematisch gesammelt und weitergegeben, wirkt sich dieser Prozess zweifelsohne positiv auf die Produktivit\u00e4t aus. \u00a0Die Ergebnisse der Hypothesen\u00fcberpr\u00fcfung wurden in mehreren Gespr\u00e4chen mit den Leitern der Paketzentren diskutiert, um den situativen Kontext in die Interpretation mit einzubeziehen. \u00dcber alle drei Untersuchungsjahre l\u00e4sst sich die Hypothese, dass eine hohe Wissenskultur zu einer hohen Produktivit\u00e4t f\u00fchrt, nicht vollst\u00e4ndig erh\u00e4rten. Jedoch konnte f\u00fcr die gesamte Periode gezeigt werden, dass jenes Paketzentrum mit der h\u00f6chsten Wissenskultur stets auch die h\u00f6chste Produktivit\u00e4t aufweist. Diese Ergebnisse sowie die verschiedenen Gespr\u00e4che mit den Paketzentrenleitern weisen darauf hin, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den beiden Gr\u00f6ssen als existent zu betrachten ist.
<\/p>\n
\nNachgelagert wurden die Ergebnisse der quantitativen Studie mit Hilfe der qualitativen Methode \u00abermittelnde Gruppendiskussion\u00bb analysiert. Mit der Durchf\u00fchrung von sieben Gruppendiskussionen (N = 56) mit Vertretern des mittleren Managements waren einerseits die Ergebnisse aus der quantitativen Untersuchung zu interpretieren und zu plausibilisieren, andererseits sollte eine vertiefte Perspektive der Wissenskultur gewonnen werden. \u00a0Bei der Beurteilung der bestehenden Wissenskultur kristallisierte sich u.a. die Bedeutung informeller Netzwerke und pers\u00f6nlicher Kontakte f\u00fcr einen erfolgreichen Wissenstransfer heraus. Der Einfluss der abgefragten Faktoren Folgende Einflussfaktoren wurden abgefragt: externer Wettbewerb, Mehrsprachigkeit, Jargon\/Fachsprache, Management\/Vorgesetzte, Organisation, Information und Kommunikation, Aus- und Weiterbildung, Anreizsysteme, Informationstechnologie, Initiativen Wissensmanagement des Konzerns. auf die Wissenskultur wurde in allen Bereichen vergleichsweise \u00e4hnlich beurteilt. So wurde insbesondere dem externen Wettbewerb, dem Management, der Aus- und Weiterbildung sowie der organisatorischen Rahmenstruktur ein positiver, der Mehrsprachigkeit Die Schweizerische Post besitzt mit Deutsch, Franz\u00f6sisch und Italienisch drei offizielle Unternehmenssprachen. und dem ausgepr\u00e4gten internen Wettbewerb hingegen ein negativer Einfluss beigemessen. Mit Hilfe der Gruppendiskussionen liessen sich die Ergebnisse aus der quantitativen Untersuchung untermauern und qualitativ best\u00e4tigen. Vgl. Sollberger 2006: 209ff.
<\/p>\n
\nIn der Praxis hat sich gezeigt, dass die Entwicklung einer Wissenskultur auf mehreren organisatorischen Ebenen und \u00fcber l\u00e4ngere Zeit stattfinden muss. Vgl. Sackmann 2002: 171. Einerseits gilt es, gem\u00e4ss der vorherrschenden Kultur und den Rahmenbedingungen einer Unternehmung – wie Branche und Mitarbeiterzahl – geeignete Instrumente des Wissensmanagements zu etablieren. Werden die Instrumente des Wissensmanagements regelm\u00e4ssig angewendet und erf\u00e4hrt der einzelne Mitarbeiter einen pers\u00f6nlichen Nutzen, kann sich dadurch allm\u00e4hlich eine Wissenskultur entwickeln. Diese Ebene setzt bei den drei Gestaltungsfeldern eines ganzheitlichen Wissensmanagements Mensch, Organisation sowie Informations- und Kommunikationstechnologie an. \u00a0Andererseits sollen parallel zu den Verbesserungen bei den drei Gestaltungsfeldern mit Hilfe des evolution\u00e4ren Change-Managements die Werte einer Wissenskultur gef\u00f6rdert und allm\u00e4hlich eine wissensfreundliche Unternehmenskultur entwickelt werden. F\u00fcr diese Ebene sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte ausschlaggebend. Die gew\u00fcnschten Werte sind vorzuleben, die notwendigen Ver\u00e4nderungsmassnahmen einzuleiten und Ressourcen freizugeben. \u00a0Exemplarisch wird f\u00fcr die Gestaltungsfelder \u00abMensch\u00bb und \u00abF\u00fchrung\u00bb ein m\u00f6glicher Verbesserungsansatz erl\u00e4utert. \u00a0Der Mensch ist der zentrale Wissenstr\u00e4ger in einer Unternehmung. Von seiner Leistungsbereitschaft und -f\u00e4higkeit h\u00e4ngt es letztlich ab, inwiefern der Austausch und die Entwicklung von Wissen erfolgen. Vgl. Thom 2002: 181; Thom\/Harasymowicz-Birnbach 2003: 52. Verschiedene Faktoren k\u00f6nnen die Leistungsbereitschaft und -f\u00e4higkeit beeinflussen. Entscheidend f\u00fcr den Unternehmenserfolg ist nicht das Wissen des einzelnen Mitarbeiters, sondern die Kombination des individuellen Wissens durch Vernetzung der individuellen Wissenstr\u00e4ger. Vgl. Felbert 1998: 139. Wissen wird jedoch nur geteilt und angewendet, wenn sich die Mitarbeiter ausreichend und in erster Linie pers\u00f6nlich kennen und sich gegenseitig vertrauen. In diesem Kontext spielen informelle Netzwerke wie Communities of Practice eine entscheidende Rolle. Communities of Practice sind informelle Gruppen von Mitarbeitern, die sich selber organisieren und auf freiwilliger und pers\u00f6nlicher Basis treffen, um zu einem bestimmten Arbeitsgebiet Erfahrungen und Wissen auszutauschen und neue L\u00f6sungen zu entwickeln. Die Mitglieder k\u00f6nnen aus verschiedenen Bereichen und Hierarchiestufen stammen. Die Beteiligung erfolgt f\u00fcr jene Zeit, in der ein pers\u00f6nlicher Nutzen ersichtlich ist. Gerade f\u00fcr den Wissenstransfer ist diese Arbeitsform bedeutsam. Vgl. Davenport\/Probst 2002: 16. Positive Auswirkungen hat u.a. die freiwillige Teilnahme an den Communities of Practice. Dadurch kann eher davon ausgegangen werden, dass die Bereitschaft f\u00fcr einen Wissenstransfer vorhanden ist. Durch pers\u00f6nliche Treffen l\u00e4sst sich eine Vertrauensbasis aufbauen, die den Wissensaustausch f\u00f6rdert. \u00a0F\u00fcr die Entwicklung und F\u00f6rderung der Werte einer Wissenskultur spielt das F\u00fchrungsverhalten eine entscheidende Rolle. Vgl. Thom 1997: 12. Die zentrale Wirkung des Managements als Vorbild sowie in der Unterst\u00fctzung und F\u00f6rderung des Wissenstransfers wurde auch in den Gruppendiskussionen betont. Besondere Bedeutung kommt der operativen Ebene bzw. der t\u00e4glichen Interaktion zwischen Management und Mitarbeitern zu. So ist es entscheidend, dass F\u00fchrungspersonen regelm\u00e4ssig im Betrieb (am Ort der Leistungserstellung) sind. Die Mitarbeiter sehen auf diese Weise, dass ihre Probleme ernst genommen und ihre Arbeit gesch\u00e4tzt wird. Die F\u00fchrung hingegen wird direkt mit den Fragestellungen des operativen Bereichs konfrontiert. Daher ist sicherzustellen, dass die Mitglieder der h\u00f6heren Managementebenen j\u00e4hrlich mindestens einen mehrt\u00e4gigen Arbeitseinsatz im Betrieb absolvieren. Auf diese Weise kann sich allm\u00e4hlich eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit entwickeln.
<\/p>\n
\nDie Ergebnisse der Intensivfallstudie verdeutlichen den \u00fcberragenden Stellenwert der Wissenskultur f\u00fcr ein zielf\u00fchrendes Wissensmanagement und den Unternehmenserfolg. Gleichzeitig zeigte sich, dass die Entwicklung und F\u00f6rderung einer Wissenskultur auf verschiedenen organisatorischen Ebenen und \u00fcber l\u00e4ngere Zeit erfolgen muss. Die grundlegenden Erkenntnisse aus dieser Fallstudie lassen sich wohl auch auf andere Branchen und Institutionen \u00fcbertragen.
\n
\nKasten 1: Wissensmanagement Wissensmanagement wurde im Untersuchungskontext wie folgt definiert:\u00abWissensmanagement umfasst insbesondere alle mit der Entwicklung, Verteilung und Anwendung von erfolgskritischem und in erster Linie implizitem Wissen verbundenen F\u00fchrungsprozesse (z.B. Planung, Organisation und Kontrolle), um die Wettbewerbsf\u00e4higkeit einer Unternehmung mittel- und l\u00e4ngerfristig zu erh\u00f6hen. Im Zentrum des Wissensmanagements stehen der Mensch und dessen Pr\u00e4gung durch die Wissenskultur. Weiter zu ber\u00fccksichtigende Gr\u00f6ssen sind die Informationstechnologie und die generelle Organisationsform (Rahmenstruktur).\u00bb (Sollberger 2006: 54).
\n
\nKasten 2: Wissenskultur \u00abDie Wissenskultur ist Teil der Unternehmenskultur und umfasst die Gesamtheit der Normen und Werte in einer Unternehmung, die die Denk- und Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder im t\u00e4glichen Umgang mit Wissen pr\u00e4gen. Werte der Wissenskultur sind Vertrauen, Zusammenarbeit, Offenheit, wahrgenommene Autonomie, Lernbereitschaft und F\u00fcrsorge.\u00bb (Sollberger 2004: 39).
\n
\nKasten 3: Quellen – Alex, B.\/Becker, D.\/Stratmann, J. (2002): Ganzheitliches Wissensmanagement und wertorientierte Unternehmensf\u00fchrung. In: Wissensmanagement. Zwischen Wissen und Nichtwissen, hrsg. v. Georg G\u00f6tz, 4. Aufl., Stuttgart 2002, S. 47-69.- Birchmeier, U. (2001): Ver\u00e4nderungen der Arbeitswelt in der Wissensgesellschaft. In: Die Volkswirtschaft, 74. Jg. 2001, Nr. 9, S. 47-53.- Bohinc, T. (2003): Wissenskultur – Begriff und Bedeutung. In: WM 2003: Professionelles Wissensmanagement – Erfahrungen und Visionen, hrsg. v. Ulrich Reimer et al., Bonn 2003, S. 371-379.- Davenport, T.H.\/Probst, G. (2002): Knowledge Management Case Book. Siemens Best Practices, 2. Aufl., Berlin\/M\u00fcnchen 2002.- Davies, A.\/Fitchett, J.A. (2004): \u00abCrossing Culture\u00bb: A multi-method enquiry into consumer behaviour and the experience of cultural transition. In: Journal of Consumer Behaviour, 3. Jg. 2004, Nr. 4, S. 315-330.- De Long, D.W.\/Fahey, L. (2000): Diagnosing cultural barriers to knowledge management. In: Academy of Management Executive, 4. Jg. 2000, Nr. 4, S. 113-127. – Felbert, D. v. (1998): Wissensmanagement in der unternehmerischen Praxis. In: Wissensmanagement. Erfahrungen und Perspektiven, hrsg. v. Peter Pawlowsky, Wiesbaden 1998, S. 119-141.- Haun, M. (2002): Handbuch Wissensmanagement. Grundlagen und Umsetzung, Systeme und Praxisbeispiele, Berlin u.a. 2002.- Sackmann, S.A. (2002): Unternehmenskultur. Erkennen – Entwickeln – Ver\u00e4ndern, Luchterhand 2002.- Sackmann, S.A. (2004): Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Mit kulturbewusstem Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen – 6 Best Practice-Beispiele, Wiesbaden 2004.- Sollberger, B.A. (2004): Erfolgsfaktor Wissenskultur f\u00fcr ein ganzheitliches Wissensmanagement. Konzeptionelle Grundlagen und methodisches Vorgehen. Arbeitsbericht Nr. 74 des Instituts f\u00fcr Organisation und Personal der Universit\u00e4t Bern, Bern 2004. – Sollberger, B.A. (2005): Wissenskultur.Erfolgsfaktor f\u00fcr ein ganzheitliches Wissensmanagement. Empirische Untersuchungen und Ergebnisse. Arbeitsbericht Nr. 78 des Instituts f\u00fcr Organisation und Personal der Universit\u00e4t Bern, Bern u.a. 2005.- Sollberger, B.A. (2006): Wissenskultur: Erfolgsfaktor f\u00fcr ein ganzheitliches Wissensmanagement. Bern 2006.- Thom, N. (1997): Effizientes Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Grundkonzepte, praktische Instrumente und Wege zum Erfolg, Bern 1997.- Thom, N. (2002): Einf\u00fchrung in die F\u00fchrungslehre. 6. \u00fcberarb. Aufl., Bern 2002. – Thom, N.\/Harasymowicz-Birnbach, J. (2003): Wissensmanagement: Was k\u00f6nnen Staat und Privatwirtschaft voneinander lernen? In: Die Volkswirtschaft, 76. Jg. 2003, Nr. 7, S. 50-53.- Wildemann, H. (2003): Wissensmanagement. Ein neuer Erfolgsfaktor f\u00fcr Unternehmen, M\u00fcnchen 2003.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
In einem durch grossen Konkurrenzdruck bestimmten Markt k\u00f6nnen nur diejenigen Unternehmen \u00fcberlegene Positionen erreichen, die ihr Wissenspotenzial systematisch aussch\u00f6pfen und von einem ganzheitlichen Wissensmanagement ausgehen. Hierbei spielen jedoch weniger die unverzichtbare Technologie, sondern vielmehr eine wissensfreundliche Unternehmenskultur und der Mensch eine entscheidende Rolle. Ergebnisse einer k\u00fcrzlich durchgef\u00fchrten Studie in der Schweizerischen Post konnten den positiven […]<\/p>","protected":false},"author":2935,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[66],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[],"post_content_subject":[122],"acf":{"seco_author":2935,"seco_co_author":[2936,0],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Verantwortliche f\u00fcr das Wissensmanagement der Schweizerischen Post, Bern","seco_author_post_occupation_fr":"Responsable Gestion des connaissances \u00e0 La Poste Suisse, Berne","seco_co_authors_post_ocupation":[{"seco_co_author":2936,"seco_co_author_post_occupation_year":"","seco_co_author_post_occupation_de":"Gr\u00fcnder und Direktor des Instituts f\u00fcr Organisation und Personal (IOP) der Universit\u00e4t Bern","seco_co_author_post_occupation_fr":"Fondateur et directeur de l'Institut f\u00fcr Organisation und Personal (IOP) de l'universit\u00e9 de Berne"}],"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":124361,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"9457","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55d49c4f51711"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/124358"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2935"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=124358"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/124358\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":128328,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/124358\/revisions\/128328"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2936"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2935"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=124358"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=124358"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=124358"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=124358"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=124358"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=124358"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}