![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200606_07_Rudolph_01.eps.jpg\")
<\/p>\nMit dem Markteintritt von Aldi und der preisbetonten Werbung ist die Preissensibilit\u00e4t der Konsumenten im Schweizer Detailhandel auf ein noch nicht da gewesenes Niveau gestiegen. Der Preisrutsch f\u00fchrte 2005 gesamtwirtschaftlich zu einer Negativteuerung: 2005 wurde billiger, aber nicht mehr eingekauft. Wie sollen nun H\u00e4ndler den zunehmenden Preisk\u00e4mpfen bei stagnierenden Konsumausgaben und schnell voranschreitender Fl\u00e4chenexpansion begegnen? Kommt es zu einem Exodus der etablierten H\u00e4ndler wie in Osteuropa nach der Liberalisierung, oder gelingt gar eine St\u00e4rkung der eigenen Position, wie nach dem Markteintritt von Spar in \u00d6sterreich? Es gibt in der Tat Chancen, um in liberalisierten M\u00e4rkten Erfolge zu feiern. Der folgende Artikel beschreibt diese Chancen aus einer neuartigen Perspektive der Strategieforschung, n\u00e4mlich der Gesch\u00e4ftsmodell-Perspektive.
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\nF\u00fcr den Handel besteht heute eine grosse Gefahr der strategischen Verzettelung. Vor lauter Tagesgesch\u00e4ft werden schnell die langfristig erfolgsrelevanten Faktoren vergessen. Etliche Handelsunternehmen \u00e4hneln sich wie ein Ei dem anderen: Sie bieten immer breitere und tiefere Sortimente f\u00fcr jedermann an, arbeiten mit \u00e4hnlichen IT-Systemen, Beratern und Managementmethoden und kopieren Schachz\u00fcge der Konkurrenz im Stundentakt. Strategischer Vorsprung, der aus der konsequenten Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile resultiert, kommt selten vor. Dies w\u00e4re aber dringend notwendig. \u00a0Doch was heisst eigentlich \u00abStrategie\u00bb? F\u00fcr diesen nahezu inflation\u00e4r verwendeten Begriff gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition. In jedem Handelsunternehmen findet sich eine Werbe-, Preis-, Verkaufs-, Personal-, Expansions-, Wachstums- und Sortimentsstrategie. Oft handelt es sich um isolierte Aktivit\u00e4ten zur Steigerung des Unternehmenserfolges. Fehlt es zwischen den genannten \u00abTeilstrategien\u00bb an Koordination, dann herrscht Strategielosigkeit vor. Ein Zustand, der vor dem Hintergrund einer zunehmenden Wettbewerbsintensit\u00e4t gef\u00e4hrliche Auswirkungen haben wird. \u00a0Die Vorteile einer koh\u00e4renten Strategie liegen auf der Hand, k\u00f6nnte sie doch die Ressourcen kanalisieren und in einem turbulenten Umfeld die Richtung weisen. Nur darf Strategie nicht mit einem \u00absteifen Korsett\u00bb verwechselt werden, sondern sie muss als Leitplanke verstanden werden, innerhalb derer die Zukunft – respektive die operativen Massnahmen – geplant werden. Um diese Leitplanken zu definieren, bedarf es keinem 50-seitigen Strategiepapier, das Regeln f\u00fcr jede erdenkliche Eventualit\u00e4t erl\u00e4utert, sondern weniger Seiten, welche die gemeinsame Vorstellung des Gesch\u00e4ftes und der Entwicklungsperspektive zusammenfassen. Ein neuer Ansatz, Strategien koh\u00e4rent zu definieren und erfolgreich umzusetzen, ist die Wahl des Gesch\u00e4ftsmodells.
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\nGesch\u00e4ftsmodelle sind Leitplanken, welche die innere mentale Festigkeit im Unternehmen f\u00f6rdern, gleichzeitig aber auch Freiraum f\u00fcr Anpassungen an Umweltver\u00e4nderungen offen lassen. Oder in der Fachsprache: Unter dem Gesch\u00e4ftsmodell wird die Ausrichtung und Abstimmung von Wertsch\u00f6pfungsaktivit\u00e4ten auf ein zuvor gegebenes Leistungsversprechen an den Kunden verstanden.\u00a0\u00a0Die Wahl eines Gesch\u00e4ftsmodells hat diverse Vorteile: \u00a0– Synergien durch die Abstimmung von Prozessen und Strukturen;\u00a0– Vorgabe einer verbindlichen Stossrichtung; \u00a0– Koordination verschiedener strategisch wichtiger Elemente. \u00a0\u00a0Die Gefahr des Strategiepluralismus auf konzeptioneller Ebene wird mit der Wahl eines Gesch\u00e4ftsmodells deutlich verringert und die Chance, strategische Absichten auf der operativen Ebene konsequenter umzusetzen, vergr\u00f6ssert. Die Wahl eines Gesch\u00e4ftsmodells erleichtert zudem die Konzentration auf bestimmte Kompetenzen, aber auch den zielgerichteten Einsatz von Ressourcen. Die Notwendigkeit b\u00fcrokratischer Kontrollen nimmt ab und die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmung zu: Denn eine gemeinsame Vorstellung vom Gesch\u00e4ftsmodell \u00fcber alle Managementebenen hinweg f\u00f6rdert die Entwicklung einer dominanten Gesch\u00e4ftslogik – und damit das Potenzial an Selbststeuerung. Auch muss mit der Wahl eines Gesch\u00e4ftsmodells nicht mehr jedem Trend nachgerannt werden, findet doch im Unternehmen die Konzentration auf diejenigen Projekte statt, die eine ausgepr\u00e4gte Strategiekonsistenz f\u00f6rdern.
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\nUnternehmen sind dann gut f\u00fcr die Zukunft ger\u00fcstet, wenn deren Kunden einen Mehrwert im Leistungsangebot erkennen. Das Mehrwertkonzept ist im Marketing schon lange bekannt. Fast alle Marketingverantwortlichen glauben an die Vorteile dieser Grundidee. Allerdings zweifeln immer mehr an der Durchsetzbarkeit von Mehrwertkonzepten. Das h\u00e4ngt unter anderem mit der Schnelllebigkeit im Management zusammen. Oft fehlt es an der notwendigen Konsequenz, das vor vielen Jahren formulierte Leistungsversprechen immer wieder neu zum Leben zu erwecken. Schnell gehen Manager Kompromisse ein, wenn der Umsatz nicht die budgetierten Wachstumsziele erreicht. Gesch\u00e4ftsmodelle er\u00f6ffnen die M\u00f6glichkeit, den Mehrwertgedanken konsequenter zu verfolgen. Dabei stehen drei Aufgaben im Mittelpunkt: \u00a0– Erstens ist vom Handelsmanagement ein erfolgversprechendes Gesch\u00e4ftsmodell zu identifizieren;\u00a0– zweitens gilt es dieses Modell richtig auszugestalten;\u00a0– drittens ist es stringent umzusetzen.
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\nDie Marketingliteratur betont die Notwendigkeit, strategische Unternehmensentscheidungen an den Erwartungen der Konsumenten auszurichten. Insbesondere wird dem Konstrukt der Kaufmotivation ein grosses strategisches Potenzial zugeschrieben. So bezeichnen Allenby et al. Allenby et al. 2002, S. 237. die Verbrauchermotivation als \u00abultimative Marktnachfrage\u00bb, welche als Grundlage f\u00fcr die Formulierung von Marketingstrategien und der Identifikation eines Gesch\u00e4ftsmodells dienen sollte. \u00a0Ausgangspunkt eines Gesch\u00e4ftsmodells sollte immer ein Kaufmotiv oder ein B\u00fcndel von verwandten Kaufmotiven sein. Ein Kaufmotiv ist ein dem Kundenbed\u00fcrfnis \u00fcbergeordneter Antrieb, eine bestimmte Verkaufsstelle aufzusuchen. Wir konnten diesbez\u00fcglich drei erfolgversprechende Gesch\u00e4ftsmodelle im Handel identifizieren, welche auf je einem Kaufmotiv basieren. Die Wahl eines der Kaufmotive leitet die Ausgestaltung des Gesch\u00e4ftsmodells bzw. die Konfiguration der Wertsch\u00f6pfungskette (vgl. Grafik 1).
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\nDie Ausgestaltung des Gesch\u00e4ftsmodells soll nachhaltige Wettbewerbsvorteile ausl\u00f6sen. Sie gelten als Voraussetzung f\u00fcr lang-fristig \u00fcberdurchschnittliche Rentabilit\u00e4t. Porter, 1985, S. 11. Bei einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil handelt es sich um einen relevanten Leistungsvorteil, der vom Kunden wahrgenommen wird und \u00fcber die Zeit relativ stabil ist.\u00a0Der Erfolg des Gesch\u00e4ftsmodells h\u00e4ngt von der ganzheitlichen und stringenten Koordination s\u00e4mtlicher Elemente im Gesch\u00e4ftsmodell ab. Bestehende Ressourcen – wie Mitarbeitende, Kapital und Verkaufskonzepte – sind durch das Management zu spezifischen Kernkompetenzen zu kombinieren. Hier drei Beispiele: Aldi, der erfolgreichste Lebensmitteldiscounter der vergangenen Jahre, verspricht konkurrenzlos tiefe Preise f\u00fcr Produkte mit guter Qualit\u00e4t. Zara, die spanische Modekette, proklamiert topmodische Produkte. Amazon spricht das dritte Kaufmotiv an (vgl. Tabelle 1).
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Mit dem Markteintritt von Aldi und der preisbetonten Werbung ist die Preissensibilit\u00e4t der Konsumenten im Schweizer Detailhandel auf ein noch nicht da gewesenes Niveau gestiegen. Der Preisrutsch f\u00fchrte 2005 gesamtwirtschaftlich zu einer Negativteuerung: 2005 wurde billiger, aber nicht mehr eingekauft. Wie sollen nun H\u00e4ndler den zunehmenden Preisk\u00e4mpfen bei stagnierenden Konsumausgaben und schnell voranschreitender Fl\u00e4chenexpansion begegnen? […]<\/p>","protected":false},"author":2828,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[66],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[154],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":2828,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Professor f\u00fcr Marketing und Handelsmanagement, Direktor des Forschungszentrums f\u00fcr Handelsmanagement, Universit\u00e4t St. Gallen","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur de marketing et de gestion commerciale, directeur du Centre de recherche en gestion commerciale (IRM-HSG), universit\u00e9 de Saint-Gall","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":124827,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"9267","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55dac5c5c1af0"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/124824"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2828"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=124824"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/124824\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":128421,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/124824\/revisions\/128421"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2828"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=124824"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=124824"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=124824"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=124824"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=124824"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=124824"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nEin Global Discounter (vgl. Kasten 1<\/a> Aldi ist ein klassischer Fall eines Global Discounters. Die Unternehmensphilosophie entspricht dem Leistungsversprechen \u00abGute Qualit\u00e4t zu Tiefstpreisen\u00bb. Um dieser Leitidee gerecht zu werden, beschr\u00e4nkt sich Aldi auf ca. 1000 bis 1500 Artikel, ein standardisiertes Ladengestaltungskonzept, sehr effiziente Organisationsprinzipien und ein klares Bekenntnis zum Discountkonzept. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen soll seinen Beitrag leisten, um die Preisf\u00fchrerschaft weiter zu verbessern, egal, ob er in Einkauf, Logistik, Warenwirtschaft, Informatik, Lagerhaltung oder Verkauf t\u00e4tig ist.) spricht das Kaufmotiv tiefe Preise an, indem er die Nutzenstrategie der Kostenf\u00fchrerschaft verfolgt. Eine Unternehmenskultur, die Mitarbeitende auffordert, Kosten zu minimieren, unterst\u00fctzt diese Nutzenstrategie. Eine zentralisierte und standardisierte Gesch\u00e4ftsstruktur unterst\u00fctzt die Kostenorientierung. Der Einkauf, die Logistik und die Verkaufsprozesse bilden die operativen Kernprozesse und m\u00fcssen daher m\u00f6glichst effizient sein. Organisches Wachstum als Markteintrittsstrategie bietet sich zwecks Kostenkontrolle an, da die Gefahr einer heterogenen Unternehmenskultur geringer ist. Ein Managementsystem mit klaren Leistungsvorgaben unterst\u00fctzt die Ausrichtung auf die Kostenf\u00fchrerschaft.
<\/p>\nContent Retailer<\/h3>\n
\nEin Content Retailer (vgl. Kasten 2<\/a> Zara folgt dem Gesch\u00e4ftsmodell des Content Retailers, welcher stets die aktuellsten Modetrends aufgreift und sich durch innovative Mode beim Konsumenten profiliert. \u00abCutting-Edge Fashion\u00bb zu bezahlbaren Preisen – das ist es, wof\u00fcr Zara aus Sicht des Konsumenten steht. Um sicherzustellen, sich stets am Puls der Zeit zu bewegen und die Kunden durch permanente Innovationen zu begeistern, ben\u00f6tigt Zara einerseits fundierte Markt- und Trendanalysen, andererseits eine Supply Chain, welche eine schnelle und flexible Reaktion auf sich ver\u00e4ndernde Konsumentenbed\u00fcrfnisse zul\u00e4sst. Dazu Miguel Diaz, Senior Marketing Manager Zara: \u00abIt is critical for us to have five fingers touching the factory and the other five touching the consumer.\u00bb) orientiert sich am Kaufmotiv \u00abeinzigartige Produkte\u00bb. Er sucht die Rolle des Produktf\u00fchrers. Eine Unternehmenskultur, die Produktinnovation f\u00f6rdert, unterst\u00fctzt diese Nutzenstrategie. Marktforschung, Produktentwicklung (F&E) sowie \u00abKult-Kommunikation\u00bb sind von zentraler Bedeutung, da sie dem Produkt die Einzigartigkeit verleihen, die einen Mehrwert aus Kundensicht schafft. Eine dezentrale und flexible Netzwerkstruktur erm\u00f6glicht die schnelle Reaktion auf neue Trends. Der Aufbau und die Pflege einzigartiger Sortimentsangebote bestimmen das Managementsystem. F\u00fcr den Markteintritt bietet sich organisches Wachstum an. Akquirierte Unternehmen w\u00e4ren hingegen schwieriger in die flexible Netzwerkstruktur einzubinden.
<\/p>\nChannel Retailer<\/h3>\n
\nDer Channel Retailer (vgl. Kasten 3<\/a> Amazon setzt als Channel Retailer auf ein H\u00f6chstmass an Auswahl sowie individuelle Serviceangebote f\u00fcr seine Kunden. Die Vision von Amazon versinnbildlicht das gew\u00e4hlte Gesch\u00e4ftsmodell: \u00abWe seek to offer earth’s biggest selection and to be earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they may want to buy online.\u00bb Individuell auf den Kunden und sein Profil zugeschnittene L\u00f6sungen und personalisierte Angebote dienen dazu, dem Konsumenten den Einkauf bei Amazon m\u00f6glichst bequem und einfach zu gestalten, und stehen damit im Vordergrund. Um jedem Kunden ein H\u00f6chstmass an Auswahl und Bequemlichkeit beim Online-Shopping zu bieten, bedarf es eines engen und guten Beziehungsnetzes zu Herstellern und Verteilern. Neben seinem eigenen Produktportfolio bietet Amazon auch Drittanbietern (beispielsweise Kunden) eine Plattform zum Verkauf eigener gebrauchter Produkte an.) spricht das Service- und Probleml\u00f6sebed\u00fcrfnis vieler Konsumenten an. Um seinen Kunden dies bieten zu k\u00f6nnen, sind als Kernprozesse die Beziehungspflege zur Industrie, das Angebot an Service- und Dienstleistungen sowie das angebotene Sortiment von besonderer Wichtigkeit. Eine Gesch\u00e4ftsstruktur, die den Mitarbeitenden eine hohe Entscheidungsbefugnis einr\u00e4umt, st\u00fctzt die individuelle Kundenl\u00f6sung. Der Leistungsmix muss auf die Kundenbed\u00fcrfnisse ausgerichtet sein. Als Markteintrittsstrategie bietet sich die Fusion an.
<\/p>\nUmsetzung eines Gesch\u00e4ftsmodells<\/h2>\n
\nF\u00fcr die erfolgreiche Umsetzung eines Gesch\u00e4ftsmodells sind die folgenden drei Prinzipien zu beachten.
<\/p>\nKaufmotive priorisieren und Investitionen danach ausrichten<\/h3>\n
\nWer der Profillosigkeit entrinnen will, muss eindeutige Priorit\u00e4ten setzen. Die Priorisierung einzelner Kaufmotive hilft, Investitionen so zu t\u00e4tigen, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen. Aldi wird einen Grossteil seiner Investitionen f\u00fcr Projekte sprechen, welche die Kostenf\u00fchrerschaft ausbauen und damit dem Kundenwunsch nach preisg\u00fcnstigen Angeboten entgegenkommt. Der Preis bzw. die Kostenreduktion hat erste Priorit\u00e4t. Aber auch f\u00fcr die Produktqualit\u00e4t und den Service muss Aldi Mittel bereitstellen. W\u00fcrde der Kassenservice l\u00e4nger als 10 Minuten dauern, gingen etliche Kunden verloren. Die Kaufmotive Produkt und Service besitzen somit eine tiefere Priorit\u00e4t. Bezogen auf die Cash-Flow-Verwendung w\u00fcrde man z.B. 60% f\u00fcr Effizienzmassnahmen, 30% f\u00fcr bessere Produkte und 10% f\u00fcr einen besseren Service einsetzen. Mit der Priorit\u00e4tensetzung sch\u00e4rft das Unternehmen sein Profil konsequent.
<\/p>\nGemeinsam ein Gesch\u00e4ftsmodell verfolgen<\/h3>\n
\nDie Fokussierung auf eines der drei genannten Gesch\u00e4ftsmodelle f\u00e4llt in der Regel schwer. Eigentlich will man doch alle drei Kaufmotive gleichzeitig ansprechen. Bei hoher Wettbewerbsintensit\u00e4t kann ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil jedoch nicht f\u00fcr alle Kaufmotive gleichzeitig erreicht werden. Die genannten Beispiele best\u00e4tigen dies. Bei hoher Wettbewerbsintensit\u00e4t gelingt der Wettbewerbsvorteil in der Regel nur f\u00fcr ein Kaufmotiv. Doch auf welches soll man sich konzentrieren? Wer diese Frage beantworten kann, sollte pr\u00fcfen, ob auch alle Mitarbeitenden dieser Antwort zustimmen. Synergien k\u00f6nnen nur dann entstehen, wenn das Leistungsversprechen funktions\u00fcbergreifend geteilt wird.
<\/p>\nPostulat des quantitativen Wachstums hinterfragen<\/h3>\n
\nDie meisten schweizerischen Handelsunternehmen streben ein Umsatzwachstum an. In einem stagnierenden Markt – das haben uns die vergangenen zwei Jahre gelehrt – l\u00e4sst sich ein Marktwachstum vermeintlich nur \u00fcber Aktionsangebote erreichen. Der Preis erh\u00e4lt eine immer gr\u00f6ssere Bedeutung. K\u00f6nnen die etablierten Anbieter in der Zukunft \u00fcber Preisk\u00e4mpfe tats\u00e4chlich wachsen, oder f\u00f6rdern sie mit ihrer Aktionspolitik nicht in erster Linie das Marktwachstum der Discounter? Vieles spricht f\u00fcr Letzteres, denn im Preiskampf werden nur diejenigen gewinnen, welche das Gesch\u00e4ftsmodell Discount realisiert haben. Etablierte Detailh\u00e4ndler m\u00fcssen daher verst\u00e4rkt \u00fcber Mehrwertkonzepte nachdenken, welche nicht den Preis in den Mittelpunkt stellen. Vermutlich bedeutet dies auch, das Paradigma des quantitativen Wachstums durch die Suche nach qualitativem Wachstum abzul\u00f6sen. Wer dies nicht tut, kommt vermutlich von der Droge Preis nicht weg.
<\/p>\nFazit<\/h2>\n
\nStagnierende verf\u00fcgbare Einkommen, zunehmende Fl\u00e4chenexpansion und steigende Preisk\u00e4mpfe setzen den Detailhandel unter Druck. Die Gefahr kurzsichtiger und unwirksamer Antworten ist derzeit besonders gross. Erstens fehlen die Voraussetzungen, \u00fcber den Preis dauerhaft anzugreifen, und zweitens verf\u00fcgt \u00abK\u00f6nig Kunde\u00bb gl\u00fccklicherweise noch \u00fcber weitere Kaufmotive. So best\u00e4tigen unsere repr\u00e4sentativen Forschungsergebnisse f\u00fcr den Schweizer Lebensmittelhandel, dass neben dem Preis (5,24 von 6 m\u00f6glichen Bedeutungspunkten) zwei weitere, teilweise sogar noch wichtigere Kaufmotive vorherrschen, n\u00e4mlich das Produkt (5,48 Bedeutungspunkte) und der Service (4,86 Bedeutungspunkte). Vgl. Rudolph, 2006. \u00a0F\u00fcr viele schweizerische Detailh\u00e4ndler lohnt es sich, den zuletzt genannten Kaufmotiven verst\u00e4rkt Aufmerksamkeit zu schenken. Diese Absicht darf nicht ein Lippenbekenntnis bleiben, sondern muss als Gesch\u00e4ftsmodell in der Wertsch\u00f6pfungskette verankert sein. Die systematische Umsetzung der Leistungsversprechen Produktf\u00fchrerschaft oder Service bzw. Probleml\u00f6sung fordert den Detailhandel heraus. Vom Gelingen h\u00e4ngt nicht nur das Schicksal einzelner Unternehmen ab, auch volkswirtschaftlich steht viel auf dem Spiel. Es liegt somit nicht an den \u00abb\u00f6sen\u00bb Discountern, die angeblich Wertsch\u00f6pfung vernichten. Vielmehr h\u00e4ngt die Entwicklung des Detailhandels von den strategischen Antworten der etablierten H\u00e4ndler ab.
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\nGrafik 1 \u00abKaufmotive, Leistungsversprechen und Gesch\u00e4ftsmodell\u00bb
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\nTabelle 1 \u00abInternational erfolgversprechende Gesch\u00e4ftsmodelle f\u00fcr den Handel\u00bb
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\nKasten 1: Fallbeispiel Aldi: Global Discounter<\/a> Aldi ist ein klassischer Fall eines Global Discounters. Die Unternehmensphilosophie entspricht dem Leistungsversprechen \u00abGute Qualit\u00e4t zu Tiefstpreisen\u00bb. Um dieser Leitidee gerecht zu werden, beschr\u00e4nkt sich Aldi auf ca. 1000 bis 1500 Artikel, ein standardisiertes Ladengestaltungskonzept, sehr effiziente Organisationsprinzipien und ein klares Bekenntnis zum Discountkonzept. Jeder Mitarbeiter im Unternehmen soll seinen Beitrag leisten, um die Preisf\u00fchrerschaft weiter zu verbessern, egal, ob er in Einkauf, Logistik, Warenwirtschaft, Informatik, Lagerhaltung oder Verkauf t\u00e4tig ist.
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\nKasten 2: Fallbeispiel Zara: Content Retailer<\/a> Zara folgt dem Gesch\u00e4ftsmodell des Content Retailers, welcher stets die aktuellsten Modetrends aufgreift und sich durch innovative Mode beim Konsumenten profiliert. \u00abCutting-Edge Fashion\u00bb zu bezahlbaren Preisen – das ist es, wof\u00fcr Zara aus Sicht des Konsumenten steht. Um sicherzustellen, sich stets am Puls der Zeit zu bewegen und die Kunden durch permanente Innovationen zu begeistern, ben\u00f6tigt Zara einerseits fundierte Markt- und Trendanalysen, andererseits eine Supply Chain, welche eine schnelle und flexible Reaktion auf sich ver\u00e4ndernde Konsumentenbed\u00fcrfnisse zul\u00e4sst. Dazu Miguel Diaz, Senior Marketing Manager Zara: \u00abIt is critical for us to have five fingers touching the factory and the other five touching the consumer.\u00bb
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\nKasten 3: Fallbeispiel Amazon: Channel Retailer<\/a> Amazon setzt als Channel Retailer auf ein H\u00f6chstmass an Auswahl sowie individuelle Serviceangebote f\u00fcr seine Kunden. Die Vision von Amazon versinnbildlicht das gew\u00e4hlte Gesch\u00e4ftsmodell: \u00abWe seek to offer earth’s biggest selection and to be earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they may want to buy online.\u00bb Individuell auf den Kunden und sein Profil zugeschnittene L\u00f6sungen und personalisierte Angebote dienen dazu, dem Konsumenten den Einkauf bei Amazon m\u00f6glichst bequem und einfach zu gestalten, und stehen damit im Vordergrund. Um jedem Kunden ein H\u00f6chstmass an Auswahl und Bequemlichkeit beim Online-Shopping zu bieten, bedarf es eines engen und guten Beziehungsnetzes zu Herstellern und Verteilern. Neben seinem eigenen Produktportfolio bietet Amazon auch Drittanbietern (beispielsweise Kunden) eine Plattform zum Verkauf eigener gebrauchter Produkte an.
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\nKasten 4: Literatur<\/a> – Allenby, G. et. al. (2002): \u00abMarket Segmentation Research: Beyond Within and Across Group Differences,\u00bb in: Marketing Letters, 13 (3), 233-243.- Porter, M. (1985): Competitive Advantage, Free Press, New York.- Rudolph, Th. (2000): Erfolgreiche Gesch\u00e4ftsmodelle im europ\u00e4ischen Handel: Ausmass, Formen und Konsequenzen der Internationalisierung f\u00fcr das Handelsmanagement, in: Thexis – Fachbericht f\u00fcr Marketing, Nr. 3.- Rudolph, T. (2006), Der Schweizer Handel – Konsumententrends 2006, S. 22, 250 Seiten. Zu bestellen am Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"