![\"\"](\"\/dynBase\/images\/article_rect\/200604_08_Hoepflinger-Beck_01.eps.jpg\")
<\/p>\nDie Kombination von demografischer Alterung und raschem gesellschaftlichem und wirtschaftlichem Wandel fordert Politik, Wirtschaft und insbesondere Unternehmen heraus. Die Schweiz geh\u00f6rt zu den L\u00e4ndern, die sich zuerst mit der historisch neuen Ausgangslage auseinander setzen m\u00fcssen. Die Ausdehnung der Lebensarbeitszeit ist eine viel versprechende Strategie. Dies bedingt Modelle, welche die Besch\u00e4ftigung \u00e4lterer Menschen erleichtern. Unternehmen spielen dabei unzweifelhaft eine Schl\u00fcsselrolle. Wie sie sich der Herausforderung einer \u00e4lter werdenden Belegschaft stellen, zeigt eine gross angelegte Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen. Die Ergebnisse geben durchaus Anlass zur Zuversicht.
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\nWie andere europ\u00e4ische L\u00e4nder erf\u00e4hrt auch die Schweiz eine demografische Alterung, die sich in den n\u00e4chsten Jahrzehnten noch beschleunigen wird. Damit verbunden sind vier zentrale Entwicklungen:\u00a0– Es kommt zu einem Anstieg der Rentnerbev\u00f6lkerung sowie zu einer Verschiebung im Verh\u00e4ltnis von Personen im erwerbsf\u00e4higen Alter zur Gruppe der \u00fcber 65-J\u00e4hrigen. Bei gleich bleibendem Rentenalter verschiebt sich dieses Verh\u00e4ltnis von heute vier zu eins auf knapp zwei zu eins im Jahr 2040. Insbesondere bei der im Umlageverfahren finanzierten AHV sind Anpassungen notwendig. \u00a0– Mit der steigenden Lebenserwartung ist ein markanter Anstieg in der Zahl hochaltriger Menschen verbunden, was speziell Gesundheitssystem und Langzeitpflege herausfordert. \u00a0– Die Zahl \u00e4lterer, aber kaufkr\u00e4ftiger Kunden und Kundinnen steigt rasch an. Dies er\u00f6ffnet neue M\u00e4rkte, vor allem bez\u00fcglich gesundheits- und freizeitbezogener Angebote. Namentlich im Dienstleistungssektor gewinnen Fragen des \u00abSeniorenmarketings\u00bb an Bedeutung. Auch ein ausgewogener Generationenmix von Belegschaft und Kundschaft wird vermehrt zum Thema. \u00a0– Der Arbeitsmarkt muss von einer immer \u00e4lter werdenden Belegschaft getragen werden. Heute ist rund ein Viertel der Erwerbsbev\u00f6lkerung \u00e4lter als 50 Jahre. Bis 2020 steigt dieser Anteil auf rund einen Drittel an. Bei einer Erh\u00f6hung des Rentenalters nimmt der Anteil noch rascher zu.
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\nAllerdings ist zu ber\u00fccksichtigen, dass sich die demografische Entwicklung vor dem Hintergrund grundlegender gesellschaftlicher Wandlungsprozesse vollzieht. Gesellschaftlich wird die demografische Alterung durch eine verst\u00e4rkte Dynamik sp\u00e4terer Lebensphasen teilweise kompensiert. Dieser Prozess wird als sozio-kulturelle Verj\u00fcngung \u00e4lterer Menschen bezeichnet. \u00c4ltere Menschen zeigen heute ein Verhalten, das in vielen Bereichen innovativer, dynamischer und \u00abj\u00fcnger\u00bb ist, als dies bei fr\u00fcheren Generationen der Fall war. In diesem Rahmen kommt es auch h\u00e4ufiger zu einer Neuorganisation der Erwerbsarbeit und Berufst\u00e4tigkeit, wie etwa Wahl einer neuen beruflichen T\u00e4tigkeit oder Wechsel der beruflichen Lebensziele mit 50 Jahren. \u00a0Heute ist zudem nur eine Minderheit der 50- bis 69-J\u00e4hrigen in der Schweiz k\u00f6rperlich oder psychisch so eingeschr\u00e4nkt, dass eine Weiterarbeit im h\u00f6heren Lebensalter aus rein gesundheitlichen Gr\u00fcnden nicht mehr m\u00f6glich ist. \u00dcberdies hat sich das gesundheitliche Befinden der grossen Mehrheit der \u00fcber 50-J\u00e4hrigen im Zeitverlauf eher verbessert als verschlechtert.
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\nSowohl die demografischen als auch die gesellschaftlichen Entwicklungen stellen die Unternehmen personalpolitisch vor neue Herausforderungen, etwa bez\u00fcglich Laufbahnplanung nach 50 und Weiterbildung in sp\u00e4ten Erwerbsphasen. Gezielte Massnahmen zur Erhaltung und St\u00e4rkung der Arbeitsmotivation und Leistungsf\u00e4higkeit \u00fcber 50-j\u00e4hriger Mitarbeitender erhalten einen erh\u00f6hten Stellenwert. Gleichzeitig nimmt die Zahl der \u00fcber 50-J\u00e4hrigen zu, die in ihren sp\u00e4ten Berufsjahren dynamisch, kompetent und innovativ verbleiben. Auch dies fordert Unternehmen heraus, neue Formen sp\u00e4ter Karrieren und von Weiterarbeit im h\u00f6heren Lebensalter zu verankern.\u00a0Im Folgenden wird auf der Grundlage einer 2005 durchgef\u00fchrten Befragung (vgl. Kasten 1 Die 2005 durchgef\u00fchrte Befragung basiert auf drei Stichproben: – \u00abTop 100\u00bb: Sie umfasst 100 grosse private und \u00f6ffentliche Arbeitgeber (R\u00fccklaufquote: 68%);- \u00abMittelgrosse Arbeitgeber\u00bb: Stichprobe basierend auf 1059 selektionierten Mitgliederadressen der Basler, Berner und Z\u00fcrcher Gesellschaft f\u00fcr Personalmanagement (R\u00fccklaufquote: 38%);- \u00abkleinere Arbeitgeber\u00bb mit 10-50 Mitarbeitenden: Stichprobe von 1200 Adressen aus dem Betriebs- und Unternehmensregister (R\u00fccklaufquote: 26%). Von den insgesamt 2337 angeschriebenen Arbeitgebern haben 804 den Fragebogen beantwortet, was einer R\u00fccklaufquote von 34% entspricht. Unternehmen mit mehr als 100 Besch\u00e4ftigten sind aufgrund des Vorgehens gezielt \u00fcberrepr\u00e4sentiert. Firmen mit weniger als 10 Besch\u00e4ftigten und Selbstst\u00e4ndigerwerbende sind nicht einbezogen. Hochrechnungen der Ergebnisse auf die gesamte Wirtschaft insgesamt sind deshalb nicht zul\u00e4ssig. Da aber auch kleinere Unternehmen einbezogen wurden, erlaubt die Erhebung dennoch aussagekr\u00e4ftige Quervergleiche zwischen KMU und Grossunternehmen. Ebenfalls zul\u00e4ssig sind Vergleiche nach Branchenzugeh\u00f6rigkeit.H\u00f6pflinger, Fran\u00e7ois, Alex Beck, Maja Grob und Andrea L\u00fcthi, Arbeit und Karriere: Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen. Avenir Suisse, 2006 (www.avenir-suisse.ch).) bei 804 Personalverantwortlichen gezeigt, wie Unternehmen gegenw\u00e4rtig mit dem Thema \u00abArbeit und Karriere nach 50\u00bb umgehen.
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\nDie Unternehmen haben sich zu einer Reihe spezifischer Massnahmen f\u00fcr Mitarbeitende ab 50 Jahren ge\u00e4ussert (vgl. Tabelle 1). Die Personalverantwortlichen haben teilweise darauf hingewiesen, dass verschiedene der angef\u00fchrten Massnahmen auch f\u00fcr j\u00fcngere Mitarbeitende angeboten w\u00fcrden oder nur f\u00fcr ausgew\u00e4hlte (Funktions-)Gruppen sinnvoll seien. \u00a0Heute kennen rund 70% der befragten Unternehmen mindestens eine Massnahme f\u00fcr \u00e4ltere Mitarbeitende. Je gr\u00f6sser ein Unternehmen und je \u00e4lter die Belegschaft ist, desto mehr Massnahmen werden in der Regel angeboten. Am h\u00e4ufigsten sind Formen einer Teilzeitarbeit gegen Berufsende, wie es Konzepten einer flexiblen Pensionierung entspricht. Allerdings nutzen gerade M\u00e4nner entsprechende Angebote wenig, da Teilzeitarbeit mit Lohneinbussen sowie teilweise mit Statusverlust verkn\u00fcpft sei.\u00a0An zweiter Stelle steht die M\u00f6glichkeit eines Wechsels der Stelle innerhalb des Unternehmens, wobei je nach Unternehmensgr\u00f6sse deutliche Unterschiede sichtbar werden. Ein betriebsinterner Wechsel ist nur m\u00f6glich, wenn mehrere Arbeitsfunktionen innerhalb eines Unternehmens offen sind. Dasselbe gilt f\u00fcr den Austausch einzelner Aufgaben bei Beibehaltung der beruflichen Position. Bei beiden Massnahmen wurde teilweise angemerkt, dass sie nur f\u00fcr ausgew\u00e4hlte Funktionsbereiche angeboten w\u00fcrden, wie z.B. Mitarbeitende ohne spezifische Qualifikationen oder Fachleute mit polyvalenten Kompetenzen.\u00a0Auch mehr Erholungsm\u00f6glichkeiten f\u00fcr \u00e4ltere Arbeitskr\u00e4fte bieten vor allem gr\u00f6ssere Unternehmen sowie \u00f6ffentliche Verwaltungen an. Die Bereitstellung von Arbeitspl\u00e4tzen mit weniger k\u00f6rperlicher Belastung steht hingegen weniger im Zentrum. Relativ oft finden sich entsprechende Angebote im Gross- und Detailhandel sowie in der Pharma- und Chemieindustrie, wo \u00e4ltere Menschen teilweise aus der Produktion zu B\u00fcroarbeiten wechseln. Am Schluss der Rangliste steht die Unterst\u00fctzung altersspezifischer Sportm\u00f6glichkeiten, auch weil alterssegregierte Sportangebote bei sportlich aktiven \u00e4lteren Menschen eine geringe Akzeptanz finden.
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\nBei den Bildungsangeboten f\u00fcr \u00e4ltere Mitarbeitende wurden vier Formen unterschieden: Laufbahnberatung und -gestaltung, spezifische Weiterbildung, Kurse zum Training der Lernf\u00e4higkeit und berufliche Umschulung.\u00a0Eher wenig Unternehmen kennen Angebote zur spezifischen Weiterbildung nach 50 und zur Laufbahnberatung. Gegenw\u00e4rtig bieten \u00f6ffentliche Verwaltungen am h\u00e4ufigsten solche Massnahmen an. In gr\u00f6sseren Unternehmen d\u00fcrften entsprechende Angebote in den n\u00e4chsten Jahren ein Wachstum erleben. Namentlich Banken und Versicherungen thematisieren oder planen solche Massnahmen, da die Gruppe finanzkr\u00e4ftiger Senioren rasch anw\u00e4chst und somit gut ausgebildete \u00e4ltere Mitarbeitende bedeutsamer werden.\u00a0Spezifische Weiterbildungskurse sind in gr\u00f6sseren Unternehmen nahezu ebenso h\u00e4ufig wie Kurse zum Training der Lernf\u00e4higkeit, um eine dem jeweiligen Lebensalter angepasste Lernstrategie zu erarbeiten. Weit verbreitet sind solche Trainingskurse bei \u00f6ffentlichen Verwaltungen und im Finanzsektor, wo oft auch ein Ausbau entsprechender Angebote geplant ist. Eine eigentliche berufliche Umschulung nach 50 wird dagegen auch bei gr\u00f6sseren Unternehmen eher selten angeboten oder geplant. Hier steht die Frage im Raum, ob solche Angebote \u00fcberhaupt von Unternehmen initiiert und angeboten werden sollen oder ob sie nicht vielmehr Sache der Arbeitnehmenden sind. Die Tatsache, dass berufliche Umschulungen heute oft erst in Zusammenhang mit l\u00e4ngerer Arbeitslosigkeit unterst\u00fctzt werden, reduziert zus\u00e4tzlich das Prestige entsprechender Angebote.
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\nDie Unternehmen haben ebenfalls sieben personalpolitische Massnahmen zur F\u00f6rderung der Besch\u00e4ftigung beurteilt. Dabei ging es sowohl um die W\u00fcnschbarkeit als auch um die Realisierbarkeit (vgl. Tabelle 2). \u00a0Die Personalverantwortlichen erachten am h\u00e4ufigsten die Einf\u00fchrung von Teilzeitarbeit gegen Berufsende als wichtig wie auch als realisierbar. Tats\u00e4chlich handelt es sich um eine Massnahme, die schon heute mehr als die H\u00e4lfte der befragten Unternehmen – zumindest f\u00fcr ausgew\u00e4hlte Berufsgruppen – anbieten. Formen der Teilzeitarbeit kurz vor dem Pensionsalter erlauben eine st\u00e4rkere Flexibilisierung des \u00dcbergangs in die nachberufliche Lebensphase. Zuk\u00fcnftig d\u00fcrfte auch Teilzeitarbeit \u00fcber das offizielle AHV-Alter hinaus eine st\u00e4rkere Verbreitung finden, beispielsweise in Form von \u00abSenior Consultants\u00bb. \u00a0An zweiter Stelle der w\u00fcnschbaren wie realisierbaren Massnahmen steht eine st\u00e4rkere Beachtung von Erfahrung bei der Personalbeurteilung. Faktisch beziehen schon heute viele Personalverantwortliche implizit die Erfahrung bei Personalbeurteilungen mit ein. Hingegen fehlt h\u00e4ufig eine systematische Ber\u00fccksichtigung von Erfahrungskomponenten, namentlich bei Personen, die nach 50 eine neue Stelle suchen. \u00a0Die \u00fcbrigen personalpolitischen Massnahmen f\u00fcr \u00e4ltere Mitarbeitende werden weniger einheitlich beurteilt. So sch\u00e4tzt lediglich eine Minderheit Sabbaticals f\u00fcr \u00e4ltere Mitarbeitende gleichzeitig als wichtig und realisierbar ein (43%). Formen von Sabbaticals – wie sie etwa an Hochschulen \u00fcblich sind – k\u00f6nnen zwar positive Wirkungen zur Erneuerung des Wissens wie auch zur Vermeidung von \u00abBurn-out\u00bb-Syndromen aufweisen. Gleichzeitig kann sich eine l\u00e4ngere Abwesenheit karrierem\u00e4ssig aber auch negativ auswirken. Zudem stellen sich Fragen betreffend die Vertretung w\u00e4hrend der Abwesenheit. Solche und \u00e4hnliche \u00dcberlegungen f\u00fchren dazu, dass die Realisierbarkeit von Sabbaticals oft verneint wird, namentlich auch f\u00fcr Kaderpositionen.\u00a0Eine Schulung von Vorgesetzten im Bereich des Altersmanagements erachtet zwar eine Mehrheit von 60% als realisierbar, aber nur 49% der Unternehmen beurteilen ihre personalpolitische Bedeutung als wichtig. Am Ende der Rangliste befinden sich – wenig \u00fcberraschend – auch hier dem Alter angepasste Sportangebote.
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\nDie demografische Alterung und neue Wertvorstellungen \u00fcber sp\u00e4te Berufs- und Karrierejahre erfordern gezielte Massnahmen f\u00fcr \u00e4ltere und langj\u00e4hrige Mitarbeitende. Zwar haben dies nicht alle Unternehmen erkannt, aber immer mehr Unternehmen sind in dieser Hinsicht aktiv. \u00a0Je nach Unternehmensgr\u00f6sse und Branchenzugeh\u00f6rigkeit werden unterschiedliche Massnahmen angeboten. Auch personalpolitische Reformvorschl\u00e4ge werden verschieden beurteilt. Dies impliziert, dass viele Modelle branchenspezifisch auszurichten sind. Gleichzeitig sollten personalpolitische Reformen zugunsten \u00e4lterer Mitarbeitender funktionsspezifisch konzipiert werden. Altersmanagement f\u00fcr Kaderfunktionen unterscheidet sich wesentlich von Altersmanagement f\u00fcr spezialisierte Fachkr\u00e4fte oder \u00fcbrige Mitarbeitende. Zudem d\u00fcrfen Massnahmen zugunsten \u00e4lterer Mitarbeitender nicht zulasten j\u00fcngerer gehen.\u00a0Erst wenn gen\u00fcgend positive Modelle vorhanden sind, k\u00f6nnten \u00fcbergreifende Regelungen \u00fcberhaupt wirksam und sinnvoll sein. Staatliche Massnahmen sollten sich darauf konzentrieren, Regulierungen abzuschaffen, die \u00e4ltere Arbeitskr\u00e4fte verteuern oder eine Weiterarbeit im Alter behindern.
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\nKasten 1: Angaben zur Studie Die 2005 durchgef\u00fchrte Befragung basiert auf drei Stichproben: – \u00abTop 100\u00bb: Sie umfasst 100 grosse private und \u00f6ffentliche Arbeitgeber (R\u00fccklaufquote: 68%);- \u00abMittelgrosse Arbeitgeber\u00bb: Stichprobe basierend auf 1059 selektionierten Mitgliederadressen der Basler, Berner und Z\u00fcrcher Gesellschaft f\u00fcr Personalmanagement (R\u00fccklaufquote: 38%);- \u00abkleinere Arbeitgeber\u00bb mit 10-50 Mitarbeitenden: Stichprobe von 1200 Adressen aus dem Betriebs- und Unternehmensregister (R\u00fccklaufquote: 26%). Von den insgesamt 2337 angeschriebenen Arbeitgebern haben 804 den Fragebogen beantwortet, was einer R\u00fccklaufquote von 34% entspricht. Unternehmen mit mehr als 100 Besch\u00e4ftigten sind aufgrund des Vorgehens gezielt \u00fcberrepr\u00e4sentiert. Firmen mit weniger als 10 Besch\u00e4ftigten und Selbstst\u00e4ndigerwerbende sind nicht einbezogen. Hochrechnungen der Ergebnisse auf die gesamte Wirtschaft insgesamt sind deshalb nicht zul\u00e4ssig. Da aber auch kleinere Unternehmen einbezogen wurden, erlaubt die Erhebung dennoch aussagekr\u00e4ftige Quervergleiche zwischen KMU und Grossunternehmen. Ebenfalls zul\u00e4ssig sind Vergleiche nach Branchenzugeh\u00f6rigkeit.H\u00f6pflinger, Fran\u00e7ois, Alex Beck, Maja Grob und Andrea L\u00fcthi, Arbeit und Karriere: Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen. Avenir Suisse, 2006 (www.avenir-suisse.ch).
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\nKasten 2: Literatur – Clemens, W.; H\u00f6pflinger, F.; Winkler, R. (Hrsg.), Arbeit in sp\u00e4teren Lebensjahren. Sackgassen, Perspektiven, Visionen, Bern: Haupt Verlag, 2005.- H\u00f6pflinger, F.; Beck, A.; Grob, M.; L\u00fcthi, A., Arbeit und Karriere: Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen, Z\u00fcrich: Avenir Suisse, 2006.- Riphan, R.T.; Sheldon, G., Arbeit in der alternden Gesellschaft: Der Arbeitsmarkt f\u00fcr \u00e4ltere Menschen in der Schweiz, Z\u00fcrich: ZKB, 2006.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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