{"id":125099,"date":"2006-02-01T12:00:00","date_gmt":"2006-02-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2006\/02\/fueglistaller-4\/"},"modified":"2023-08-23T23:48:51","modified_gmt":"2023-08-23T21:48:51","slug":"fueglistaller-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2006\/02\/fueglistaller-3\/","title":{"rendered":"Nachfolgeplanung in Klein- und Mittelunternehmen"},"content":{"rendered":"

F\u00fcr die meisten Klein- und Mittelunternehmen (KMU) stellt sich fr\u00fcher oder sp\u00e4ter die Frage einer Nachfolge. Obwohl die Bedeutung einer unkomplizierten, steuerlich g\u00fcnstigen Gesch\u00e4fts\u00fcbergabe praktisch unbestritten ist, fehlten bisher empirisch belegte Zahlen zur Schweiz. In einer f\u00fcr die Gesamtschweiz als repr\u00e4sentativ zu bezeichnenden Studie wurde diese L\u00fccke – zumindest teilweise – geschlossen. Die Resultate zeigen: Nur eines von zehn Unternehmen sieht in der Nachfolge eine Bedrohung. Wichtigstes Ziel der Nachfolge ist das \u00dcberleben des Unternehmens. Die meisten Nachfolger sind nach wie vor die S\u00f6hne der Unternehmer. Und: Die steuerlichen Rahmenbedingungen bei der Nachfolge in der Schweiz sind besser als ihr Ruf. \"\"
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\nF\u00fcr die Studie1 wurden Anfang 2005 10 000 Fragebogen an Adressen aus der ganzen Schweiz versandt. Insgesamt wurden 1342 Fragebogen ausgewertet. Die Studie darf f\u00fcr die Schweiz als repr\u00e4sentativ betrachtet werden, auch wenn die Kleinstunternehmen (bis 10 Mitarbeitende) gegen\u00fcber den anderen Unternehmensgr\u00f6ssenklassen untervertreten sind. Befragt wurden sowohl vor einer Nachfolgel\u00f6sung stehende Unternehmen als auch solche, die bereits eine Nachfolgel\u00f6sung gefunden haben. <\/p>\n

Knapp jedes f\u00fcnfte Unternehmen steht vor \u00dcbergang<\/h2>\n


\nVon den gut 300000 Unternehmen in der Schweiz stehen in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren 18,5% vor einer Nachfolgeregelung. Dies geht aus der Umfrage und den Berechnungen in Tabelle 1 hervor. Rechnet man die Anzahl betroffener Unternehmen mit einer – konservativ gesch\u00e4tzten – durchschnittlichen Anzahl Mitarbeitender von 7,9 pro Unternehmen hoch, bedeutet das, dass in den kommenden f\u00fcnf Jahren 450000 Arbeitspl\u00e4tze von einer Nachfolgel\u00f6sung betroffen sind. Das entspricht etwa jedem siebten Arbeitsplatz in der Schweiz. <\/p>\n

F\u00fcr die Mehrheit keine direkte Bedrohung<\/h2>\n


\nNur eines von zehn Schweizer Unternehmen sieht in der Nachfolge eine direkte Bedrohung. Dabei nehmen die Dienstleistungsunternehmen die Bedrohung leicht st\u00e4rker wahr als die produzierenden Unternehmen. Letzteres kann sicher zu einem guten Teil auf die besondere personelle Bedeutung des Vorg\u00e4ngers bzw. des Nachfolgers bei der Dienstleistungserbringung zur\u00fcckgef\u00fchrt werden, die typischerweise regelm\u00e4ssig st\u00e4rkeren Einfluss auf das Unternehmensgeschehen hat als in der produzierenden Branche. Etwas bedrohlicher als in der Deutschschweiz2 wird die Nachfolge in der Westschweiz und im Tessin gesehen – wenn auch auf immer noch relativ tiefem Niveau. Diese regionalen Unterschiede k\u00f6nnen mit einem sorgloseren Umgang der West- und S\u00fcdschweizer mit der pers\u00f6nlichen Vorsorge erkl\u00e4rt werden. W\u00e4hrend sich in der Romandie 42% und im Tessin 40% der Befragten vorsorglich um den Fall eines Unfalls oder eines pl\u00f6tzlichen Todes gek\u00fcmmert haben, sind es in der deutschen Schweiz deutlich mehr, n\u00e4mlich 57%. Dabei kann nicht mit Sicherheit gesagt werden, ob es sich bei diesem Befund um eine den Deutschschweizern nahe liegendere Kontrollneigung handelt oder ob die Notwendigkeit zur Vorsorge im Westen der Schweiz wissentlich \u00fcbergangen wird. <\/p>\n

Einheitliche Ziele der Nachfolgeregelung<\/h2>\n


\nRecht einheitlich zeigen sich die Ziele der Nachfolgeregelung. Hier stehen die Ziele \u00abLangfristige Sicherung des Bestandes des Unternehmens\u00bb sowie \u00abSelbstst\u00e4ndigkeit und Unabh\u00e4ngigkeit des Unternehmens\u00bb auf den ersten beiden Pl\u00e4tzen einer Auswahl von 13 m\u00f6glichen Zielen. Dieses Resultat deckt sich mit den Erfahrungen mit Unternehmern. Die m\u00f6glichst langfristige Sicherung des Unternehmens steht vor allem anderen, auch wenn weitere Ziele ebenfalls wichtig sein k\u00f6nnen. Auf Platz drei liegt das Ziel \u00abFinanzielle Absicherung der Familie\u00bb; im Dienstleistungssektor wird es sogar als das wichtigste eingestuft. Hierzu ist allerdings anzumerken, dass es offenbar in der Westschweiz und im Tessin weniger wichtig ist als in der Deutschschweiz. <\/p>\n

An wen werden die Unternehmen \u00fcbergeben?<\/h2>\n


\nDie Schweiz ist ein Land von Familienunternehmen. In einer erstmals im Jahr 2004 daf\u00fcr durchgef\u00fchrten Untersuchung Frey, Urs; Halter, Frank; Zellweger, Thomas (2004). kamen die Autoren zum Schluss, dass – bei gleicher Grundgesamtheit wie bei der hier besprochenen Nachfolgestudie – 88% aller Unternehmen in der Schweiz Familienunternehmen sind. Diese Bedeutung der Familienunternehmen vorausgesetzt, konnte in der Nachfolgestudie vermutet werden, dass entsprechend viele Unternehmen ihre Nachfolge innerhalb der eigenen Familie sehen. Auf die Frage, in welchem Kreis die \u00dcbergabe idealerweise stattfinden soll, gaben knapp 58% aller Unternehmer an, dass sie eine familieninterne Unternehmensnachfolge bevorzugen w\u00fcrden. F\u00fcr 21% stand ein Verkauf an Dritte im Vordergrund; f\u00fcr 17% kommt eine unternehmensinterne Nachfolge (Management-Buy-Out) und f\u00fcr 4% eine unternehmensexterne (Management-Buy-In) in Frage. Ein Gang an die B\u00f6rse – also ein \u00abGoing Public\u00bb – kann vernachl\u00e4ssigt werden (0,3%). Hierin unterscheiden sich die beiden Sektoren Dienstleistung und Produktion und die verschiedenen Regionen der Schweiz nur unwesentlich. <\/p>\n

Famili\u00e4re Nachfolge bevorzugt<\/h3>\n


\nBei einer vorgesehenen familieninternen Nachfolge kommt in 83% der F\u00e4lle ein Sohn und in nur 13% eine Tochter in Frage. Andere Familienmitglieder (3%) und Ehepartner (0,6%) spielen eine untergeordnete Rolle. Die grosse Dominanz der S\u00f6hne als Nachfolger relativiert sich erwartungsgem\u00e4ss mit Blick auf die Sektoren: W\u00e4hrend im produzierenden Sektor die \u00dcbergabe an die S\u00f6hne mit knapp 88% bevorzugt wird, sind es im Dienstleistungssektor noch zwei Drittel. Mit anderen Worten: Bei immerhin einem Drittel der Dienstleistungsunternehmen ist eine Tochter als Nachfolgerin vorgesehen. Die Bedeutung der familieninternen Nachfolge widerspiegelt sich auch bei der Frage an die bereits \u00fcbernommenen Unternehmen: 65% der \u00dcbernehmer stammen aus den jeweiligen Familien; 15% waren Management-Buy-Out-F\u00e4lle, 14% Management-Buy-In-F\u00e4lle und 6% Dritte. Der Hauptgrund f\u00fcr familienexterne L\u00f6sungen liegt \u00fcbrigens zum gr\u00f6ssten Teil beim fehlenden Interesse der Kinder an einer \u00dcbernahme (52% aller Nennungen von Gr\u00fcnden). <\/p>\n

Gr\u00fcnde f\u00fcr den Misserfolg<\/h2>\n


\nNicht jede Nachfolgel\u00f6sung verl\u00e4uft erfolgreich. Der meistgenannte Grund f\u00fcr das Scheitern einer Nachfolgel\u00f6sung ist die Finanzierung (32%). Als weitere Gr\u00fcnde folgen divergierende Preisvorstellungen (was etwas \u00fcberrascht, kommen doch viele \u00dcbergeber ihren Nachfolgern finanziell oft \u00fcberaus entgegen) und \u00abandere Gr\u00fcnde\u00bb (was die Vielschichtigkeit der Frage widerspiegelt). Einer der am wenigsten genannten Gr\u00fcnde war \u00abfehlende Akzeptanz der Mitarbeiter\u00bb. <\/p>\n

Bedeutung der Erbenholdingfrage…<\/h2>\n


\nIn der hier dargestellten Befragung wurde auch das Thema der Erbenholding (in Verbindung mit einem Verk\u00e4uferdarlehen) angesprochen, das in der politischen Diskussion in der Schweiz ziemliche Wellen geworfen hat. Tats\u00e4chlich ist der entsprechende Bundesgerichtsentscheid4 umstritten und aus Sicht der betroffenen Unternehmen bestimmt einschneidend und benachteiligend. Allerdings betrifft diese Frage gem\u00e4ss unseren Untersuchungen nur 15% aller Nachfolgel\u00f6sungen (vgl. Grafik 1<\/a>). <\/p>\n

… und der steuerlichen Rahmen-bedingungen<\/h2>\n


\nAus neutraler Sicht ebenso \u00fcberraschend ist die geringe Bedeutung der steuerlichen Rahmenbedingungen (vgl. Grafik 2<\/a>). Nur praktisch jedes f\u00fcnfte der bereits \u00fcbergebenen Unternehmen sah sich laut den Umfrageergebnissen in seinem unternehmerischen Handeln im Rahmen ihrer Nachfolgevorhaben durch die steuerlichen Rahmenbedingungen eingeschr\u00e4nkt (ex post). Das Resultat \u00fcberrascht angesichts der oft geh\u00f6rten Diskussion \u00fcber das Thema. Offenbar ist die Lage in der Schweiz diesbez\u00fcglich doch nicht gar so schlecht. Dem steht die Einsch\u00e4tzung der vor der \u00dcbergabe stehenden Unternehmen (ex ante) gegen\u00fcber. Sie erwarten als wichtigstes Angebot f\u00fcr die Erleichterung ihrer \u00dcbergabe Steuererleichterungen. Offenbar wird die Steuerfrage von den noch nicht \u00fcbergebenen Unternehmen als problematischer eingestuft, als sie im konkreten Fall von den bereits \u00fcbergebenen Unternehmen beurteilt wird.\u00a0Die hier gemachten \u00dcberlegungen m\u00f6chten eines nicht: Anlass zur unbedachten Sorglosigkeit geben. Die L\u00f6sung der Nachfolgefrage ist nach wie vor eine der vordringlichen Aufgaben des unternehmerischen Alltags. Richtig angegangen, kann sie aber gel\u00f6st werden, wenn die folgenden f\u00fcnf Punkte beachtet werden:\u00a0 – Das \u00dcberleben des Unternehmens (und damit die Besch\u00e4ftigung der Mitarbeitenden) steht am Anfang. Bedingung daf\u00fcr ist die Marktf\u00e4higkeit des Unternehmens.\u00a0– Die Nachfolge ist eine strategische Aufgabe. Sie darf nicht vernachl\u00e4ssigt und muss rechtzeitig angegangen werden. Panik ist dabei der falsche Ratgeber; aber auch die tendenzielle Untersch\u00e4tzung durch den Unternehmer bedarf der kritischen Auseinandersetzung im Expertengremium.\u00a0– Der eigentliche Prozess der Nachfolge kann l\u00e4nger dauern als urspr\u00fcnglich geplant (f\u00fcnf bis zehn Jahre).\u00a0– Die Nachfolgeproblematik hat grunds\u00e4tzlich vier fachliche Dimensionen: eine betriebswirtschaftliche (finanzielle), eine gesellschaftsrechtliche, eine erbrechtliche und eine steuerrechtliche. Diese Dimensionen sind miteinander in Einklang zu bringen, was meist des Beizugs von Spezialisten bedarf. Diesen operativen Fragen \u00fcbergeordnet und vorgelagert sind normative und strategische Grundsatz\u00fcberlegungen.\u00a0– Die fachlichen Dimensionen werden \u00fcberlagert von der pers\u00f6nlichen und emotionalen Ebene, wie sie namentlich in Familienunternehmen typisch sind.
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\nGrafik 1 \u00abErrichtung einer Akquisitionsholding\u00bb<\/a>
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\nGrafik 2 \u00abEinschr\u00e4nkungen des unternehmerischen Handels durch steuerliche Rahmenbedingungen\u00bb<\/a>
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\nKasten 1: Literatur<\/a> – Frey, Urs; Halter, Frank; Zellweger, Thomas: Nachfolger gesucht! Empirische Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen f\u00fcr die Schweiz. PriceWaterhouseCoopers, Z\u00fcrich 2005.- Frey, Urs; Halter, Frank; Zellweger, Thomas: Bedeutung und Struktur von Familienunternehmen in der Schweiz, Schweizerisches Institut f\u00fcr Klein- und Mittelunternehmen an der Universit\u00e4t St.Gallen (KMU-HSG), 2004.Die Publikationen sind im Internet als PDF verf\u00fcgbar unter: www.kmu.unisg.ch<\/a> , www.cfb.unisg.ch<\/a> , www.pwc.ch<\/a> .<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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