Die Schweiz hat seit jeher viel Erfindergeist und Innovationsf\u00e4higkeit gezeigt. Aber wenn es darum geht, die Resultate in wirtschaftliche Erfolge umzum\u00fcnzen, geraten wir zu oft in Verzug. Zwar gibt es einige wichtige Gegenbeispiele, doch die offiziellen Statistiken best\u00e4tigen dieses Paradox. Die wirkliche Frage heisst deshalb: Was ist zu tun, um Innovation in Cash zu verwandeln? Eine kurze Evaluation der Lage zeigt m\u00f6gliche Handlungslinien auf.
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\nNimmt man wissenschaftliche Publikationen als Massstab f\u00fcr den Erfindergeist eines Landes, steht die Schweiz mit mehr als 127 Publikationen auf 10000 Einwohner zusammen mit Schweden und Finnland weit vor L\u00e4ndern wie den USA, Frankreich, Deutschland oder Japan (85 Publikationen). St\u00fctzt man den Innovationsindex auf die Anzahl Patente, sieht das Bild \u00e4hnlich aus: Die Schweiz liegt an der Spitze, vor Schweden, Japan, Finnland, Deutschland und den USA. Betrachtet man allerdings das Wirtschaftswachstum der Schweiz seit 1991, muss man feststellen, dass wir gegen\u00fcber den USA und selbst gegen\u00fcber den 15 alten EU-L\u00e4ndern den Anschluss eindeutig verloren haben. \u00a0Einer der Gr\u00fcnde f\u00fcr diese schlechte Leistung ist das Unverm\u00f6gen, Innovation in kommerziellen Erfolg zu verwandeln. Dies zeigt auch das schwach dotierte Risikokapital in der Schweiz. Investitionen in Risikokapital machen nur 0,08% des Bruttoinlandprodukts (BIP) aus, w\u00e4hrend es in Schweden 0,21% und in den USA 0,49% sind. Welche Zahlen wir auch immer verwenden, sie f\u00fchren uns alle zum gleichen helvetischen Paradox: Wir sind eine grosse Erfinder- und Innovatorennation, aber eine kleine Nation hinsichtlich Unternehmertum.
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\nUntersucht man, wie der Erfolg gewisser Schweizer Unternehmen bei der Kommerzialisierung ihrer Innovationen – etwa Logitech, Actelion, Nespresso oder Phonak – zustande kam, sieht man, dass die Innovation entlang drei entscheidender Achsen verl\u00e4uft: \u00a0– Geschwindigkeit: Innovation ist ein Gut, das – per definitionem – sehr schnell altert. Rasches Handeln ist entscheidend, sonst ist das Produkt nicht mehr neu und kommt auf einen bereits reifen Markt mit starker Konkurrenz. \u00a0– Beziehung zum Kunden: Von Beginn an muss sie im Mittelpunkt stehen und den ganzen Innovationsprozess begleiten. Die Erwartungen der Kunden m\u00fcssen antizipiert und nicht im Nachhinein entdeckt werden. Dies kann der Grund eines kommerziellen Misserfolgs sein. \u00a0– Kommerzielle Entwicklung: Sie ist wahrscheinlich der wichtigste Faktor im ganzen Prozess. Dabei geht es aber nicht nur um einen Marketingoder Kommunikationseffekt, sondern um die aktive und gezielte Entwicklung eines effizienten Verkaufsnetzes. Es ist kein Geheimnis: Der Verkauf ist der Motor der Innovation, ohne den alle vorangegangenen Anstrengungen nichtig sind. Oft ger\u00e4t dies in Vergessenheit, besonders in Wissenschafts- und Politikkreisen.
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\nUngef\u00e4hr 15 Jahre lang hat man einen \u00abPush\u00bb-Ansatz verfolgt und versuchte, mittels aller m\u00f6glicher Instrumente – Technologietransferstellen, Technoparks, Unternehmerprogrammen, Businessplan-Wettbewerben, Business Angels, Risikokapital – das Wissen der ETH, der Universit\u00e4ten und der Forschungszentren zum Markt zu transferieren. Die Schweiz t\u00e4te gut daran, einen \u00abPull\u00bb-Ansatz zu f\u00f6rdern, der den Markt, die Kunden und den kommerziellen Erfolg gegen\u00fcber den Technologien in den Vordergrund r\u00fcckt. \u00a0Dazu m\u00fcsste sich aber eine ganze Reihe von Praktiken \u00e4ndern. Eine Ausrichtung auf \u00abCash\u00bb bedeutet n\u00e4mlich kommerziell zu denken – der Fokus liegt auf Gesch\u00e4ftsentwicklung, Produktivit\u00e4t, Geschwindigkeit und Margen. Wir m\u00fcssten den Verkauf wieder in Mode bringen, indem beispielsweise Lehrst\u00fchle f\u00fcr \u00abBusiness Development\u00bb an unseren Universit\u00e4ten geschaffen w\u00fcrden. Die Ausbildung im Verkauf m\u00fcsste gegen\u00fcber Marketing und Kommunikation aufgewertet werden. Die Eintrittsm\u00f6glichkeiten auf internationale M\u00e4rkte sind durch eine Reform der \u00abSwiss Business Hubs\u00bb des seco und der Osec Business Network Switzerland zu verbessern, um sie unter kommerzieller Sicht produktiver zu gestalten – ganz besonders im Bereich der Innovation. L\u00e4nder wie Irland, Israel und Schweden k\u00f6nnten dabei als Modelle dienen.\u00a0Kurz: Indem der Kunde – statt der technologischen Leistung – zum ultimativen Massstab f\u00fcr Erfolg wird, werden die Dinge wieder an ihren richtigen Platz gestellt. F\u00fcr ein Volk, das eine gut gemachte Arbeit immer h\u00f6her eingestuft hat als ein gut verkauftes Produkt, bedeutet dies eine grosse kulturelle Revolution!<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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