{"id":125161,"date":"2005-12-01T12:00:00","date_gmt":"2005-12-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2006\/01\/lehmann-6\/"},"modified":"2023-08-23T23:49:19","modified_gmt":"2023-08-23T21:49:19","slug":"lehmann-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2005\/12\/lehmann-3\/","title":{"rendered":"Eintritt von Schweizer Dienstleistungsunternehmen in ausl\u00e4ndische M\u00e4rkte – Gr\u00fcnde und Formen"},"content":{"rendered":"

Der Internationalisierungsgrad des terti\u00e4ren Sektors hat weltweit markant zugenommen. Immer mehr Dienstleistungsfirmen – darunter auch viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) – folgen ihren Kunden ins Ausland. Dieser \u00abShift toward Services\u00bb wurde bisher in der Forschung kaum beachtet. Entsprechend fehlen hier bei der Exportf\u00f6rderung die notwendigen Instrumente und Methoden. Die vorliegende Studie untersucht das Internationalisierungsverhalten von Schweizer Dienstleistungsunternehmen und deren Bed\u00fcrfnisse an die Exportf\u00f6rderung. \"\"
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\nDer \u00abWorld Investment Report 2004\u00bb der UNO zeigt auf, dass im Bereich der ausl\u00e4ndischen Direktinvestitionen in den letzten 30 Jahren ein deutlicher \u00abShift towards Services\u00bb stattgefunden hat. In den fr\u00fchen Siebzigerjahren entfiel lediglich ein Viertel des weltweiten Volumens an ausl\u00e4ndischen Direktinvestitionen auf den terti\u00e4ren Sektor; 2002 waren es bereits 60%. Neben Handel und Finanzsektor sind zahlreiche weitere Dienstleistungsbranchen international geworden: Elektrizit\u00e4t, Telekommunikation, Wasserversorgung, unternehmensbezogene Dienstleistungen, Gesundheitswesen und Bildung. Die h\u00f6chsten Anteile an Auslandinvestitionen weisen heute die unternehmensbezogenen Dienstleistungen auf. In den Siebzigerjahren waren es vor allem Unternehmen aus den USA, die im Ausland investierten; heute stammt rund die H\u00e4lfte der Auslandinvestionen im Dienstleistungsbereich aus Europa. Zudem sind es nicht mehr nur die grossen Dienstleister, die ins Ausland expandieren, sondern zunehmend auch die KMU.1<\/a> Vgl. Knight 1999, S. 348.
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\n4 Vgl. Reynolds 2005.
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\n5 Vgl. UNO 2004, S. 114ff.
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\n6 Weitere Informationen zum Projekt unter: www.fh-htwchur.ch\/institute\/ife.
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\n7 Vgl. Mann 1998, der zeigte, dass diese ersten beiden Faktoren auch f\u00fcr deutsche Dienstleistungsunternehmen zu den bedeutendsten Ausl\u00f6sern der Internationalisierung geh\u00f6ren.
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\n8 Vgl. Lehmann\/Schlange 2004. <\/p>\n

Wenig Aufmerksamkeit in der Forschung…<\/h2>\n


\nDie Forschung im Bereich \u00abInternational Business\u00bb hat sich bisher noch wenig mit der Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen besch\u00e4ftigt.2<\/a> Vgl. Meffert\/Bruhn 2003, 683; M\u00f6sslang 1995, S. 2. Erste Publikationen zu diesem Thema erschienen Ende der Achtzigerjahre. Die Arbeiten beziehen sich vor allem auf den Einzelhandel, das Banking und den Tourismus. Untersucht wurden die Barrieren der Internationalisierung von Dienstleistungen, Formen des Markteintrittes, die Bedeutung von Dienstleistungsindustrien in verschiedenen Regionen sowie die spezifischen Merkmale von Dienstleistungen und deren Implikationen f\u00fcr das internationale Marketing. Insgesamt scheint die Anzahl Studien – im Verh\u00e4ltnis zur Bedeutung der Dienstleistungsbranchen – gering, die Forschung in unzusammenh\u00e4ngende Themen fragmentiert, ohne gen\u00fcgende theoretische Basis betrieben und rein explorativ ausgerichtet zu sein. Gem\u00e4ss G. Knight zeige dies: \u00abResearch on international services marketing is still very much at an early stage\u00bb.3 <\/p>\n

…und bei der Exportf\u00f6rderung<\/h2>\n


\nDie Internationalisierung der Dienstleistungsbranchen blieb auch bei der Exportf\u00f6rderung weit gehend unbeachtet. Die zust\u00e4ndigen Organisationen der meisten europ\u00e4ischen L\u00e4nder konzentrierten bis heute ihre Leistungen auf traditionelle Exportbranchen, wie etwa die Maschinen-, Elektro-, Pharma- und Nahrungsmittelindustrie. Dienstleistungsbranchen – wie die Unternehmensberatung, die industrielle Beratung, der Tourismus, die Aus- und Weiterbildung oder der Gesundheitsbereich – wurden kaum ber\u00fccksichtigt,4<\/a> Vgl. Reynolds 2005. obwohl der terti\u00e4re Sektor \u00fcber ein nach wie vor grosses Internationalisierungspotenzial verf\u00fcgt.5<\/a> Vgl. UNO 2004, S. 114ff. <\/p>\n

Forschungs- und Entwicklungsprojekt in drei Phasen<\/h2>\n


\nDie Hochschule f\u00fcr Technik und Wirtschaft Chur hat in Kooperation mit Osec Business Network Switzerland ein KTI-finanziertes Forschungs- und Entwicklungsprojekt durchgef\u00fchrt, in dem das Internationalisierungsverhalten von Dienstleistungsunternehmen untersucht und deren Bed\u00fcrfnisse gegen\u00fcber der Exportf\u00f6rderung erhoben wurden. Das Projekt gliederte sich in drei Phasen: \u00a0– Die erste Phase bestand aus einer explorativen, qualitativ-empirischen Untersuchung, in der zw\u00f6lf international t\u00e4tige Dienstleistungsunternehmen aus den Branchen Unternehmensberatung, Ingenieurberatung und Informatik befragt und Hypothesen \u00fcber das Internationalisierungsverhalten von Dienstleistungsunternehmen entwickelt wurden.\u00a0– Die zweite Phase beinhaltete eine quantitativ-empirische Untersuchung, in der 124 Unternehmen aus den Branchen Rechtsberatung, Marktforschung, Werbung, Unternehmensberatung, Architektur- und Ingenieurberatung, Informatik und Schulung befragt und deren Zustimmung zu den Hypothesen gepr\u00fcft wurde. \u00a0– Die dritte Phase bestand aus der Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in die Gestaltung von exportf\u00f6rdernden Leistungen. \u00a0\u00a0In den folgenden Abschnitten werden die wichtigsten aus diesem Projekt resultierenden Erkenntnisse vorgestellt.6<\/a> Weitere Informationen zum Projekt unter: www.fh-htwchur.ch\/institute\/ife. <\/p>\n

Ausl\u00f6ser der Internationalisierung<\/h2>\n


\nIm Wesentlichen sind es vier Gr\u00fcnde, die Dienstleistungsunternehmen zur Internationalisierung veranlassen (vgl. Grafik 1). \u00a0Die Dienstleister folgen ihren Kunden ins Ausland. International t\u00e4tige Industrieunternehmen beziehen Dienstleistungen aus einer Hand, um die Beschaffung zu vereinfachen und die Qualit\u00e4t sicherzustellen. Dies bedingt f\u00fcr die Dienstleister eine internationale Pr\u00e4senz, ohne die sie auch im Inland die Konkurrenzf\u00e4higkeit verlieren w\u00fcrden.\u00a0Die internationale Ausrichtung ist eine Referenz im Wettbewerb. Da die Marktleistung eines Dienstleisters nicht greifbar, sichtbar und \u00fcberpr\u00fcfbar ist, basiert deren Verkauf auf Vertrauen – Vertrauen, das auf Erfahrungen, Empfehlungen und Referenzen beruht. Die internationale T\u00e4tigkeit kann eine Referenz sein, die das Vertrauen des Kunden (auch in der Schweiz) in die Leistungsf\u00e4higkeit eines Dienstleisters entstehen l\u00e4sst.7<\/a> Vgl. Mann 1998, der zeigte, dass diese ersten beiden Faktoren auch f\u00fcr deutsche Dienstleistungsunternehmen zu den bedeutendsten Ausl\u00f6sern der Internationalisierung geh\u00f6ren.\u00a0Der Heimmarkt ist f\u00fcr fokussierte Dienstleister zu klein. Der Trend zur Differenzierung und gleichzeitigen Globalisierung von M\u00e4rkten bewirkt, dass sich Dienstleistungsunternehmen auf immer enger werdende Marktsegmente konzentrieren und diese international bearbeiten m\u00fcssen, um die Kosten f\u00fcr die Entwicklung der Dienstleistung zu rechtfertigen, die Kapazit\u00e4ten auszulasten und die kritische Unternehmensgr\u00f6sse aufzubauen, die n\u00f6tig ist, um gr\u00f6ssere Auftr\u00e4ge abwickeln zu k\u00f6nnen. \u00a0Dienstleister nutzen den Vorteil der \u00abSwissness\u00bb im internationalen Wettbewerb. Swissness steht im Ausland f\u00fcr Diskretion, Unabh\u00e4ngigkeit, Serviceorientierung, Multikulturalit\u00e4t, Sicherheit, P\u00fcnktlichkeit und Zuverl\u00e4ssigkeit – Werte, die schweizerischen Dienstleistern im internationalen Wettbewerb einen Vorteil verschaffen. <\/p>\n

Bearbeitete Zielm\u00e4rkte<\/h2>\n


\nDas mit Abstand wichtigste Kriterium zur Auswahl von Auslandm\u00e4rkten ist das Absatzpotenzial (vgl. Grafik 2). Die M\u00e4rkte, auf denen die befragten Dienstleistungsunternehmen t\u00e4tig sind, verteilen sich entsprechend gleichm\u00e4ssig \u00fcber die ganze Welt. \u00a0Die Internationalisierung der befragten Dienstleistungsunternehmen erfolgt sehr schnell und simultan. Sie treten gleichzeitig in mehrere Leadm\u00e4rkte ein. Die Internationalisierungsspanne (Dauer zwischen dem Zeitpunkt der Gr\u00fcndung und jenem der Internationalisierung) liegt im Durchschnitt bei sechs Jahren. Die H\u00e4lfte der Unternehmen sind \u00abBorn Globals\u00bb, d.h., sie wurden bereits mit einer internationalen Ausrichtung gegr\u00fcndet. Dabei besteht ein negativer Zusammenhang zwischen dem Gr\u00fcndungszeitpunkt und der Internationalisierungsgeschwindigkeit (r=-0.48). Mit anderen Worten: Die j\u00fcngeren Unternehmen wurden schneller international t\u00e4tig als die \u00e4lteren. \u00a0Insgesamt l\u00e4sst sich – entgegen unseren Erwartungen – feststellen, dass die Zielmarktstrategien der untersuchten Dienstleistungsunternehmen weit gehend denjenigen moderner Produktionsbetriebe entsprechen,8<\/a> Vgl. Lehmann\/Schlange 2004. obwohl Dienstleistungen durch Charakteristika gepr\u00e4gt sind, die eher eine stufenf\u00f6rmige und auf psychologisch nahe liegende M\u00e4rkte ausgerichtete Internationalisierung erwarten liessen. Die Erkl\u00e4rung f\u00fcr dieses Verhalten liegt wohl am ehesten darin, dass die Dienstleister in vielen F\u00e4llen als Zulieferer von Produktionsunternehmen fungieren und damit dem Internationalisierungsmuster ihrer Kunden folgen m\u00fcssen, auch wenn sie aufgrund der Merkmale ihrer eigenen Leistungen ein anderes Vorgehen bevorzugen w\u00fcrden. Gest\u00fctzt wird diese Vermutung durch die hohe Zustimmung zum Statement \u00abWir folgen unseren Kunden ins Ausland\u00bb (siehe Grafik 1). <\/p>\n

Formen des Markteintrittes<\/h2>\n


\nDie Merkmale Immaterialit\u00e4t, Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum sowie enger Kundenkontakt bedingen, dass Dienstleistungen zumeist direkt beim Kunden vor Ort erbracht werden m\u00fcssen, was die Dienstleistungsunternehmen auf die direkten Formen des Markteintrittes beschr\u00e4nkt. Die von den befragten Unternehmen am h\u00e4ufigsten angewendete Strategie ist der direkte Export (vgl. Grafik 3). Eigene Mitarbeitende reisen ins Ausland, um die Dienstleistungen vor Ort zu erbringen. Dahinter folgt die Zusammenarbeit mit ausl\u00e4ndischen Partnern. An dritter Stelle steht der Aufbau von Niederlassungen im Ausland. \u00a0Diese drei Formen des Markteintrittes werden von den meisten Unternehmen parallel angewendet. Die Auslandm\u00e4rkte werden zuerst von der Schweiz aus direkt bedient. Bei gen\u00fcgendem Absatzpotenzial wechseln die Firmen auf intensivere Formen der Marktbearbeitung. Die Partnerschaft mit einem ausl\u00e4ndischen Unternehmen bietet sich in jenen F\u00e4llen an, in denen die psychologische Distanz zum Auslandmarkt gross ist und der ausl\u00e4ndische Partner wertvolle Marktkenntnisse und Beziehungen in die Zusammenarbeit einbringen und damit die Markterschliessung beschleunigen kann. Eigene Niederlassungen werden bevorzugt, wenn das Risiko eines Know-how-Verlustes bedeutend und die Sicherstellung der Dienstleistungsqualit\u00e4t anspruchsvoll ist. <\/p>\n

Erschwerte Auslandmarktanalyse<\/h2>\n


\nDie gr\u00f6ssten Herausforderungen bei der Internationalisierung eines Dienstleistungsunternehmens liegen im Bereich des Marketings (vgl. Grafik 4). Der immaterielle Charakter von Dienstleistungen erschwert die Auslandmarktanalyse. Ein materielles Konkurrenzprodukt kann beschafft, betrachtet, zerlegt und auf seine Merkmale hin analysiert werden. Dienstleistungen sind immateriell, ihre Entstehung ist meist nicht \u00f6ffentlich und unterliegt h\u00e4ufig der Diskretion. Die Analyse der Wettbewerbssituation in ausl\u00e4ndischen M\u00e4rkten gestaltet sich dadurch f\u00fcr Dienstleistungen schwieriger als f\u00fcr Waren. \u00a0Dienstleistungen m\u00fcssen l\u00e4nderspezifisch angepasst werden. Die Erstellung von Dienstleistungen geschieht in engem Kundenkontakt, oft sogar unter Einbezug des Kunden. Dienstleistungen sind deshalb differenziert und auf die unterschiedlichen Bed\u00fcrfnisse von verschiedenen L\u00e4nderm\u00e4rkten abgestimmt. Dies bedingt im internationalen Wettbewerb gute Marktkenntnisse und einen hohen Aufwand f\u00fcr die Anpassung der Leistungen. \u00a0Die Internationalisierung von Dienstleistungen erfordert eine hohe interkulturelle Kompetenz. Dienstleistungen werden in engem Kundenkontakt erstellt. Gute Sprachkenntnisse und eine hohe interkulturelle Kompetenz des Personals z\u00e4hlen deshalb zu den zentralen Voraussetzungen der Internationalisierung von Dienstleistungen.\u00a0Die Vermarktung von Dienstleistungen im Ausland basiert auf Vertrauen. Vertrauen aufzubauen, erweist sich f\u00fcr Dienstleistungsunternehmen als anspruchsvoll, weil sich das Produkt nicht demonstrieren, pr\u00e4sentieren und testen l\u00e4sst. Selbst Referenzen lassen sich nur beschr\u00e4nkt f\u00fcr Marketing verwenden, weil die Kundenbeziehung oft der Diskretion unterliegt, so z.B. in der Medizin, im Tourismus oder bei Rechtsdiensten.\u00a0Die Kundenpflege ist aufw\u00e4ndig und personenabh\u00e4ngig. Der Kundenkontakt bei der Erstellung von Dienstleistungen ist enger als bei materiellen G\u00fctern und hat h\u00e4ufig einen emotionalen Gehalt (Private Banking). Die Beziehungspflege muss daher intensiver betrieben werden und ist abh\u00e4ngig von individuellen Mitarbeitern, die die Beziehung zu den Kunden aufgebaut haben. Geht der Mitarbeitende, so geht auch der Kunde verloren. <\/p>\n

Gefragt ist Unterst\u00fctzung im internationalen Dienstleistungsmarketing<\/h2>\n


\nDie Exportf\u00f6rderung war bis heute stark auf die Unterst\u00fctzung von Produktionsunternehmen ausgerichtet. Will sie in Zukunft auch die Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen f\u00f6rdern, muss sie auf deren Bed\u00fcrfnisse hin angepasst werden. Die Vermittlung von Vertriebspartnern im Ausland – eine f\u00fcr Produktionsunternehmen zentrale Unterst\u00fctzungsleistung – n\u00fctzt Dienstleistungsbetrieben beispielsweise wenig, da ihnen der Weg des indirekten Exports verwehrt ist. Dienstleister ben\u00f6tigen vor allem Unterst\u00fctzung bei der Analyse von ausl\u00e4ndischen M\u00e4rkten – etwa bez\u00fcglich Absatzpotenzial, Kundenbed\u00fcrfnissen und Konkurrenzsituation -, beim Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen und bei der Vermarktung ihrer Leistungen im Ausland. \u00a0Die internationale Vermarktung von Dienstleistungen stellt besondere Anforderungen an das Marketing. Dabei dr\u00e4ngen sich u.a. folgende Fragen auf: \u00a0– Kann das Internet die internationale Vermarktung von Dienstleistungen unterst\u00fctzen? Oder ist es gerade die pers\u00f6nliche Kundenbeziehung bei der Vermarktung von Dienstleistungen, die einen Einsatz des Internets verhindert? \u00a0– Inwiefern m\u00fcssen Dienstleistungen an unterschiedliche Kulturen angepasst und wie kann diese Anpassung institutionell sichergestellt werden? \u00a0– Wie k\u00f6nnen Dienstleister die Nichttransportierbarkeit ihrer Produkte im internationalen Wettbewerb \u00fcberwinden? \u00a0– Welche Markteintrittsstrategie eignet sich f\u00fcr welche Art von Leistungen?\u00a0– Wie k\u00f6nnen Dienstleistungsunternehmen die Qualit\u00e4t ihrer Leistungen international sicherstellen?\u00a0\u00a0Die vorliegende Untersuchung vermag die gestellten Fragen nicht zu beantworten. Zuk\u00fcnftige, pr\u00e4skriptiv ausgelegte Studien werden n\u00f6tig sein, um die dazu notwendigen Instrumente und Methoden zu erarbeiten.
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\nKasten 1: Literatur<\/a> – Knight G., International services marketing: review of reserach, 1980-1998, in: Journal of Services Marketing, Vol. 13, Nr. 4, 1999, S. 347ff.- Lehmann R.\/ Schlange L., Born Global, in: Zeitschrift f\u00fcr KMU und Entrepreneurship, 52, 2004, 3, S. 206ff.- Mann T. Erfolgsfaktor Service. Strategisches Servicemanagement im nationalen und internationalen Marketing, Wiesbaden 1998.- Meffert H.\/ Bruhn M., Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2003.- M\u00f6sslang A., Internationalisierung von Dienstleistungsunternehmen, Gabler, Hohenheim 1995.- Reynolds A., Have TPOs moved on since the 1990s?, in: International Trade Forum, 1\/2005.- United Nations, World Investment Report 2004, The Shift towards Services, New York, Genf 2004.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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