La Suisse excelle quand il s’agit de faire preuve d’invention et d’innovation, mais elle tarde trop souvent \u00e0 transformer les r\u00e9sultats obtenus en r\u00e9ussite \u00e9conomique. Malgr\u00e9 quelques contre-exemples importants, les statistiques officielles confirment clairement ce paradoxe. D\u00e8s lors se pose la v\u00e9ritable question: que faire pour transformer l’innovation en cash? Une courte \u00e9valuation de la situation nous permettra d’identifier quelques pistes d’actions possibles.<\/p>\n
Si la capacit\u00e9 d’inventer est mesur\u00e9e par rapport au nombre de publications scientifiques, alors la Suisse se retrouve en t\u00eate avec la Su\u00e8de et la Finlande (plus de 127 publications pour 10000 habitants) loin devant des pays comme les \u00c9tats-Unis, la France, l’Allemagne ou le Japon (moins de 85 publications). Le nombre de brevets triadiques par million d’habitants place \u00e9galement la Suisse devant la Su\u00e8de, le Japon, la Finlande, l’Allemagne et les \u00c9tats-Unis. Si l’on consid\u00e8re par contre le taux de croissance de notre pays depuis 1991, on s’aper\u00e7oit qu’il a tr\u00e8s nettement d\u00e9croch\u00e9 par rapport aux \u00c9tats-Unis ou aux 15 pays de l’ancienne Union Europ\u00e9enne. Une des raisons de cette mauvaise performance r\u00e9side dans l’incapacit\u00e9 de transformer l’innovation en succ\u00e8s commercial comme l’atteste aussi la faiblesse du capital-risque en Suisse: 0,08% d’investissement par rapport au PIB compar\u00e9 \u00e0 0,21% en Su\u00e8de ou 0,49% aux \u00c9tats-Unis. Quelles que soient les statistiques observ\u00e9es, elles nous ram\u00e8nent toutes \u00e0 ce paradoxe helv\u00e9tique d’une grande nation d’inventeurs et d’innovateurs et d’une petite nation d’entrepreneurs et de commerciaux!<\/p>\n
On retrouve trois axes d\u00e9terminants dans la fa\u00e7on dont certaines entreprises suisses (par exemple Logitech, Actelion, Nespresso ou Phonak) ont r\u00e9ussi \u00e0 commercialiser leurs innovations: la vitesse d’ex\u00e9cution, l’anticipation des besoins du client et le d\u00e9veloppement commercial. Reprenons ces trois points: – la vitesse. L’innovation est une marchandise qui vieillit tr\u00e8s vite par d\u00e9finition. Il faut donc \u00eatre rapide, sinon le produit n’est plus innovant et se retrouve dans un march\u00e9 d\u00e9j\u00e0 adulte face \u00e0 une concurrence forte; – le rapport aux clients doit \u00eatre pens\u00e9 d\u00e8s le d\u00e9part et tout le long du processus d’innovation. Ses aspirations doivent \u00eatre anticip\u00e9es et non pas d\u00e9couvertes de mani\u00e8re tardive, ce qui peut conduire \u00e0 l’\u00e9chec commercial; – le d\u00e9veloppement commercial est sans doute la partie la plus importante du processus. Ici, il ne s’agit pas seulement d’un effet marketing ou de communication, mais bien du d\u00e9veloppement d’un r\u00e9seau de ventes efficace et proactif. Il n’y a pas de secret, la vente est le moteur de l’innovation, sinon tous les efforts pr\u00e9c\u00e9dents auront \u00e9t\u00e9 vains. On l’oublie trop souvent, surtout dans les milieux scientifiques et politiques!<\/p>\n
On a favoris\u00e9, depuis une dizaine d’ann\u00e9es environ, l’approche \u00abpousser\u00bb (\u00abpush\u00bb) qui consiste \u00e0 transf\u00e9rer les savoirs et les techno-logies des EPF, des universit\u00e9s ou des centres de recherche vers le march\u00e9 \u00e0 travers toutes sortes d’instruments tels que les offices de transferts technologiques, les \u00abtechnoparks\u00bb, les programmes entrepreneuriaux, les concours de \u00abbusiness plan\u00bb, les \u00abbusiness angels\u00bb et le capital-risque. On ferait maintenant mieux de cr\u00e9er une approche de type \u00abtirer\u00bb (\u00abpull\u00bb) qui mettrait en avant le march\u00e9, les clients et la r\u00e9ussite avant la technologie. Pour ce faire, il est clair que l’on devrait inverser bon nombre de pratiques. En effet, favoriser le cash c’est penser commercial, d\u00e9veloppement des affaires, productivit\u00e9, vitesse et marges. Il faudrait remettre la vente \u00e0 la mode en cr\u00e9ant par exemple des chaires de \u00abBusiness Development\u00bb dans nos universit\u00e9s, en renfor\u00e7ant la formation des vendeurs plus que celles du marketing et de la communication, et en am\u00e9liorant les p\u00f4les de p\u00e9n\u00e9trations des march\u00e9s \u00e9trangers. Ce dernier point n\u00e9cessite une r\u00e9forme des \u00abbusiness hub\u00bb du seco et de l’Osec Business Network Switzerland pour les rendre plus productifs en terme commercial – et ceci particuli\u00e8rement dans le domaine de l’innovation – un peu sur le mod\u00e8le de pays comme l’Irlande, Isra\u00ebl ou encore la Su\u00e8de. En bref, consid\u00e9rer le client comme l’ultime marque du succ\u00e8s et non plus la prouesse technologique, c’est remettre l’\u00e9glise au milieu du village. C’est donc bien d’une r\u00e9volution culturelle d’importance qu’il s’agit pour un peuple qui a toujours privil\u00e9gi\u00e9 le travail bien fait au produit bien vendu!<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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