{"id":198722,"date":"2024-06-18T07:00:12","date_gmt":"2024-06-18T05:00:12","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/?p=198722"},"modified":"2024-06-18T12:34:04","modified_gmt":"2024-06-18T10:34:04","slug":"banken-neuer-ceo-neue-strategie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2024\/06\/banken-neuer-ceo-neue-strategie\/","title":{"rendered":"Banken: Neuer CEO, neue Strategie"},"content":{"rendered":"

Viele Banken wurden herausgefordert: Die globale Finanzkrise 2008 und der Kollaps der Silicon Valley Bank und der Credit Suisse 2023 haben zu Versch\u00e4rfungen der regulatorischen Rahmenbedingungen gef\u00fchrt.[1]<\/a> Die Geldpolitik der Zentralbanken \u2013 auch in der Schweiz \u2013 hat zeitweilig ein Negativzins-Umfeld geschaffen.[2]<\/a> Hinzu kommen die Digitalisierung, die Bed\u00fcrfnisse und Verhalten der Bankkundschaft ver\u00e4ndert, sprich das Aufkommen von E-Banking und Mobile-Banking, sowie Markteintritte zus\u00e4tzlicher Akteure, sogenannter Fintechs.[3]<\/a><\/p>\n

Analyse von f\u00fcnf Banken<\/h2>\n

Ver\u00e4nderungen innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens f\u00fchren oft zu einer Anpassung in der Strategie.[4]<\/a> Mit Strategie wird die grundlegende Ausrichtung einer Organisation f\u00fcr den langfristigen Erfolg verstanden.[5]<\/a> Gerade in einem solchen dynamischen Umfeld, wie es Banken in den letzten Jahren erlebt haben, sind Strategien ein wirkungsvolles Steuerungsinstrument f\u00fcr Verwaltungsr\u00e4te und CEOs. Aufgrund des turbulenten Marktumfelds im Bankensektor in den letzten Jahren l\u00e4sst sich vermuten, dass zahlreiche Strategien nicht nur leicht angepasst, sondern auch klar ver\u00e4ndert wurden. Um diese Annahme zu pr\u00fcfen, haben wir Gesch\u00e4ftsberichte von f\u00fcnf international t\u00e4tigen Banken \u2013 UBS, Credit Suisse, Deutsche Bank, ING und HSBC \u2013 \u00fcber den Zeitraum von zehn Jahren (2013 bis 2022) untersucht. Mittels einer explorativen Inhaltsanalyse haben wir f\u00fcr jede Bank Ausf\u00fchrungen zur Strategie anhand von Schlagworten des Strategischen Managements erfasst. Des Weiteren haben wir Medienmitteilungen und -berichte zu CEO-Wechseln bei diesen f\u00fcnf Banken analysiert.<\/p>\n

Die Daten zeigen, dass im untersuchten Zeitraum bei den f\u00fcnf Banken insgesamt elf Strategie\u00e4nderungen vorgenommen wurden. Bei Credit Suisse und HSBC wurden je drei neue Strategien kommuniziert, bei Deutsche Bank und ING waren es zwei und bei der UBS eine. Mit drei Neubesetzungen der CEO-Position kam es bei der Credit Suisse am h\u00e4ufigsten zu Rochaden, gefolgt von je zwei bei Deutsche Bank, ING und HSBC und einer bei der UBS. Bei den elf Strategie\u00e4nderungen ist in zehn F\u00e4llen ein plausibler Zusammenhang zwischen der Neubesetzung der CEO-Position und einer zeitlich nachgelagerten Strategieentwicklung erkennbar (siehe Abbildung). In einem Fall \u00e4nderte die Strategie ohne vorherigen CEO-Wechsel.<\/p>\n

Aus den Medienmitteilungen und -berichten zu den CEO-Wechseln l\u00e4sst sich lediglich in vier F\u00e4llen auf eine geregelte Nachfolge schliessen. Bei sechs von zehn Neubesetzungen deuten der Wortlaut und die Medienberichterstattung auf eine ungeplante Ver\u00e4nderung der obersten F\u00fchrungsposition hin. In der Schweiz sorgte insbesondere die Credit-Suisse-Beschattungsaff\u00e4re und als Folge davon der R\u00fccktritt von CEO Tidjane Thiam f\u00fcr grosses Aufsehen.[6]<\/a><\/p>\n

Zehn von elf Strategie\u00e4nderungen folgten auf einen CEO-Wechsel<\/h2>\n

\"\"<\/p>\n

Quelle: Gesch\u00e4ftsberichte der Banken \/ Die Volkswirtschaft<\/h6>\n

Agieren statt reagieren<\/h2>\n

Aus der Detailanalyse der elf F\u00e4lle von Strategie\u00e4nderungen stechen einige Auff\u00e4lligkeiten hervor. Bei allen f\u00fcnf Banken werden Themen der alten Strategie auch in der neuen aufgef\u00fchrt. Bemerkenswert sind die teilweise identischen oder sehr \u00e4hnlichen Formulierung zu \u00abf\u00fchrende Marktposition\u00bb, \u00abWachstum\u00bb, \u00abKosten\u00bb und \u00abKundschaft\u00bb. Zudem sind h\u00e4ufig Beschreibungen zum \u00abPortfolio\u00bb zu finden, wozu oftmals die Begriffe \u00abOptimierung\u00bb, \u00abRestrukturierung\u00bb, \u00abVerkauf\u00bb, \u00abFokus\u00bb und \u00abKonzentration\u00bb verwendet werden. Insgesamt lassen sich zwei Formen von Strategie\u00e4hnlichkeiten erkennen. Erstens gleichen sich wesentliche inhaltliche Ausf\u00fchrungen zur alten und zur neuen Strategie bei den einzelnen Banken \u2013 also \u00abmore of the same\u00bb. Zweitens sind thematische \u00c4hnlichkeiten bei allen f\u00fcnf Banken erkennbar \u2013 also \u00absame but not different\u00bb. Diese beiden Erkenntnisse lassen den Schluss zu, dass eine neue Strategie nicht gleichzusetzen ist mit einer radikalen \u00c4nderung der grundlegenden Ausrichtung einer Organisation.<\/p>\n

Aus dieser qualitativen Studie lassen sich zwei Handlungsempfehlungen f\u00fcr das Strategische Management in Unternehmen ableiten. Erstens ist es sinnvoll, Strategie als kontinuierliche Managementaufgabe zu verstehen \u2013 und nicht erst in kritischen Situationen strategisch zu f\u00fchren.[7]<\/a> Strategisches Denken beinhaltet vorausschauendes Handeln der obersten F\u00fchrungsgremien, um die langfristige Ausrichtung und den nachhaltigen Erfolg einer Organisation sicherzustellen.[8]<\/a> Dabei gilt es, den Denkmodus von \u00abreagieren\u00bb auf \u00abagieren\u00bb umzustellen. Damit wird der bei den Banken aufgezeigte Zusammenhang zwischen CEO-Wechsel und einer Strategie\u00e4nderung entkoppelt. Sofern die obersten F\u00fchrungsebenen das Strategische Management nicht vernachl\u00e4ssigen, wird f\u00fcr die Entwicklung und Umsetzung einer neuen Strategie nicht per se ein neuer CEO ben\u00f6tigt.<\/p>\n

Zweitens weisen die Ergebnisse unserer Untersuchung darauf hin, bei der Strategie auf die explizite Differenzierung gegen\u00fcber Konkurrenzunternehmen zu achten. Um langfristig erfolgreich zu sein, ist es entscheidend, andere<\/em> Aktivit\u00e4ten als die Wettbewerber oder \u00e4hnliche Aktivit\u00e4ten in einer anderen<\/em> Art und Weise auszuf\u00fchren.[9]<\/a> Strategische F\u00fchrung heisst somit auch, eine spezifische Marktposition in Abgrenzung zu den Standardthemen aufzubauen. Die Herausforderung besteht darin, bei der Strategie auch auf einzigartige Kompetenzen oder Leistungen zu achten. Ein gutes Anschauungsbeispiel dazu ist die UBS-Strategie 2021. Die neue Strategie wird eingebettet in den sogenannten Purpose, den Zweck des Unternehmens. Im Weiteren wird die Rolle der UBS als \u00abOrchestrator\u00bb in einem globalen \u00d6kosystem hervorgehoben. Zudem wird auf einer ganzen Seite beschrieben, wie durch den gezielten Einsatz von digitalen Technologien strategischer Wert geschaffen werden soll, n\u00e4mlich mit Agilit\u00e4t, Automatisierung und einer digitalen Kultur.<\/p>\n

  1. Siehe Ewerhart et al. (2022), Finma (2024) und NZZ (2023). [<\/span>]<\/a><\/li>
  2. Siehe NZZ (2022). [<\/span>]<\/a><\/li>
  3. Siehe Finma (2024). [<\/span>]<\/a><\/li>
  4. Siehe Agarwal und Helfat (2009). [<\/span>]<\/a><\/li>
  5. Siehe Whittington et al. (2021). [<\/span>]<\/a><\/li>
  6. Siehe NZZ (2021) und Credit Suisse (2020). [<\/span>]<\/a><\/li>
  7. Siehe Kaplan und Norton (2001). [<\/span>]<\/a><\/li>
  8. Siehe Hungenberg (2014) und Whittington et al. (2021). [<\/span>]<\/a><\/li>
  9. Siehe Porter (1996), S. 62. [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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