{"id":209383,"date":"2025-06-30T07:00:35","date_gmt":"2025-06-30T05:00:35","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/?p=209383"},"modified":"2025-06-30T10:38:09","modified_gmt":"2025-06-30T08:38:09","slug":"recruiting-veraendert-sich-kompetenz-schlaegt-lebenslauf","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/de\/2025\/06\/recruiting-veraendert-sich-kompetenz-schlaegt-lebenslauf\/","title":{"rendered":"Recruiting ver\u00e4ndert sich: Kompetenz schl\u00e4gt Lebenslauf"},"content":{"rendered":"

Laut einer eben ver\u00f6ffentlichten Studie des World Economic Forum entstehen bis 2030 weltweit rund 170 Millionen neue T\u00e4tigkeitsprofile, w\u00e4hrend 92 Millionen verschwinden (siehe Abbildung). Das entspricht einer strukturellen Verschiebung von 22\u202fProzent.[1]<\/a> So ist zum Beispiel Datenethiker ein neues T\u00e4tigkeitsprofil, das vor wenigen Jahren kaum existierte. Datenerfasser hingegen k\u00f6nnte wegfallen, weil diese Aufgaben automatisiert werden. In der Schweiz rechnen Unternehmen, dass sich 41\u202fProzent der heute f\u00fcr einen durchschnittlichen Job ben\u00f6tigten Kernkompetenzen ver\u00e4ndern \u2013 mehr als im globalen Durchschnitt.[2]<\/a> \u00a0Die Studie identifiziert eine Vielzahl an F\u00e4higkeiten, die je nach Branche an Bedeutung gewinnen oder verlieren \u2013 von klassischen Fachkenntnissen bis hin zu sogenannten Soft Skills. Besonders gefragt sind technologische F\u00e4higkeiten, analytisches Denken, Prozessverst\u00e4ndnis und soziale Kompetenzen.<\/p>\n

Gleichzeitig erwarten Schweizer Unternehmen eine Umverteilung von 14\u202fProzent der Arbeitskr\u00e4fte auf dem Schweizer Arbeitsmarkt, ausgel\u00f6st durch technologische Innovationen und demografische Entwicklungen.[3]<\/a> Der Schweizer Arbeitsmarkt gilt zwar als stabil, ist aber nicht immun gegen Ver\u00e4nderungen. Der Fokus verschiebt sich auch hier: Abschl\u00fcsse und Berufsjahre verlieren an Bedeutung. Lernf\u00e4higkeit, Anpassungsbereitschaft und Entwicklungspotenzial treten in den Vordergrund.[4]<\/a><\/p>\n

Auch die Mitarbeitenden denken um. Sie suchen nicht mehr nur einen sicheren Arbeitsplatz, sondern auch eine sinnhafte T\u00e4tigkeit, Weiterentwicklungsm\u00f6glichkeiten und mehr Flexibilit\u00e4t. Die emotionale Bindung an Arbeitgeber ist br\u00fcchiger geworden, der Wunsch nach individueller Entfaltung w\u00e4chst. Menschen wollen ein Umfeld, das ihr Potenzial erkennt und auch nutzt.<\/p>\n

Bis 2030 verschwinden weltweit 92 Millionen T\u00e4tigkeitsprofile \u2013 170 Millionen neue entstehen<\/h2>\n

\"\"<\/p>\n

Quelle: World Economic Forum (2025), S. 18 \/ Die Volkswirtschaft<\/div>\n

Kompetenz statt Karriereweg<\/h2>\n

Fr\u00fcher war Recruiting ein R\u00fcckblick: je l\u00e4nger der Lebenslauf, desto besser. Je geradliniger der Weg, desto \u00fcberzeugender. Heute reicht das nicht mehr. Denn in einer Welt, in der fast jede zweite Kompetenz bis 2030 irrelevant wird, braucht es einen neuen Blick. Hier kommt Skills-basiertes Recruiting ins Spiel. Im Mittelpunkt steht die Frage: Wer kann wachsen, mitlernen, sich einbringen?<\/p>\n

Potenzial zeigt sich oft dort, wo man es nicht vermutet. Eine Mitarbeiterin im Kundendienst, die Konflikte empathisch und l\u00f6sungsorientiert l\u00f6st, besitzt F\u00fchrungspotenzial und Kommunikationsst\u00e4rke \u2013 unabh\u00e4ngig von ihrer\u00a0aktuellen Position. Oder ein Quereinsteiger, der sich autodidaktisch in Datenanalyse einarbeitet, kann in kurzer Zeit zum wertvollen Impulsgeber f\u00fcr datengetriebene Entscheidungen werden. Solche Beispiele zeigen: Kompetenzen entstehen dort, wo Menschen Verantwortung \u00fcbernehmen, mitdenken und ihre F\u00e4higkeiten in realen Situationen unter Beweis stellen \u2013 unabh\u00e4ngig vom Lebenslauf.<\/p>\n

Unternehmen m\u00fcssen den Mut haben, \u00fcber klassische Stellenprofile hinauszudenken. Sie m\u00fcssen Aufgaben in konkrete Situationen \u2013 sogenannte Use Cases \u2013 \u00fcbersetzen. Darauf muss der gesamte Recruitingprozess ausgerichtet sein: von der Sprache in Stellenanzeigen bis zur Gestaltung von Interviews und Assessments. Statt Bewerbende nach starren Kriterien auszuw\u00e4hlen, braucht es Prozesse, die F\u00e4higkeiten sichtbar machen, auch wenn sie aus einem anderen Umfeld stammen. So d\u00fcrfen Bewerbende ihre erzielten Ergebnisse auf neue Einsatzgebiete \u00fcbertragen und sich so weiterentwickeln (siehe Tabelle).<\/p>\n

Recruiting neu ausrichten<\/h2>\n

Im klassischen Recruiting dominiert h\u00e4ufig ein lineares Denkmuster: Wer ein Team von hundert Personen f\u00fchren soll, muss zuvor ein Team \u00e4hnlicher Gr\u00f6sse geleitet haben. Doch wer Skills-basiert sucht, stellt eine andere Frage: Was braucht es wirklich f\u00fcr diese Rolle? Vielleicht ist es weniger die Anzahl direkt gef\u00fchrter Mitarbeitender als vielmehr die F\u00e4higkeit, komplexe Verantwortung zu \u00fcbernehmen, Priorit\u00e4ten unter Unsicherheit zu setzen oder Menschen durch den Wandel zu begleiten. Ein Beispiel: Jemand f\u00fchrte bislang nur kleinere Teams, koordinierte aber ein Grossprojekt mit \u00fcber hundert Beteiligten aus verschiedenen Bereichen. Diese Person bringt vielleicht die relevantere Erfahrung mit als jemand mit klassischer Linienf\u00fchrung in stabilen Strukturen. Skills-basierte Suche erlaubt es, solche Profile nicht nur zu erkennen, sondern auch zuzulassen, und erweitert den Horizont von Organisationen, die nach Zukunftspotenzial statt nach Vergangenheitserfolg suchen.<\/p>\n

Damit ver\u00e4ndert sich auch die Rolle von F\u00fchrungskr\u00e4ften: Erstens m\u00fcssen sie lernen, Kompetenzen nicht nur zu verwalten, sondern sichtbar zu machen und differenziert zu bewerten. Das bedeutet auch, offen zu sein f\u00fcr nicht lineare Lebensl\u00e4ufe, \u00fcbertragbare F\u00e4higkeiten und neue Kombinationen von Erfahrung und Potenzial. Zweitens braucht es ein neues F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis: mehr Coaching entlang individueller St\u00e4rken. Eine Umfrage des Marktforschungsinstituts Gallup zeigt: Regelm\u00e4ssiges, st\u00e4rkenbasiertes Feedback vervierfacht das Engagement der Mitarbeitenden \u2013 doch nur 21\u202fProzent der F\u00fchrungskr\u00e4fte geben dieses Feedback im Alltag.[5]<\/a> Wer Entwicklung erm\u00f6glichen will, muss zuerst die F\u00e4higkeiten sichtbar machen.<\/p>\n

Stationen vs. Skills \u2013 zwei Recruiting-Welten im Vergleich<\/h2>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
\u00a0<\/strong><\/td>\nStationen-basiertes Recruiting<\/strong><\/td>\nSkill-basiertes Recruiting<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n

\n\n<\/p>\n

Fokus<\/strong><\/td>\nTitel, Abschl\u00fcsse, Berufsjahre<\/td>\nNachgewiesene F\u00e4higkeiten, Potenziale<\/td>\n<\/tr>\n

\n\n<\/p>\n

Beurteilungsgrundlage<\/strong><\/td>\nLebenslauf, Zeugnisse, Positionen<\/td>\nKompetenzprofile, beobachtbare Erfahrungen<\/td>\n<\/tr>\n

\n\n<\/p>\n

Suchlogik<\/strong><\/td>\n\u00abWer hat diese Stelle schon gemacht?\u00bb<\/td>\n\u00abWer kann diese Aufgabe \u00fcbernehmen?\u00bb<\/td>\n<\/tr>\n

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Technologieeinsatz<\/strong><\/td>\nKeyword-Suche, manuelles Screening<\/td>\nSemantische Analyse, KI-Matching<\/td>\n<\/tr>\n

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Risiken<\/strong><\/td>\nOverengineering, Potenzial \u00fcbersehen<\/td>\nLernbereitschaft \u00fcbersch\u00e4tzt (bei fehlendem Abgleich)<\/td>\n<\/tr>\n

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Chancen<\/strong><\/td>\nReproduzierbarkeit, klare Linien<\/td>\nDiversit\u00e4t, Chancengleichheit, Entwicklung<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
<\/div>\n
Quelle: Eigene Darstellung \/ Die Volkswirtschaft<\/div>\n

Auch Human Resources (HR) ver\u00e4ndert sich: Es wird vom Dienstleister zum strategischen Partner. Mit klaren Prozessen und einem langfristigen Blick auf Kompetenzen und Entwicklung erkennt HR sowohl bestehende St\u00e4rken als auch Potenzial und macht es f\u00fcr die Organisation gezielt nutzbar. K\u00fcnstliche Intelligenz kann diesen Wandel gezielt unterst\u00fctzen, indem sie Routinet\u00e4tigkeiten automatisiert und Zeit f\u00fcr strategische Entscheidungen schafft. Oft wird im Zusammenhang mit KI \u00fcber Diskriminierung gesprochen, doch sie kann auch im positiven Sinne wirken: KI-basierte Systeme analysieren Lebensl\u00e4ufe systematisch, erkennen F\u00e4higkeiten, Muster und Entwicklungspotenziale. Zwar k\u00f6nnen erfahrene Rekrutierende solche Zusammenh\u00e4nge auch erkennen, doch unter Zeitdruck, mit begrenztem Kontext oder unbewussten Biases bleiben sie oft verborgen. Skills-Ontologien helfen hier, Verbindungen sichtbar zu machen.<\/p>\n

Viele Skills stehen nicht explizit im Lebenslauf, sondern stecken in Nebens\u00e4tzen oder Kontexten: etwa Gremienarbeit, zivilgesellschaftliches Engagement oder interne Taskforces. KI erkennt in solchen Angaben Muster, verkn\u00fcpft sie mit Kompetenzprofilen und ordnet sie relevanten F\u00e4higkeiten wie F\u00fchrung, Projektmanagement oder Verhandlungsgeschick zu. So werden St\u00e4rken sichtbar, die sonst nicht systematisch erfasst w\u00fcrden \u2013 insbesondere bei nicht linearen Laufbahnen oder Quereinsteigenden.<\/p>\n

Doch um F\u00e4higkeiten im Unternehmen sichtbar und nutzbar zu machen, braucht es nicht zwingend grosse Systeme. Oft reichen kleine, bewusste Ver\u00e4nderungen im Denken und Handeln. Statt den Titel zu benennen (z. B. Sachbearbeiter:in HR), sollten die Aufgaben klar beschrieben werden, etwa \u00abbetreut Monatsabschl\u00fcsse, arbeitet mit Excel, ber\u00e4t Mitarbeitende\u00bb. Auch sollten F\u00e4higkeiten erfasst werden: Wer weiss, was Mitarbeitende wirklich k\u00f6nnen \u2013 zum Beispiel durch gezielte Gespr\u00e4che oder einfache Kompetenzprofile \u2013, kann Talente besser entwickeln und intern einsetzen. Wenn bekannt ist, welche F\u00e4higkeiten vorhanden sind, lassen sich Pensionierungen, Umstrukturierungen oder neue Projekte fr\u00fchzeitig mit Umschulungen oder Job-Rotation abfedern.<\/p>\n

Wer heute als Arbeitskraft erfolgreich sein will, sollte die eigenen Leistungen und Erfahrungen gezielt greifbar machen \u2013 anhand konkreter Resultate, realer Situationen und F\u00e4higkeiten, die sich auf neue Kontexte \u00fcbertragen lassen. Das heisst nicht nur dokumentieren, was war (\u00abIch war im Marketing t\u00e4tig\u00bb), sondern demonstrieren, was m\u00f6glich ist (\u00abIch habe eine Kampagne entwickelt, die die Klickrate um 30 Prozent gesteigert hat\u00bb). Dazu geh\u00f6rt, die eigenen F\u00e4higkeiten selbstbewusst zu kommunizieren, etwa \u00fcber Projektbeispiele. Wer zeigen kann, wie Kompetenzen in unterschiedlichen Situationen wirksam wurden, wird nicht nur als qualifiziert, sondern als zukunftsf\u00e4hig wahrgenommen.<\/p>\n

Wirtschaftliche Resilienz durch Kompetenz<\/h2>\n

Wenn Unternehmen F\u00e4higkeiten statt Lebensl\u00e4ufe ins Zentrum ihrer Personalarbeit stellen, entsteht ein zukunftsf\u00e4higer Arbeitsmarkt. Denn durch eine pr\u00e4zisere Passung zwischen Aufgabe und F\u00e4higkeit sinkt die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen. Gleichzeitig steigt die Produktivit\u00e4t, weil Mitarbeitende dort eingesetzt werden, wo sie ihre St\u00e4rken tats\u00e4chlich entfalten k\u00f6nnen.<\/p>\n

Auch f\u00fcr Arbeitnehmende ist das ein Gewinn: Wer sich mit den Anforderungen identifiziert und Entwicklungsperspektiven erkennt, ist motivierter und bleibt l\u00e4nger. Das bringt nicht nur mehr Chancen, sondern auch mehr Abwechslung und Gestaltungsspielraum im Job. Wenn nicht das \u00abSchon-gemacht-Haben\u00bb z\u00e4hlt, sondern das \u00abZutrauen und Lernen\u00bb, dann ver\u00e4ndert sich auch das Job-Setting: Pers\u00f6nliche Interessen finden mehr Raum, und die wahrgenommene Sinnhaftigkeit steigt. Indem Unternehmen Potenziale fr\u00fchzeitig erkennen, interne Mobilit\u00e4t erm\u00f6glichen und Lernpfade gestalten, entsteht ein dynamisches Arbeitsumfeld.<\/p>\n

Ein kompetenzbasierter Ansatz ver\u00e4ndert dabei nicht nur, wie Talente gefunden werden, sondern auch, wer Chancen erh\u00e4lt. Wer seine F\u00e4higkeiten sichtbar machen kann \u2013 unabh\u00e4ngig von Abschluss, Herkunft oder L\u00fccken im Lebenslauf \u2013, bekommt Zugang zu neuen beruflichen M\u00f6glichkeiten. Besonders f\u00fcr Menschen mit nicht linearen Karrieren, f\u00fcr Quer- oder Wiedereinsteigende und f\u00fcr \u00c4ltere entsteht so ein fairerer Zugang zum Arbeitsmarkt. Skills-basiertes Recruiting wird damit zum strategischen Hebel f\u00fcr wirtschaftliche und gesellschaftliche Zukunftsf\u00e4higkeit und zum T\u00fcr\u00f6ffner f\u00fcr mehr Teilhabe.<\/p>\n

Gute Voraussetzungen in der Schweiz<\/h2>\n

Die Schweiz bringt hervorragende Startbedingungen f\u00fcr diesen Wandel mit: ein gut ausgebautes Bildungssystem, innovationsfreudige Unternehmen und eine hohe Bereitschaft zur beruflichen Weiterbildung. Laut dem World Economic Forum investieren 96\u202fProzent der Schweizer Unternehmen gezielt in Up- und Reskilling-Massnahmen. Das ist deutlich mehr als im internationalen Vergleich.[6]<\/a><\/p>\n

Damit diese Investitionen Wirkung zeigen, braucht es ein Umdenken auf mehreren Ebenen: Vertrauen in Entwicklung statt Perfektion beim Einstieg. Lernr\u00e4ume, die Menschen erm\u00f6glichen, in neue Rollen hineinzuwachsen und ihre Skills an den jeweiligen unternehmerischen Use Case zu adaptieren.\u00a0Skills-basiertes Recruiting ist kein Zukunftsthema mehr, sondern der n\u00e4chste logische Schritt.<\/p>\n

  1. Siehe World Economic Forum (2024), S.\u202f18. [<\/span>]<\/a><\/li>
  2. Siehe World Economic Forum (2024), S.\u202f27. [<\/span>]<\/a><\/li>
  3. Siehe World Economic Forum (2024), S.\u202f26. [<\/span>]<\/a><\/li>
  4. Siehe auch den Artikel von Messner und Nobs (2025). [<\/span>]<\/a><\/li>
  5. Siehe Harter und Pendell (2025). [<\/span>]<\/a><\/li>
  6. Siehe World Economic Forum (2024) S. 202. [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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