Rechercher

Crise des «subprimes»: des leçons pour l’UBS

L'UBS a mené de nombreuses enquêtes internes visant à analyser les adaptations nécessaires et à tirer des leçons de la crise. Elle a pris de vastes mesures mettant en oeuvre ces enseignements dans les domaines de la gestion d'entreprise et du risque, de la maîtrise du risque, des fonctions financières, du financement et de la gestion du bilan, des rémunérations et de la stratégie. La banque est certaine que les enseignements tirés des «subprimes» et les mesures déjà mises en place ou en cours de préparation - de même que l'épuration du bilan réalisé grâce à la transaction avec la BNS et la Confédération - posent les bases d'une reprise durable et réussie des affaires.

Crise des «subprimes»: des leçons pour l'UBS



Les leçons que l’UBS aura tirées de la crise des «subprimes» et les mesures qu’elle a adoptées dans les différents domaines concernés sont présentées dans ce qui suit.

Gestion de l’entreprise: des responsabilités et des structures claires


Le rapport aux actionnaires (voir encadré 1) a notamment révélé que les structures et principes existants de gestion de l’entreprise n’avaient pas été appliqués de façon cohérente et efficace avant la crise. De plus, la planification de la succession au niveau de la direction supérieure n’a pas été suivie rigoureusement. Par conséquent, les opinions exprimées de manière anticipée par des comités compétents sur les risques que recelait le marché immobilier américain n’ont pas reçu l’attention qu’elles méritaient. Ainsi, la direction supérieure n’a pas exigé de présentation globale des positions de l’UBS liées au marché immobilier lorsque cela aurait été nécessaire. Des mesures aptes à assurer des structures claires et une répartition nette des responsabilités au niveau de la direction supérieure ont été adoptées. La structure des comités du Conseil d’administration (CA) de l’UBS a été modifiée par son président afin que la direction dispose d’une organisation claire; sa composition a fait l’objet d’importantes modifications. La délimitation nette des tâches et responsabilités entre le Directoire du groupe et le CA ainsi que le renforcement de la fonction de surveillance de ce dernier par l’intermédiaire de différents comités sont les aspects essentiels de la nouvelle gouvernance d’entreprise. Le repositionnement stratégique de la banque a entraîné une modification de son modèle de direction et la création d’un comité exécutif dépendant du Directoire du groupe actuel. Ce comité sera chargé de déterminer l’allocation optimale des ressources au sein du groupe; il devra aussi définir et vérifier les objectifs de performance des divisions, y compris les paramètres de risque, l’allocation des capitaux et les conditions de refinancement. La planification de la succession a été examinée et améliorée, de telle sorte qu’une solution permettant un transfert immédiat des responsabilités puisse être trouvée, même en cas de changement imprévu de la direction supérieure.

Gestion du risque


La crise a mis au jour certains problèmes relatifs aux processus de gestion du risque dans les salles de marché. Citons notamment le manque d’expérience des responsables, une réaction insuffisante aux signaux indiquant des tensions sur le marché de l’immobilier et des limites de compétences insuffisamment précises, qui ont permis la constitution de positions très volumineuses sans l’autorisation de la direction supérieure. Les principales mesures adoptées pour remédier à ces problèmes visent donc à identifier les risques plus tôt et de manière plus exhaustive, à concevoir des processus d’autorisation plus stricts et à fixer des limites individuelles proportionnelles au contexte du marché et au risque accepté par le groupe. Au niveau des courtiers («desk»), des principes globaux relatifs aux normes et aux exigences de risque ont été définis. Sur la base de ces normes, les responsables des «desks»: – évalueront les risques extrême, de base et individuels («idiosyncratic risks»), le cas échéant au moyen d’une analyse fondamentale; – définiront des limites; – fixeront des objectifs réalistes adaptés au rapport risque/rendement; – apprendront à connaître le bilan de leurs activités commerciales.  Chaque «desk» doit être en mesure de présenter son bilan (les actifs d’un côté, le besoin de financement couvert et non couvert de l’autre), ses positions hors bilan et son exposition au risque. Il devra également pouvoir expliquer toutes les caractéristiques de son compte de résultat. De nouveaux principes d’allocation du capital ont été développés au niveau du groupe. Des directives permettant une surveillance de la performance des divisions individuelles sur une base corrigée du risque sont venues les compléter. Outre l’analyse au niveau du groupe, la propension au risque des unités d’affaires individuelles a été définie et des processus modulables sont introduits de manière continue suivant l’évolution du marché, afin de convertir les objectifs en matière d’acceptation du risque en limites concrètes et autres indicateurs au niveau des affaires. Les processus d’autorisation sont améliorés en permanence afin d’assurer que toutes les nouvelles opérations et les ajustements d’opérations existantes soient répertoriés et qu’une concentration en plusieurs étapes soit introduite lorsque des risques élevés et des initiatives complexes l’exigent. Une procédure de suivi ultérieur permanent des produits/transactions complexes a été lancée. Tous les processus visent à garantir que: – les modèles appropriés soient correctement pris en compte dans le processus; – les risques identiques liés aux produits et aux placements soient traités de la même manière (p. ex. octroi de crédit et produits synthétiques); – les mesures utilisées soient expliquées et puissent être ajustées avec dynamisme pour réagir à une modification du contexte de marché; – le cumul des risques puisse être identifié et mieux contrôlé en introduisant des limites quant à la durée de détention maximale des différentes catégories d’actifs et les positions individuelles, tout en tenant compte de scénarios de tension spécifiques.  Après un premier examen des limites opérationnelles, de nouvelles limites ont été fixées pour les activités commerciales nouvelles et existantes. Certaines restrictions concernant des activités secondaires ont été réduites suite à la réorientation de divers domaines d’activités. À l’avenir, les limites seront ajustées suivant un processus dynamique permettant aux différentes unités d’affaires d’en surveiller l’efficacité face aux changements des facteurs de risque, du plan d’affaires, des résultats financiers actuels et du contexte de marché.

Maîtrise du risque


La vaste majorité des positions à risque qui ont dû être dépréciées étaient suivies et limitées dans une optique de risque de marché. Le rapport aux actionnaires montre notamment que les processus d’évaluation de ce risque n’étaient pas suffisamment robustes. On s’est aperçu que certaines variables n’étaient pas prises en compte. C’est, par exemple, le cas de la valeur à risque (VAR) www.imf.org/external/french/index.htm . et des tests de résistance qui, s’ils avaient été mieux considérés, auraient révélé que pendant les années précédant la crise, la volatilité des marchés avait été extraordinairement faible en comparaison historique. Il régnait une «confiance élevée à l’égard des modèles», conjuguée à des investissements insuffisants dans l’infrastructure de risque et à un manque de coopération entre les différents domaines de la maîtrise du risque. En conséquence, le risque de positions importantes a été incorrectement évalué. Les leçons en matière de maîtrise du risque portent sur les aspects suivants: la structure organisationnelle au sein de la fonction d’évaluation du risque, l’analyse de l’exposition au risque, la procédure d’autorisation liée aux transactions, les questions d’évaluation ainsi que la qualité des informations et des rapports de gestion. Des initiatives diverses ont d’ores et déjà été introduites ou sont prévues dans les domaines du contrôle financier et du risque, dont notamment: 1. Les fonctions d’évaluation des risques de marché et de crédit ont été rapprochées. Une coordination précise des activités garantit l’efficacité du traitement et du contrôle du rapport entre risques de marché et de crédit. 2. Des équipes sont chargées de gérer les risques de portefeuille et de concentration entre toutes les activités commerciales au sein de l’Investment Bank. Leurs structures ont été modifiées de telle sorte que les risques liés aux différentes lignes de produits puissent être évalués et faire l’objet de rapports et qu’il puisse être tenu compte de l’influence cumulée des risques de marché et de crédit. 3. Des améliorations du calcul de la VAR et des tests de résistance sont prévues. Ces derniers sont menés de manière plus dynamique et visent à fournir des évaluations détaillées des pertes extrêmes possibles au sein des différents portefeuilles. 4. Des analyses de risque thématiques ou «deep dive» ont été institutionnalisées pour mieux comprendre les caractéristiques détaillées des différents portefeuilles et accorder une importance supérieure aux risques individuels. De plus, les hypothèses découlant des modèles de maîtrise du risque et d’évaluation sont soumises à un suivi périodique systématique.

Fonctions financières


L’évaluation des produits titrisés et des positions synthétiques par l’unité d’affaires n’a pas été suffisamment contrôlée durant la période précédant la crise, une insuffisance imputable aux lacunes des systèmes d’information, au manque de clarté des processus et à une répartition peu précise des responsabilités. L’organisation des fonctions financières fait actuellement l’objet d’un contrôle. Elle pourra, le cas échéant, être améliorée de façon à définir clairement les responsabilités relatives à l’ensemble des questions d’évaluation. Une attention particulière est portée à la mise en place d’un «Valuation Risk Appetite», de critères d’escalade et d’une uniformisation du «reporting». Les systèmes d’information du management seront étoffés afin d’assurer l’élaboration à tous les stades des données clés, comme la performance, les risques qui y sont liés et les informations financières correspondantes, en mettant l’accent sur les informations nécessaires à une prise de décision efficace. Il convient, par ailleurs, de suivre l’évolution financière ajustée du risque pour tous les groupes de produits. Les fonctions financières accorderont davantage d’importance à l’analyse du compte de résultat, en prenant en considération tous les aspects liés à la performance et au risque, afin de s’assurer que la qualité des revenus apparaisse clairement.  Les processus permettant de s’assurer que les portefeuilles de «trading» sont soumis, en temps utile, à des tests d’évaluation indépendants et pertinents seront contrôlés, et révisés si nécessaire. Ces mesures devraient déboucher sur une meilleure qualité des informations relatives aux risques financiers générés par l’emploi de modèles et sur une meilleure documentation de la fiabilité des tests de prix. De plus, elles garantiront une agrégation claire des positions non contrôlées.

Financement et gestion bilantaire


Avant le début de la crise financière, les entités d’affaires de l’UBS avaient la possibilité de se refinancer sur la base des principes de l’époque, selon les prix applicables à l’UBS en tant que groupe. Le modèle de financement ne faisait pas assez de différence entre placements liquides et illiquides; de plus, une attention insuffisante était portée à l’horizon de placement. Dans ces conditions, les courtiers étaient en mesure de conserver des positions illiquides à long terme et de les financer par le biais de fonds avantageusement levés à court terme. Différentes mesures sont déjà en cours d’application ou envisagées pour traiter ces problèmes. Au niveau du groupe lui-même comme à celui de l’Investment Bank (IB), l’UBS a fixé des limites en ce qui concerne la croissance du bilan et les actifs pondérés en fonction des risques. Il est prévu d’affiner encore le mode de «reporting» destiné à contrôler l’utilisation du bilan.

Rémunérations


La structure des rémunérations est souvent perçue comme une des principales causes des événements actuels dans les marchés financiers. Le 17 novembre 2008, l’UBS a présenté les principes de son nouveau modèle de rémunération, axé sur le long terme, qui récompensera la création effective de valeur et réagira de façon sensible aux risques des affaires. En accord avec les standards de la gouvernance d’entreprise, le président du Conseil d’administration ne sera plus intégré dans les programmes de rémunération variable. Dès 2009, il ne percevra plus que des honoraires fixes en espèces et un nombre arrêté d’actions bloquées durant quatre ans. Pour l’ensemble des autres dirigeants, des éléments variables continueront de constituer une partie importante de leur rémunération; ils dépendront néanmoins de critères de performance clairs basés sur la création de valeur ajoutée sans prise de risques inconsidérés. Les résultats d’exercice à long terme, une plus grande prise de conscience des risques encourus, la concentration sur la profitabilité et la création de valeur ajoutée pour les actionnaires sont les piliers sur lesquels reposera le nouveau modèle de rémunération. Plus spécifiquement, cela veut dire que dès 2009, la rémunération variable en espèces pour le Directoire du Groupe reposera sur un système de bonus/malus («Cash Balance Plan»), ce qui signifie que dans le cas de mauvais résultats d’exercice, un malus réduira la rémunération variable en espèces bloquée des années précédentes. La composante en actions de la rémunération variable sera aussi attribuée à titre provisoire et le nombre final de titres ne deviendra la propriété des cadres dirigeants qu’au bout de trois ans. Ce nombre dépend de deux critères en matière de performance: la rentabilité économique – autrement dit le rendement de l’actif par rapport au coût du capital – et le rendement total pour les actionnaires, qui sera confronté à la performance relative de la concurrence. Même après l’allocation des actions, les cadres dirigeants sont obligés de les garder durant une plus longue période. Dans les années suivantes, les divers éléments qui composent le nouveau modèle et sa philosophie seront appliqués à d’autres postes clefs. L’UBS est convaincue que ce modèle, en association avec le contrôle d’accès aux ressources financières, l’imposition de limites aux risques ainsi que la révision des produits et du processus d’autorisation, permettra un virage dans la culture d’entreprise: ainsi seront récompensés ceux qui génèrent de bons résultats sur plusieurs années sans prendre de risques inconsidérés.

Poursuivre l’application du plan


S’agissant de la poursuite du programme, des étapes ont été définies pour tous les domaines dans lesquels des améliorations sont nécessaires, des délais stricts ont été arrêtés et les responsabilités ont été établies pour les différentes mesures. Naturellement, il n’est pas possible de tout obtenir du jour au lendemain. L’amélioration de la qualité des données, par exemple, de même que le perfectionnement de l’architecture du système de l’Investment Bank sont des processus continus de longue haleine tandis que d’autres problèmes peuvent être traités plus rapidement. L’un dans l’autre, de nombreux points, notamment dans les domaines de la direction de l’entreprise et de la maîtrise des risques, ont déjà été tranchés; quand ce n’est pas encore le cas, une représentation claire des changements nécessaires a tout au moins été définie. La Commission fédérale des banques (CFB) a confirmé la qualité de cette analyse dans l’étude indépendante qu’elle a publiée en octobre 2008.

Une stratégie axée sur une croissance durable


Une fois la mise en oeuvre des mesures bien engagée, l’UBS a annoncé en août une nouvelle stratégie qui lui donne une grande souplesse en termes de développement et vise à lui permettre de sortir renforcée de la crise actuelle. Les trois groupes d’affaires deviennent autonomes, la marque UBS étant conservée. Ils obtiennent une plus grande liberté opérationnelle et davantage de responsabilité propre. À l’avenir, les unités d’affaires, en particulier au niveau de l’Investment Bank, se concentreront davantage encore sur les activités liées à la clientèle. La rémunération de la direction comme celle des collaborateurs sera en règle générale directement liée aux résultats de leurs unités d’affaires respectives. Cette mesure favorise la recherche d’une augmentation des performances et de la création de valeur ajoutée, dans un cadre strict et mesuré en matière de risques, ce qui doit permettre de redonner à chacune des unités d’affaires une bonne structure risque/rendement. Le travail de collaboration entre les différentes unités d’affaires sera poursuivi dans l’intérêt de la clientèle et de la capacité bénéficiaire et ce, dans le cadre d’accords clairs en matière d’échange de services, de participation au résultat et de conventions de référence aux conditions du marché. Cette nouvelle structure favorisera une plus grande transparence au niveau des sources de création de valeur au sein du groupe UBS. Elle s’accompagnera, en outre, de normes renforcées en matière d’allocation du capital et supprimera les subventions transversales entre les différentes unités d’affaires. Dans le cadre de cette nouvelle structure, la direction n’est récompensée qu’en cas de création de valeur durable. La transaction avec la BNS et la Confédération a épuré le bilan et des leçons ont été tirées de la crise des «subprimes». L’UBS est, dès lors, convaincue d’avoir retrouvé les bases d’une réussite commerciale durable grâce aux mesures déjà prises ou qui seront bientôt mises en oeuvre.

Graphique 1 «Évolution de la régulation financière et principaux événements concernant l’UBS depuis le début de la crise des «subprimes»»

Encadré 1: Le rapport aux actionnaires Le 21 avril 2008, l’UBS a publié le résumé de son rapport à la Commission fédérale des banques (CFB) sur ses dépréciations, sous la forme d’un rapport aux actionnaires. Ce dernier examine les pertes essuyées par la banque en relation avec ses activités de structuration, de négoce et de placement en «Mortgage-Backed Securities» (titres adossés à des créances hypothécaires) et «Asset-Backed Securities» américains (titres adossés à des actifs). Il analyse rétrospectivement les principaux motifs de ces pertes, qui ont succédé aux turbulences massives sur le marché. L’UBS a ensuite transmis à la CFB un plan d’assainissement. Celui-ci a été élaboré en plusieurs étapes. Dans la première, les motifs et facteurs décisifs identifiés dans le rapport aux actionnaires ont été répartis entre les thèmes suivants: stratégie, gestion de l’entreprise, gestion du risque, maîtrise du risque, fonctions financières, financement et gestion du bilan, rémunération. Chaque motif et chaque facteur ont ensuite été analysés et les mesures nécessaires ont été prises. L’étude a été menée par l’équipe qui avait réalisé l’enquête interne mentionnée dans le rapport. Celle-ci a été secondée par la révision interne du groupe. Elle a également fait appel à des conseillers externes, afin d’assurer un point de vue indépendant ainsi que le respect des bonnes pratiques en vigueur dans le secteur. En fin de compte, le plan d’action a été minutieusement examiné par le Conseil d’administration et le Directoire du groupe, qui ont vérifié qu’il apportait une réponse exhaustive aux points abordés dans le rapport aux actionnaires.

Proposition de citation: Steve Hottiger (2008). Crise des «subprimes»: des leçons pour l’UBS. La Vie économique, 01. décembre.