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La gestion des coûts dans le transport ferroviaire de marchandises

L’augmentation du volume des transports en Europe, notamment dans le fret routier, s’est traduite par un encombrement des infra-structures. De plus, les entreprises de transport sont confrontées aux rapides changements que connaissent les marchés d’approvisionnement et de distribution ainsi qu’au durcissement sensible de la concurrence observé depuis quelque temps. Il en découle qu’elles ont intérêt à exploiter tout leur potentiel d’amélioration des prestations et de baisse des coûts, ce qui impose un choix ciblé de mesures allant en ce sens. Le présent article illustre les exigences d’une bonne gestion des coûts à travers l’exemple du fret ferroviaire, qui va devoir affronter les défis liés à une augmentation sensible de ses activités sous l’effet de la politique de transfert de la route au rail et de l’encombrement du trafic routier.

Le caractère de service propre au fret ferroviaire s’accompagne de certaines particularités au niveau des coûts. Celles-ci présentent des aspects divers selon les compagnies ferroviaires, en raison de leurs profils en matière de prestations, de leurs degrés d’équipement technique, de leurs parts de prestations propres ou de leurs rapports de dépendance.

L’importance des coûts de mise à disposition

Les prestations en transport ferroviaire se caractérisent par une combinaison de facteurs de production, où dominent les efforts de mise en disponibilité, que ceux-ci concernent le personnel (par exemple conducteurs de locomotive, agents, personnel d’exploitation des terminaux) ou les équipements (par exemple motrices, wagons, installations de transbordement, hangars et surfaces d’entreposage, voies ferrées ou système TIC) en particulier. Cela signifie que le poste le plus lourd est celui des coûts de mise sur pied et d’entretien des capacités d’exploitation et de mobilisation. Outre le volume des capacités, des facteurs temporels (en jours et en mois, par exemple) sont également responsables de la progression de ces coûts.

Fluctuation de la demande

La demande de prestations en matière de fret ferroviaire est soumise à des fluctuations sensibles, eu égard surtout à son caractère dérivé. Cela signifie que, dans le cas du transport de marchandises, la combinaison finale des facteurs de production s’identifie aux prestations de transport exigées par la demande.À cet égard, les transports de ligne et occasionnels diffèrent les uns des autres. En tant que trajets programmés, les services de ligne offrent par définition la caractéristique d’une régularité locale et horaire. Cela exige donc une planification périodique précise qu’il s’agit de mettre sur pied et de maintenir. Les prestations de transport étant «immatérielles», c’est-à-dire non stockables, les compagnies ferroviaires de transport de marchandises sont obligées de faire des choix dans leurs besoins pour ajuster leurs capacités mobilisables. Dans cet exercice, prendre comme étalon les périodes de pointe peut occasionner d’importants coûts de sous-activité pendant les périodes de faible demande. À cet égard, nous sommes pratiquement sur une base de «production sur estimation». Ici le rapport entre les coûts de mise à disposition et de sous-activité est évident. En effet, lorsqu’une prestation de transport ne trouve pas preneur et qu’elle ne revêt donc pas un caractère commercial, l’ensemble des coûts de mise à disposition devient un coût de sous-activité. D’un autre côté, orienter la mise en disponibilité de capacités sur des besoins moyens peut avoir pour conséquence de ne pas permettre à l’opérateur de faire face à un brusque accroissement de la demande. En pareil cas, il lui reste toutefois la ressource d’acquérir spontanément sur le marché les capacités manquantes afin de ne pas risquer de mécontenter ses clients. Pour les transports occasionnels, en revanche, les acteurs n’opèrent que sur commande. Ici la mise à disposition du personnel et du matériel n’obéit pas à une planification fixe, mais aux commandes.

Lien avec les coûts dominants de mise en disponibilité

La fluctuation de la demande est dès lors partiellement liée aux coûts dominants de mise en disponibilité, étant donné que les compagnies ferroviaires se trouvent souvent, selon leurs choix stratégiques, en situation de surcapacité ou de sous-capacité et que, par conséquent, l’importance de leurs coûts de sous-activité ou d’activité varie. Les acquisitions à l’extérieur, par exemple de capacités de transport supplémentaires à court terme par le recours au «leasing» ou à la location, offrent la possibilité de faire varier les coûts de mobilisation des capacités propres.Modifier l’état des disponibilités propres a des effets immédiats sur l’évolution des coûts. Le recours aux capacités de tiers peut entraîner dans un premier temps une augmentation de dépenses, en raison par exemple d’un renforcement des activités de coordination, mais l’on peut s’attendre par la suite, grâce à l’expérience acquise dans les rapports fournisseur-preneur (expérience qui réduit la nécessité des activités de coordination), à une dégressivité des frais à long terme. De plus, l’évidence des coûts de sous-activité et d’activité ainsi que leur variabilité contribuent à la transparence des dépenses, tout comme à rendre les décideurs davantage sensibles aux coûts.

Les facteurs externes, des éléments d’influence

La réalisation d’une prestation de transport peut se définir comme un processus combinant des facteurs de production internes avec un élément extérieur. Font notamment partie des facteurs extérieurs les activités connexes de transport, d’entreposage et de transbordement, ou les activités spécifiques d’emballage, de même que les informations nécessaires à la fourniture de prestations de transport (portant par exemple sur les exigences techniques des caisses mobiles ou wagons utilisés) ou encore la structure de la demande sur le marché. Les facteurs extérieurs peuvent se différencier en fonction des biens matériels et immatériels, des personnes ou de la participation passive ou active du client.Dans le transport de marchandises, aussi bien le chargeur que les compagnies ferroviaires peuvent introduire des facteurs extérieurs dans le processus de fourniture des prestations. Souvent une entreprise de transport ferroviaire peut ne pas savoir exactement dans quelle mesure tel client exerce une influence sur la fourniture de prestations. L’ampleur du recours au facteur extérieur détermine jusqu’à un certain point la transformation des coûts de sous-activité en coûts d’activité. Pour une entreprise de transport ferroviaire de marchandises dont le client est un combi-opérateur, la mise à disposition d’un wagon, par exemple, déploie immédiatement ses effets sur le temps de mobilisation d’une locomotive et constitue ainsi un facteur extérieur. Pour un combi-opérateur dont le client offre des prestations logistiques porte-à-porte, la possibilité de disposer de chiffres de planification sur la demande de capacités de transport constitue un facteur extérieur.L’inclusion d’un facteur extérieur – par exemple la mise à disposition d’informations spécifiques sur l’expédition ou la présence d’une voie de raccordement – dans le processus d’offre de prestations peut avoir des effets en termes de diminution des coûts. Inversement, un facteur extérieur peut aussi entraîner une hausse des coûts. C’est le cas, par exemple, lorsqu’un chargeur annonce subitement certaines modifications – de volume, de trajet, de durée de livraison – qui obligent à s’écarter des procédures standard. Jusqu’ici, le facteur extérieur a été grandement négligé dans le calcul des coûts des entreprises de fret ferroviaire.

Particularités de la gestion des coûts dans le transport ferroviaire de marchandises

La gestion des coûts comprend la planification, le pilotage et le contrôle des coûts (voir graphique 1).

Planification des coûts

L’objectif pour un combi-opérateur consiste, par exemple, à augmenter de x points de pourcentage le taux d’utilisation du parc de wagons qui lui est propre sur une liaison donnée ou à diminuer d’un montant déterminé les coûts fixes de tel ou tel dépôt. La planification peut aussi consister à soumettre les coûts à une analyse différenciée, à les rendre plus transparents et à les réduire de manière ciblée en fonction des liaisons.

Pilotage des coûts

Il s’agit de faire une distinction entre les prestations de mise à disposition (par ex. entretien des locomotives, nettoyage des caisses mobiles) et les prestations de marché (commercialisables) comme la traction, et d’attribuer les divers (sous-)processus et activités à chaque type de prestation. L’analyse des performances et des processus apporte la transparence requise en ce qui concerne l’utilisation des ressources, ce qui est nécessaire pour comprendre l’origine des coûts et déterminer le montant de ceux liés à la fourniture de prestations. Pour identifier le potentiel d’optimisation des coûts de chaque liaison, il est indispensable d’établir une description précise des prestations fournies, par exemple en hiérarchisant les processus. Les prestations fournies dans le cadre de chacun d’entre eux, qu’ils soient principaux ou partiels, doivent être décrites de façon aussi détaillée et compréhensible que possible.L’analyse des coûts constitue un autre aspect de leur gestion et renseigne à la fois sur leur niveau, structure et évolution ainsi que sur ceux inhérents à la fourniture des prestations. Elle permet de déterminer ainsi le potentiel de réduction des coûts, par exemple en fixant le montant des ressources à engager. Pour ce faire, il faut connaître le nombre de locomotives, de caisses mobiles, de conducteurs de train ou de sillons horaires achetés ainsi que la durée d’utilisation ou de travail de chacun de ces éléments. L’évaluation précoce des coûts fait partie de la planification et englobe la saisie systématique, l’analyse et la transmission des informations concernant les chances et les risques que présentent les prestations et leurs coûts. L’établissement d’une hiérarchie des processus décrivant les prestations fournies sur la liaison choisie contribue d’abord à assurer une utilisation transparente des ressources, favorise une compréhension des coûts et permet, le cas échéant, de calculer la marge commerciale pour chaque liaison.L’évaluation précoce des coûts permet de proposer des mesures adéquates avant qu’ils ne commencent à augmenter, voire d’empêcher une telle évolution, ou encore de définir de nouvelles solutions au cas où ils progresseraient. Parmi les éléments ayant une incidence sur les coûts, il faut notamment citer l’évolution du prix de l’énergie et des carburants, la fermeture de terminaux, les goulets d’étranglement dans les grands ports maritimes, qui ralentissent l’écoulement du trafic dans l’arrière-pays, de même que les interdictions de circuler sur certains tronçons ou lignes, qui allongent la durée d’utilisation des ressources et réduisent donc le taux d’utilisation des capacités (en raison, par exemple, de l’obligation de suivre un autre itinéraire, plus long, sur la liaison ferroviaire concernée). Les modifications de la législation, concernant par exemple la durée du travail des conducteurs de train, ont aussi une influence sur les coûts, car tout ajustement de la durée de travail se répercute sur la planification de l’horaire du conducteur de train et des équipes de nuit employées dans les terminaux, ce qui peut dans certains cas avoir pour conséquence l’accomplissement de tâches à double.L’évaluation précoce des coûts permet en outre d’identifier le potentiel d’économie que permettrait la coopération de plusieurs entreprises de fret ferroviaire ou des innovations techniques comme l’automatisation intégrale de terminaux. Les analyses des performances, des processus et des coûts ainsi que l’évaluation précoce de ces mêmes coûts ont, d’une part, une incidence sur la formulation ou l’ajustement des objectifs financiers des entreprises de fret ferroviaire et constituent, d’autre part, une aide à la formulation de mesures grâce à leur caractère informatif. Parmi les renseignements obtenus, on trouve les pannes intervenant sur les liaisons concernées ainsi que l’évolution du marché du fret ferroviaire (par exemple: offre de nouvelles liaisons, demande accrue de solutions globales à destination de l’Asie de la part des chargeurs, coût de telles prestations). C’est pourquoi les deux approches de gestion des coûts doivent être coordonnées. L’analyse des prestations, des processus et des coûts vise en particulier à la transparence et à l’identification des facteurs de coût.Des mesures sont planifiées, formulées, puis mises en œuvre en se basant sur l’analyse des prestations, des processus et des coûts ainsi que sur leur évaluation précoce. L’efficacité des mesures opérationnelles – dirigées vers certains sous-secteurs des entreprises de fret ferroviaire et généralement destinées à optimiser les coûts des capacités existantes (par exemple dans un dépôt) – n’est pas la même que celle des mesures stratégiques qui ont des effets structurels fondamentaux ou un impact sur les capacités (par exemple utilisation de caisses mobiles empilables au lieu de matériel non empilable). La mise en œuvre de mesures exige pour commencer une planification qui réponde notamment aux questions liées à la concrétisation, au financement ainsi qu’à la responsabilité institutionnelle et à la répartition des tâches au sein de l’entreprise de transport. La planification des mesures et leur mise en œuvre a pour objectif premier de limiter les coûts et de simplifier les processus.

Contrôle des coûts

Le contrôle des coûts consiste à comparer au minimum deux grandeurs représentant les valeurs théoriques, probables et effectives. Il englobe, en outre, un contrôle des objectifs étudiés sous l’angle de la plausibilité et de l’actualité ainsi qu’une description de la prestation visant à renseigner en permanence sur d’éventuelles modifications dans le déroulement des processus. En font par exemple partie les modifications des processus sur une liaison du fait du remplacement de la transmission manuelle des documents de transport par une solution électronique ou de la diminution du nombre de changements de locomotive grâce à l’électrification des tronçons où des locomotives diesel circulaient auparavant. Il s’agit ensuite d’étudier la faisabilité des mesures qui en découlent et de voir si elles ont un sens. Leur succès doit aussi être vérifié lors du contrôle des coûts. Le cercle de la gestion des coûts est ainsi bouclé.

Conclusion et perspectives

La gestion des coûts dans les entreprises de fret ferroviaire a pour but d’identifier les principaux éléments (facteurs) de coûts, de comprendre les processus grâce à une description détaillée des prestations, de créer la transparence et d’influencer ainsi le niveau et l’évolution des coûts. Les mesures ayant une incidence sur les coûts s’appliquent aux ressources – c’est-à-dire au personnel (par exemple conducteurs de train) ou aux moyens de transport (par exemple wagons, caisses mobiles, locomotives) – aux processus (par ex. transport, formation des trains ou transbordement) ainsi qu’aux prestations de transport (par ex. portefeuille de prestations d’une entreprise de transport ferroviaire de marchandises – traction – ou d’un opérateur combiné – prestations de terminal à terminal).Le caractère de prestation de service du transport ferroviaire constitue l’un des principaux défis de la gestion des coûts des entreprises de transport. Parmi ses caractéristiques, citons notamment l’importance de la mise à disposition, la demande sous-jacente de prestations en fret ferroviaire, les facteurs externes, ainsi que la nature immatérielle de ces prestations.

Annette Hoffmann

Management de la chaîne d’approvisionnement BASF SE, Ludwigshafen (D)

Pr Wolfgang Stölzle

Chaire de management logistique, université de Saint-Gall

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Parmi les éléments ayant une incidence sur les coûts du fret ferroviaire, il faut notamment citer l’évolution du prix de l’énergie et des carburants, la fermeture de terminaux et les goulets d’étranglement dans les grands ports maritimes, qui ralentissent l’écoulement du trafic dans l’arrière-pays. Photo: Keystone

Supply Chain Consulting BASF SE, Ludwigshafen (D)

Collaboratrice scientifique, chaire de logistique, université de Saint-Gall

Supply Chain Consulting BASF SE, Ludwigshafen (D)

Collaboratrice scientifique, chaire de logistique, université de Saint-Gall