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Face à l’innovation chinoise, la meilleure défense est l’attaque

Délocaliser la recherche et le développement (R&D) vers la Chine pour renforcer la position industrielle de la Suisse? Cela pourrait sembler contradictoire à plus d’un homme politique. Pourtant, ce mouvement s’observe depuis quelque temps dans de nombreux secteurs industriels. Avec la croissance des marchés émergents, des entreprises suisses traditionnelles, actives dans la haute technologie, ont également fait le choix d’implanter ou d’intensifier non seulement leurs activités de production, mais également leur R&D sur ces marchés, dans le but de développer des produits à bas coûts. Ne pas le faire serait dangereux à long terme pour leur compétitivité, tant dans les pays émergents que sur le marché national.

La puissance économique croissante des Brics (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) confère aux marchés émergents une influence toujours plus grande sur la marche du monde. La Chine s’est hissée au rang de seconde puissance économique et commerciale et possède la première réserve de devises du monde. Les États-Unis pourraient perdre leur première place d’ici trois ans. La croissance des Brics s’annonce plus lente que prévu, mais se poursuivra à moyen terme. Le Boston Consulting Group prévoit par exemple que les dépenses en biens de consommation – donc seules celles effectuées à titre privé – atteindront en Chine et en Inde les 10 000 milliards de dollars en 2020, soit plus du triple du niveau actuel. D’après les estimations de l’OCDE, le produit intérieur brut (PIB) consolidé des marchés aujourd’hui émergents devrait constituer 60% du PIB mondial à l’horizon 2060. Dès 2050, la moitié de la classe moyenne mondiale sera indienne ou chinoise. La Chine brûle aujourd’hui la moitié du charbon consommé dans le monde et cette proportion est destinée à s’accroître, du fait du développement massif de ses infrastructures. Le plan quinquennal actuel prévoit, en effet, d’activer une nouvelle centrale au charbon par semaine jusqu’en 2020.

Cela fait longtemps que la Chine n’est plus seulement synonyme de bon marché


Il n’y a pas que les chiffres macroéconomiques qui sont impressionnants. Les entreprises chinoises actives au niveau international témoignent presque mieux encore de la montée en puissance de leur pays. La société China International Marine Containers (CIMC) est le leader mondial des conteneurs maritimes, avec 56% de parts de marché; Haier, avec presque 8% du marché mondial (2011), est le premier fabricant d’appareils ménagers. Sept entreprises de pays émergents, dont six chinoises, figurent parmi les dix plus importants producteurs d’acier du monde (en volume). Même dans des domaines où l’on ne s’attendrait pas à la voir en tête, la Chine gagne du terrain. Dans la fabrication de pianos par exemple, l’entreprise Pearl River Piano est le leader mondial en termes de volume, avec 100 000 unités produites par an. Le savoir-faire chinois ne se cantonne d’ailleurs pas aux pianos bon marché, mais tend également vers le haut en gamme au moyen de coopérations stratégiques – avec Steinway & Sons notamment. Cela fait déjà un certain temps que la Chine n’est plus simplement synonyme de «bon marché», mais compte parmi les leaders mondiaux dans plusieurs domaines – l’énergie solaire par exemple – grâce à des investissements stratégiques dans des industries naissantes.

Un essor qui s’explique


Comment les entreprises chinoises parviennent-elles à croître si fortement à un rythme si rapide? Tout d’abord en raison de la demande, la croissance des revenus de la population chinoise tirant vers le haut les ventes des entreprises locales. D’après les prévisions de McKinsey, le revenu des ménages urbains devrait doubler en Chine d’ici 2022 et un grand nombre de consommateurs accéder à la classe moyenne. Les prévisions sont particulièrement élevées pour les villes du troisième cercle – dans l’arrière-pays –, où le nombre de ménages de la classe moyenne devrait être multiplié par deux d’ici 2020 pour atteindre 30% du total; c’est là que la croissance des revenus devrait être la plus forte.

Attention aux marchés de niche


On peut concevoir en principe des innovations frugales dans toutes les branches et pour tous les marchés. Il est toutefois particulièrement difficile de les anticiper sur les marchés de niche. Ce problème est particulièrement important pour les petites et moyennes entreprises (PME) actives au niveau international. Loin de la consommation de masse, les marchés de niche comptent un nombre relativement faible de clients prêts à débourser davantage pour un produit spécifique et non standardisé. Des innovateurs chinois ayant développé des produits frugaux sont en mesure d’atteindre plus rapidement le seuil de rentabilité que les entreprises suisses, grâce à leur structure de coûts. Les prix bas permettent en outre d’attirer une clientèle plus large et de transformer à terme la niche en un nouveau marché de masse. C’est ce qu’a connu le domaine des armoires à vin réfrigérées. Celles-ci, très coûteuses, étaient seulement demandées par des restaurateurs et quelques amateurs de vin, et formaient un marché de niche. Ce dernier s’est élargi lorsque Haier l’a investi avec de nouveaux produits à usage domestique. Ce fabricant détient aujourd’hui 60% du marché aux États-Unis.

La meilleure défense est l’attaque


Avant de s’attaquer au marché international, les innovateurs frugaux ont besoin d’acquérir une position forte dans leur pays, afin de bénéficier d’un avantage en termes de volumes et de coûts sur les entreprises occidentales. Ericsson en a fait l’expérience douloureuse en 2009, lorsqu’elle s’est fait battre par Huawei sur son propre marché intérieur, la Suède, lors de l’appel d’offres pour le déploiement des infrastructures 4G. Les deux concurrents offraient le même niveau d’expertise technique, mais Ericsson ne pouvait rivaliser avec les prix très bas de Huawei. Les entreprises chinoises, une fois leur position assurée sur le marché national, intensifient en outre les opérations de fusions-acquisitions et les investissements directs. En 2012, elles ont augmenté de 28,5% leurs investis-sements directs à l’étranger, lesquels ont atteint un total de 77 milliards d’USD. L’acquisition de Putzmeister par Sany en 2012 et celle de Volvo par Geely en 2010 ne sont que la pointe de l’iceberg. Pour faire face aux concurrences chinoise et indienne, deux stratégies s’imposent:

L’enjeu est aujourd’hui reconnu


Les sociétés internationales investissent massivement en Chine et en Inde. Unilever par exemple a accru sa participation dans la société Hindustan Unilever de plus de 5,4 milliards d’USD et Audi ouvre cette seule année trois nouveaux sites en Inde. BASF, premier groupe chimique mondial, fait construire pour 860 millions d’euros une usine à Chongqing, qui produira à partir de 2014 le MDI, un composant du plastique. La part de la R&D dans les investissements a elle aussi augmenté ces dernières années. D’après l’enquête de Booz & Co. en 2011 sur les dépenses de recherche des mille premières entreprises mondiales, celles de la Chine et de l’Inde ont augmenté de 27,2% pour atteindre 16,3 milliards d’USD.

L’émergence d’une classe moyenne mondiale offre de multiples possibilités


La mondialisation, synonyme d’interdépendance, progresse. La concurrence provenant de Chine et des autres pays émergents s’intensifiera et les entreprises suisses devront repenser leurs modèles d’affaires traditionnels. Cependant, mis à part les risques décrits précédemment, les marchés émergents sont autant d’occasions à saisir. Au- delà des conditions-cadres, qu’il revient aux politiques de fixer, les entreprises se doivent de faire preuve d’ouverture, d’initiative et de flexibilité, afin de concrétiser ces occasions qui s’offrent à elles et d’atteindre la classe moyenne mondiale émergente.

Graphique 1: «Exemple d’innovations frugales: les appareils ultrasoniques portables»

Encadré 1: Bibliographie

Bibliographie

  • Gassmann O., Beckenbauer A. et Friesike S., Profiting from Innovation in China, 2012, Heidelberg: Springer.
  • Zeschky M., Widenmayer B. et Gassmann O., «Frugal Innovation in Emerging Markets», Research-Technology Management, 54(4), 2011, pp. 38-45.
  • Gassmann O., Winterhalter S. et Wecht C., «Frugal Innovation – Oder lernen von China?» IM+io, 28 (4), 2013 (à venir).
  • Williamson P. J., «Cost Innovation: Preparing for a ’Value-for-Money’ Revolution», Long Range Planning, 43, 2010, pp. 343–353. étude KPMG.
  • Silverstein J., Singhi A., Liao C. et Michael D., The $10 Trillion Prize, Boston, 2012, Harvard Business School Publishing.
  • Markides C. C., «How Disruptive Will Innovations From Emerging Markets Be?», MIT Sloan Management Review, 54(1), 2012, pp. 22–25.
  • Barton D., Chen Y. et Jin A., «Mapping China’s Middle Class», McKinsey Quarterly, juin 2013.
  • Faeh D. et Meyer H., Wie gehen Schweizer Firmen in China mit Forschung und Entwicklung um?, Rapport intermédiaire de l’Institut de géographie de l’université de Berne, 2011.
  • KPMG, Steuerliche Förderung von F&E in der Schweiz, R&D Survey, 2011.
  • Gärtner M., «Das neue Milliardengeschäft in der Provinz», Manager magazin online, 2013.
  • Jaruzelski B., Loehr J. et Holman R., «The Global Innovation 1000. Making Ideas Work», Strategy+Business, 69, hiver 2012, pp. 1–14.


Encadré 2: Contacts

Contacts


oliver.gassmann@unisg.ch

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Institut für Technologiemanagement (ITEM-HSG)

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Proposition de citation: Oliver Gassmann ; Stephan Winterhalter ; (2013). Face à l’innovation chinoise, la meilleure défense est l’attaque. La Vie économique, 01. octobre.