Rechercher

«Nous amenons la culture start-up dans le groupe»

Nestlé ouvre ses laboratoires de recherche aux start-up. Dans l’accélérateur lausannois, deux étudiantes californiennes ont par exemple mis au point une cuisse de poulet végane. «Ces jeunes gens débordent de créativité et sont très motivés», se réjouit Stefan Palzer, directeur de l’innovation chez Nestlé.
«Je teste presque tout» explique Stefan Palzer, Chief Technology Officer et membre de la direction du groupe Nestlé. (Image: Keystone / Laurent Gilliéron)
Monsieur Palzer, testez-vous toutes les innovations, comme l’œuf végan, avant de les lancer sur le marché?

Oui, je teste presque tout. La plupart du temps, j’emporte les produits à la maison pour savoir ce que ma famille en pense. Mes deux filles adultes sont très franches. Avec l’œuf végan, j’ai préparé par exemple une omelette et des crêpes. Cela me permet de découvrir nos produits et de savoir ce que nous lançons sur le marché.

Combien d’inventions finissent par arriver dans les rayons?

Les nouvelles idées n’arrivent pas toutes au stade de la commercialisation. Lorsque la phase de développement est terminée, un nouveau produit doit passer de nombreux tests dans le commerce et auprès des consommateurs. Le but est de commercialiser des innovations qui promettent une forte croissance.

Une nouvelle variété de café Nespresso est-elle déjà une innovation en soi?

Il est difficile d’établir une limite claire. Si cette nouvelle variété est similaire à la précédente, nous parlons plutôt de rénovation. Mais, si elle a un arôme totalement inédit, par exemple de cerise ou de fruit de la passion parce que les grains de café vert ont fermenté ou parce qu’ils ont été conservés dans des conditions spéciales, nous parlons d’innovation.

En 2021, Nestlé a investi 1,7 milliard de francs dans la recherche et le développement (R&D). Quelle part de ce montant avez-vous dépensé en Suisse?

Presque 60%, soit 1 milliard de francs, dont une grande partie est destinée à la recherche fondamentale à Lausanne.

Comment les dépenses R&D ont-elles évolué au fil des ans?

Notre budget R&D est stable. En revanche, nos priorités ont changé: aujourd’hui, nous dépensons plus d’argent dans le domaine de l’alimentation d’origine végétale. Quelque 300 employés – plus d’un dixième de nos effectifs R&D – travaillent sur les substituts au lait, à la viande et au poisson. La recherche sur les emballages, que nous voulons plus durables, a également pris de l’importance: ils sont près de 300 employés à s’y consacrer. La recherche dans le domaine de la santé est elle aussi importante.

Pourquoi vous concentrez-vous sur les substituts à la viande et au poisson?

La consommation de viande de l’humanité doit diminuer. Nous voulons aider les consommateurs à en manger moins, c’est bénéfique pour l’environnement, leur propre santé et le bien-être animal. Dans le canton de Neuchâtel, nous sélectionnons par exemple des fèves à partir desquelles nous développons des substituts à la viande ou de nouveaux aliments à base de végétaux. Force est de constater que si l’on consommait dans le monde autant de viande qu’en Suisse, l’avenir de la planète ne serait pas des plus roses.

La consommation de viande de l’humanité doit diminuer.

Cela semble prometteur. Cependant, les esprits chagrins diraient qu’en lançant des produits végans et sans viande, vous ne faites que suivre une tendance qui promet de hauts rendements.

C’est vrai, la demande de produits alimentaires à base de végétaux augmente, fort heureusement. En tant qu’entreprise, nous voulons mener un travail de persuasion: plus les produits sont bons, plus il est facile pour les consommateurs de modifier leurs habitudes alimentaires. Nous voulons inciter les gros mangeurs de viande à consommer toujours plus de légumes ou de substituts de viande bons pour leur santé.

Quelles répercussions la pandémie de coronavirus a-t-elle eues sur la recherche?

Ce fut une période éprouvante. Par chance, nos collaborateurs ont été extrêmement créatifs. Il leur est même arrivé de faire de la recherche dans leur cuisine ou leur garage. En 2021, nous avons réussi à augmenter le nombre de produits nouvellement commercialisés de 12% par rapport à l’année précédente. Malheureusement, les problèmes de livraison d’appareils de laboratoire et de machines continuent de nous compliquer la tâche.

Lausanne accueille l’un des douze «accélérateurs» que vous avez ouverts partout dans le monde. Des start-up et des étudiants triés sur le volet ont le droit d’utiliser vos infrastructures pour développer leurs produits. La manière de faire de la recherche a-t-elle changé?

C’est une toute nouvelle façon de travailler, pour laquelle nous avons opté il y a seulement quelques années, en nous inspirant de ce qui se fait dans la Silicon Valley. Nous invitons des équipes externes et internes à nous soumettre leurs idées pour postuler. Les chercheurs sélectionnés disposent de six mois pour développer leur produit. Pendant cette période, ils ont accès à tous les laboratoires lausannois et à leurs 800 scientifiques. Les jeunes pousses conservent les droits liés aux brevets et ne doivent nous céder aucune part de leur société.

Pourquoi faites-vous cela?

C’est d’abord un moyen d’amener la culture start-up dans le groupe. Ces jeunes gens débordent de créativité et sont très motivés. En les prenant sous notre aile, nous les faisons aussi avancer. Nous disposons de six mois pour nous observer mutuellement. Ensuite, nous décidons d’un commun accord de poursuivre ou non la collaboration.

Que se passe-t-il lorsque la start-up ne souhaite pas collaborer avec Nestlé?

Cela peut arriver. Une jeune pousse d’Estonie a par exemple collaboré avec nous pour lancer une boisson à base de sève de bouleau. Nos chemins se sont ensuite séparés; aujourd’hui, l’entreprise connaît un grand succès. Dans de nombreux cas toutefois, la collaboration réussit. Nous avons par exemple aidé deux étudiantes californiennes de l’Université de Berkeley à développer à Lausanne une cuisse de poulet végétal, avec peau, viande et os. Leur start-up lance actuellement le produit sur le marché nord-américain.

Les jeunes pousses montrent-elles un grand intérêt pour les accélérateurs?

Nous avons beaucoup plus de demandes que nous ne pouvons en accepter. Outre les jeunes pousses et les étudiants, nos collaborateurs aussi peuvent postuler en soumettant leur idée. L’important, c’est que les candidats nous correspondent et qu’ils nous paraissent prometteurs. Depuis 2019, les accélérateurs nous ont permis de lancer une centaine de produits.

Vous avez aussi lancé un «shark tank» pour encourager la créativité interne. Comment fonctionne-t-il?

Contrairement à l’accélérateur, les collaborateurs ont douze mois pour commercialiser une idée. Une collaboratrice américaine, qui était devenue maman depuis peu, nous a par exemple proposé de développer des produits à base végétale aidant les bébés à faire leurs dents. Nous lui avons donné un budget et elle a mis au point les sooth’n-chew-sticks, qui sont désormais vendus aux États-Unis. Les bébés peuvent mâcher ces sticks comestibles, ce qui soulage leurs douleurs dentaires. Aux États-Unis, nous avons même construit une usine dédiée à la fabrication de ce produit.

Où trouvez-vous les bons chercheurs?

Les universités sont une source importante de talents. Nous essayons de susciter l’enthousiasme des jeunes diplômés pour notre entreprise en leur expliquant nos axes stratégiques et en leur donnant par exemple la possibilité de collaborer avec nous dans le cadre d’un accélérateur. La plupart d’entre eux ont à cœur de faire un travail qui aura un impact positif, qu’il s’agisse de contribuer à une plus grande durabilité ou d’améliorer la santé des gens. Pour de nombreux scientifiques, l’élément décisif est de pouvoir continuer à mener des recherches de haut niveau et à publier leurs résultats : même s’ils travaillent chez nous, ils veulent rester membres de la communauté internationale de la recherche, notamment en publiant des articles.

Nestlé a régulièrement été sous le feu des critiques. Est-ce un problème pour recruter de nouveaux collaborateurs?

C’est parfois le cas en Europe. D’où l’importance de montrer de manière transparente ce que notre entreprise accomplit: le scepticisme initial laisse bien souvent la place à de l’enthousiasme. Cependant, nous embauchons dans le monde entier et la réputation de Nestlé est excellente en de nombreux endroits.

Vous financez une chaire de l’EPFL et participez donc à la nomination des chercheurs. Comment une recherche qui est «achetée» peut-elle être indépendante?

Je ne dirais pas que la recherche est achetée. Nous avons une influence sur les thèmes de recherche, pas sur le résultat. Chaque résultat probant est un bon résultat. Il faut l’accepter, qu’il nous plaise ou non. L’indépendance de la science doit être garantie.

Les découvertes de la recherche universitaire débouchent-elles sur de nouveaux produits?

Nous collaborons par exemple avec l’EPFL dans le domaine du vieillissement en bonne santé. Nous analysons quels nutriments exercent une action favorable sur les mitochondries de l’organisme. En renforçant ces usines des cellules, on peut ralentir le processus de vieillissement. Nous sommes aussi actifs dans la recherche sur l’absorption du fer: en collaboration avec une université néo-zélandaise, nous avons développé des composants ferreux pour le lait en poudre qui sont mieux assimilés par l’organisme et qui sont largement neutres au niveau du goût.

Vous misez aussi sur l’intelligence artificielle pour déceler les nouvelles tendances alimentaires sur les réseaux sociaux. En quoi cela consiste-t-il ?

Les réseaux sociaux regorgent de publications et de commentaires sur les aliments. Nombreux sont ceux qui considèrent l’alimentation comme une sorte de religion. De nos jours, les gens se définissent souvent en fonction de ce qu’ils mangent et de ce qu’ils boivent, et encore plus souvent aussi en fonction de ce qu’ils ne consomment pas. Ces tendances sont riches d’enseignements pour notre entreprise et l’intelligence artificielle nous aide à les évaluer systématiquement. Nous avons par exemple vu apparaître très tôt la mode du café infusé à froid.

De nos jours, les gens se définissent souvent en fonction de ce qu’ils mangent et de ce qu’ils boivent.

Quand Nestlé réussira-t-elle à nouveau à lancer une innovation comme Nespresso ?

Nespresso a été développé dans les années 1980. Il a donc fallu un certain temps avant que la marque prenne de l’envergure. Il existe aujourd’hui aussi des innovations à fort potentiel, comme les compléments alimentaires qui permettent de vieillir ou d’avoir une grossesse en bonne santé. Les substituts au lait, à la viande et au poisson à base de végétaux sont une autre tendance de fond. Citons enfin l’alimentation personnalisée: des appareils intelligents, comme les objets connectés et les applis, aident les diabétiques à planifier leurs repas. Nous avons créé un produit adapté et proposons une application dans ce domaine. Pour les animaux domestiques, il y a les mangeoires et les colliers intelligents qui renseignent sur l’état de santé de l’animal.

Quelles qualités le directeur de l’innovation de Nestlé doit-il posséder ?

On doit être ouvert à la nouveauté et oser expérimenter. Il ne suffit pas de gérer un héritage. Il faut aussi se tenir au courant de la recherche et des technologies pour déceler le potentiel de nouvelles approches. De plus, je dois savoir traiter des affaires d’une grande complexité, y compris dans les relations avec nos partenaires: il faut trouver des solutions tour à tour avec un prix Nobel, un chef marketing ou un fournisseur. La plus grande qualité requise est certainement de savoir s’entourer des meilleurs collaborateurs.

Proposition de citation: Tesar, Nicole ; Sonderegger, Stefan (2022). «Nous amenons la culture start-up dans le groupe». La Vie économique, 10 juin.

Stefan Palzer

Âgé de 53 ans, Stefan Palzer est entré en l’an 2000 chez Nestlé, le plus grand groupe agroalimentaire du monde. Depuis 2018, l’ingénieur en agroalimentaire y dirige, en tant que Chief Technology Officer, le département de la recherche, qui compte quelque 4000 collaborateurs et dispose d’un important budget, qui a par exemple atteint 1,7 milliard de francs en 2021. D’origine allemande, Stefan Palzer est membre de la direction du groupe. L’entretien a eu lieu à Lausanne, dans les bâtiments de Nestlé Research qui abritent la recherche fondamentale et accueillent les chercheurs, les étudiants et les start-up externes dans l’un des douze accélérateurs R&D ouverts par le groupe. Nestlé exploite plus de 20 sites R&D dans le monde, dont trois se trouvent en Suisse: à Lausanne (recherche fondamentale), Orbe (café et systèmes tel Nespresso) et Konolfingen, dans le canton de Berne (produits laitiers). En 2021, la multinationale de Vevey a réalisé un chiffre d’affaires de plus de 87 milliards de francs et un bénéfice de près de 17 milliards de francs.