{"id":131070,"date":"2020-12-23T13:50:45","date_gmt":"2020-12-23T13:50:45","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2020\/12\/bennett-marti-neuenschwander-1-2-2021\/"},"modified":"2023-08-23T23:56:09","modified_gmt":"2023-08-23T21:56:09","slug":"bennett-marti-neuenschwander-1-2-2021","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2020\/12\/bennett-marti-neuenschwander-1-2-2021\/","title":{"rendered":"Num\u00e9risation : des milliers de postes concern\u00e9s aux CFF"},"content":{"rendered":"

Les CFF et leurs 32\u00a0000\u00a0collaborateurs sont particuli\u00e8rement concern\u00e9s par la num\u00e9risation. Les professions ferroviaires classiques (op\u00e9rateur de man\u0153uvre, conducteur de locomotive, etc.) sont en train de se m\u00e9tamorphoser sous l\u2019effet des nouvelles ressources technologiques telles que les tablettes et les applications d\u00e9di\u00e9es. L\u2019entreprise a donc d\u00e9cid\u00e9 d\u2019accompagner ce processus en s\u2019associant aux syndicats pour cr\u00e9er le premier Fonds de num\u00e9risation<\/a> de Suisse. Celui-ci a pour mission de d\u00e9tecter les opportunit\u00e9s et les d\u00e9fis \u00e0 long terme de la num\u00e9risation pour les CFF et leur personnel.
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\nLe Fonds de num\u00e9risation institu\u00e9 par les CFF a mandat\u00e9 une \u00e9quipe de chercheurs pour \u00e9tudier la r\u00e9ponse entrepreneuriale \u00e0 apporter au virage num\u00e9rique afin de conserver la capacit\u00e9 op\u00e9rationnelle du plus grand nombre de collaborateurs possible et de veiller \u00e0 ce que personne ne passe sans le vouloir \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des structures mises en place[1]<\/a>. L\u2019analyse s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e en quatre temps.
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\nPremi\u00e8rement, le traitement de cette question dans la litt\u00e9rature sp\u00e9cialis\u00e9e de ces cinq derni\u00e8res ann\u00e9es a \u00e9t\u00e9 examin\u00e9. Un sondage a ensuite \u00e9t\u00e9 men\u00e9 aupr\u00e8s des cadres et des sp\u00e9cialistes des CFF ainsi que des syndicats. Troisi\u00e8mement, des entretiens collectifs ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9s avec les collaborateurs et les cadres des cat\u00e9gories professionnelles pertinentes, comme le personnel de man\u0153uvre. Enfin, un questionnaire en ligne[2]<\/a> a \u00e9t\u00e9 adress\u00e9 \u00e0 des experts d\u2019autres entreprises, \u00e0 des syndicats et \u00e0 des services administratifs, tant en Suisse qu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9tranger. Le pr\u00e9sent article s\u2019arr\u00eate sur les principaux d\u00e9fis du virage num\u00e9rique pour les CFF. <\/p>\n

Vers un meilleur \u00ab\u00a0monde Vuca\u00a0\u00bb<\/h2>\n


\nLa r\u00e9volution num\u00e9rique est souvent associ\u00e9e \u00e0 ce qu\u2019on appelle le \u00ab\u00a0monde Vuca\u00a0\u00bb \u2013\u00a0acronyme anglais pour \u00ab\u00a0volatilit\u00e9, incertitude, complexit\u00e9 et ambigu\u00eft\u00e9\u00a0\u00bb[3]<\/a>. Les entreprises doivent aujourd\u2019hui \u00eatre capables de r\u00e9agir pour conserver leur productivit\u00e9 dans un monde en perp\u00e9tuelle mutation. Elles d\u00e9pendent donc de la facult\u00e9 de leurs employ\u00e9s de s\u2019adapter \u00e0 toute nouvelle situation et de d\u00e9velopper une r\u00e9sistance mentale face aux changements.
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\nLe succ\u00e8s individuel d\u00e9pend par cons\u00e9quent de l\u2019acquisition de comp\u00e9tences sociales et individuelles interdisciplinaires de haut niveau pour rester productif face aux d\u00e9fis de la num\u00e9risation. Ces comp\u00e9tences ont une demi-vie nettement plus longue que les comp\u00e9tences sp\u00e9cialis\u00e9es, lesquelles sont soumises \u00e0 des cycles de rafra\u00eechissement toujours plus rapides[4]<\/a>.
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\nLes CFF soutiennent le d\u00e9veloppement de ces comp\u00e9tences en proposant un large \u00e9ventail de formations continues \u00e0 leur personnel. Toutefois, cette offre reste principalement utilis\u00e9e par les personnes qui ont aujourd\u2019hui d\u00e9j\u00e0 une forte responsabilit\u00e9 individuelle ou qui travaillent \u00e0 am\u00e9liorer leur employabilit\u00e9 \u00e0 travers la promotion cibl\u00e9e de leurs comp\u00e9tences.
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\nLe virage num\u00e9rique se fait particuli\u00e8rement sentir dans les m\u00e9tiers typiques du secteur ferroviaire (personnel d\u2019accompagnement, op\u00e9rateurs des centres d\u2019exploitation, etc.). Si l\u2019encouragement des comp\u00e9tences technologiques est incontestable, le renforcement de la capacit\u00e9 individuelle de faire face au changement m\u00e9riterait encore davantage d\u2019attention. L\u2019entreprise a en outre tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 favoriser le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences individuelles dans une perspective interdisciplinaire, car les collaborateurs deviennent ainsi polyvalents et peuvent \u00eatre affect\u00e9s dans diff\u00e9rents secteurs d\u2019activit\u00e9 ou engag\u00e9s dans des projets transversaux. L\u2019entreprise gagne ainsi en agilit\u00e9 et en flexibilit\u00e9. <\/p>\n

Un nouveau style de conduite<\/h2>\n


\nLa num\u00e9risation implique \u00e9galement une r\u00e9volution du mode de pens\u00e9e parmi les cadres. Il s\u2019agit pour eux de favoriser des mod\u00e8les de travail plus souples, par exemple en cr\u00e9ant des \u00e9quipes multidisciplinaires. Celles-ci devraient pouvoir travailler autant que possible de mani\u00e8re autonome afin de favoriser l\u2019esprit d\u2019innovation. Un style de conduite bas\u00e9 sur la motivation et la confiance est particuli\u00e8rement adapt\u00e9.
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\nLes chefs d\u2019\u00e9quipe forment un maillon essentiel dans la liaison entre les cadres moyens et la base. Ils peuvent contribuer de mani\u00e8re d\u00e9cisive \u00e0 d\u00e9velopper l\u2019aptitude au changement dans l\u2019entreprise. Ils sont \u00e9galement appel\u00e9s \u00e0 jouer le r\u00f4le de mentor en soutenant les collaborateurs dans leur d\u00e9veloppement professionnel. Des cours de formation cibl\u00e9s sont pour ce faire n\u00e9cessaires. <\/p>\n

Un manque accru de sp\u00e9cialistes<\/h2>\n


\nCertaines divisions des CFF (Voyageurs, Infrastructure, etc.) ont un besoin croissant de sp\u00e9cialistes pour g\u00e9rer la num\u00e9risation. Le recrutement perp\u00e9tuel de nouveaux employ\u00e9s \u00e9tant co\u00fbteux, l\u2019entreprise a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 fid\u00e9liser autant que possible son personnel. Les mesures de d\u00e9veloppement personnel et l\u2019organisation individualis\u00e9e du travail permettent aux employ\u00e9s de mieux appr\u00e9hender le virage num\u00e9rique.
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\nEn offrant un bilan professionnel \u00e0 chaque collaborateur (dit \u00ab\u00a0arr\u00eat au stand\u00a0\u00bb), les CFF disposent donc d\u00e9j\u00e0 d\u2019un instrument permettant de jauger l\u2019employabilit\u00e9 de chaque personne. R\u00e9alis\u00e9 avec le concours d\u2019un conseiller sp\u00e9cialis\u00e9, ce bilan professionnel permet d\u2019\u00e9laborer une grille de d\u00e9veloppement compatible avec la situation priv\u00e9e et professionnelle des collaborateurs. Ces derniers mettent ensuite en \u0153uvre ce plan de mani\u00e8re autonome et responsable.
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\nLes CFF d\u00e9veloppent actuellement un nouvel instrument de \u00ab\u00a0discussion de l\u2019avenir\u00a0\u00bb\u00a0: il s\u2019agit l\u00e0 aussi d\u2019une mesure de pr\u00e9vention visant \u00e0 obtenir un bilan sur les perspectives professionnelles de l\u2019employ\u00e9. Ce bilan est l\u2019occasion d\u2019analyser globalement l\u2019aptitude \u00e0 l\u2019emploi \u00e0 la lumi\u00e8re des changements \u00e0 venir. <\/p>\n

\u00c9viter le stress technologique<\/h2>\n


\nLe fait que des collaborateurs ne parviennent pas \u00e0 adopter une nouvelle technologie peut devenir lourd \u00e0 g\u00e9rer. Les environnements multit\u00e2ches, le lot d\u2019informations, les probl\u00e8mes techniques, le besoin d\u2019apprendre continuellement, les mises \u00e0 jour fr\u00e9quentes du syst\u00e8me et leur cort\u00e8ge de modifications ainsi que la disponibilit\u00e9 individuelle permanente sont des sources de tension. Ce \u00ab\u00a0stress technologique\u00a0\u00bb est susceptible d\u2019engendrer une moindre satisfaction au travail, une baisse de la motivation et de la productivit\u00e9 ainsi qu\u2019un absent\u00e9isme plus important \u2013\u00a0jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9puisement dans les cas extr\u00eames[5]<\/a>.
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\nL\u2019antidote consiste \u00e0 renforcer la r\u00e9silience des collaborateurs. L\u2019un des facteurs essentiels dans cette d\u00e9marche est l\u2019\u00ab\u00a0auto-efficacit\u00e9\u00a0\u00bb\u00a0: les personnes auto-efficaces sont convaincues d\u2019avoir les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires et s\u2019ouvrent plus volontiers aux nouvelles technologies.
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\n\u00c0 cet effet, les CFF ont mis en place un outil sp\u00e9cifique, le \u00ab\u00a0Digicheck<\/a>\u00a0\u00bb, qui permet un bilan individuel des comp\u00e9tences num\u00e9riques. Les exp\u00e9riences de r\u00e9ussite directement li\u00e9es aux nouvelles technologies contribuent dans une plus large mesure encore \u00e0 l\u2019auto-efficacit\u00e9. L\u2019apprentissage des comp\u00e9tences est certes une condition pr\u00e9alable, mais le facteur d\u00e9cisif r\u00e9side dans l\u2019int\u00e9gration des collaborateurs d\u00e8s les premi\u00e8res phases de d\u00e9veloppement des nouveaux outils num\u00e9riques et dans la possibilit\u00e9 de tester \u00ab\u00a0sans danger\u00a0\u00bb les nouvelles proc\u00e9dures de travail. Les CFF peuvent encore faire des progr\u00e8s dans ce domaine. <\/p>\n

Des collaborateurs en difficult\u00e9<\/h2>\n


\nLes employ\u00e9s peu qualifi\u00e9s sont notablement touch\u00e9s par les transformations li\u00e9es \u00e0 la num\u00e9risation et \u00e0 l\u2019automatisation. Pour ces personnes, l\u2019acquisition des nouvelles comp\u00e9tences n\u00e9cessaires repr\u00e9sente un effort particuli\u00e8rement important[6]<\/a>.
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\nLes CFF sont simultan\u00e9ment confront\u00e9s \u00e0 un manque de sp\u00e9cialistes \u2013\u00a0un probl\u00e8me insoluble \u00e0 court terme[7]<\/a>. La recherche des meilleures compatibilit\u00e9s entre les travailleurs et les t\u00e2ches \u00e0 effectuer constitue une piste pour sortir de l\u2019impasse\u00a0: cette approche permet de combler l\u2019\u00e9cart entre le potentiel des ressources humaines et les exigences li\u00e9es aux postes de travail. Elle d\u00e9veloppe le potentiel professionnel des collaborateurs tout en analysant le profil r\u00e9ellement n\u00e9cessaire pour chaque poste.
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\nAujourd\u2019hui d\u00e9j\u00e0, les CFF identifient de mani\u00e8re pr\u00e9ventive les collaborateurs dont l\u2019employabilit\u00e9 est jug\u00e9e critique. En fonction des bilans individuels et des observations personnelles, les chefs d\u2019\u00e9quipe cherchent le contact avec les collaborateurs concern\u00e9s et abordent les perspectives d\u2019emploi internes et externes. <\/p>\n

Le changement, une opportunit\u00e9<\/h2>\n


\nLes CFF disposent d\u00e9j\u00e0 de nombreux instruments pour accompagner le processus de changement \u2013\u00a0comme l\u2019\u00ab\u00a0arr\u00eat au stand\u00a0\u00bb ou le \u00ab\u00a0Digicheck\u00a0\u00bb. Le Centre du march\u00e9 du travail (AMC) joue \u00e0 cet \u00e9gard un r\u00f4le essentiel en accompagnant les personnes en situation professionnelle difficile. Les collaborateurs et les syndicats appr\u00e9cient l\u2019action de l\u2019AMC en faveur de la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi (\u00e0 travers la r\u00e9orientation professionnelle) et se montrent davantage r\u00e9ceptifs aux changements.
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\nEnfin, la ma\u00eetrise des d\u00e9fis num\u00e9riques n\u00e9cessite une bonne collaboration entre tous les acteurs. La direction de l\u2019entreprise et les sup\u00e9rieurs directs assument \u00e0 cet \u00e9gard une grande responsabilit\u00e9. La direction a pour mission de d\u00e9velopper une strat\u00e9gie rigoureuse pour ma\u00eetriser le virage num\u00e9rique et ses d\u00e9fis tout en instaurant une culture d\u2019entreprise et de conduite permettant aux membres du personnel d\u2019appr\u00e9hender le changement comme une opportunit\u00e9 et non comme une menace. Les sup\u00e9rieurs directs (en particulier les chefs d\u2019\u00e9quipe) jouent le r\u00f4le de guide \u00e0 travers les changements. Les collaborateurs sont en outre appel\u00e9s \u00e0 prendre eux aussi davantage de responsabilit\u00e9 personnelle.
\n
\nLes CFF sont globalement bien positionn\u00e9s pour franchir le cap du num\u00e9rique avec succ\u00e8s. Le plus grand d\u00e9fi consiste \u00e0 g\u00e9rer la culture du changement permanent et sa mise en \u0153uvre tant au niveau strat\u00e9gique qu\u2019op\u00e9rationnel.<\/p>\n

  1. Bennett et al. (2020). [<\/span>]<\/a><\/li>
  2. Bas\u00e9 sur la m\u00e9thode Delphi. [<\/span>]<\/a><\/li>
  3. \u00ab\u00a0Volatility, uncertainty, complexity, ambiguity\u00a0\u00bb. [<\/span>]<\/a><\/li>
  4. Alonso (2019), Soucek et al. (2019). [<\/span>]<\/a><\/li>
  5. Tarafdar et al. (2015). [<\/span>]<\/a><\/li>
  6. De Grip et Zwick (2004). [<\/span>]<\/a><\/li>
  7. OCDE (2017). [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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