{"id":137117,"date":"2018-06-25T10:30:22","date_gmt":"2018-06-25T10:30:22","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2018\/06\/jenewein-boehm-07-2018fr\/"},"modified":"2023-08-24T00:10:31","modified_gmt":"2023-08-23T22:10:31","slug":"jenewein-boehm-07-2018fr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2018\/06\/jenewein-boehm-07-2018fr\/","title":{"rendered":"Le roi, l\u2019essaim et le cochon truffier"},"content":{"rendered":"

On peut se faire une bonne id\u00e9e de l\u2019ambiance g\u00e9n\u00e9rale qui r\u00e8gne dans une grande organisation en se rendant \u00e0 la cantine[1]<\/a>. Ce sont moins les repas servis que les discussions entre collaborateurs qui sont \u00e9clairants. Entre la poire et le fromage, la parole se lib\u00e8re autour des pr\u00e9occupations du personnel\u00a0: la restructuration en cours, l\u2019incertitude sur l\u2019orientation strat\u00e9gique, la multiplication des processus et des instances\u2026 En rapportant les plateaux, on entend souvent la phrase prononc\u00e9e sur un ton r\u00e9sign\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0Dieu sait o\u00f9 l\u2019on va\u00a0!\u00a0\u00bb. Si l\u2019on \u00e9coute plus attentivement, il est clair que le degr\u00e9 d\u2019incertitude et de frustration augmente. Des entreprises leaders sur leur march\u00e9 pendant des d\u00e9cennies semblent aujourd\u2019hui plus suivre que mener. Pour quelles raisons\u00a0? <\/p>\n

Un monde en mutation<\/strong><\/h2>\n


\nLes conclusions de la recherche sur la strat\u00e9gie et le leadership montrent que la donne a radicalement chang\u00e9 au sein des organisations. Cette nouvelle dynamique s\u2019articule autour de trois tendances de fond. D\u2019abord, la mondialisation agrandit le champ d’action. Les possibilit\u00e9s de vente \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale ob\u00e9issent \u00e0 des conditions que les d\u00e9cideurs doivent prendre en consid\u00e9ration. Ensuite, la num\u00e9risation nourrit une dynamique concurrentielle qui s\u2019acc\u00e9l\u00e8re. De jeunes pousses agiles qui se sont affranchies des co\u00fbteuses ressources gr\u00e2ce \u00e0 des mod\u00e8les d\u2019affaires num\u00e9riques bousculent plus d\u2019un groupe camp\u00e9 sur ses anciens avantages concurrentiels. Enfin, un changement des valeurs soci\u00e9tales s\u2019op\u00e8re dans le sillage de ces mutations\u00a0: les organisations doivent d\u00e9sormais concilier les avis tr\u00e8s divers et les sp\u00e9cificit\u00e9s de chaque g\u00e9n\u00e9ration qui ne vibrent pas \u00e0 l’unisson. En particulier, les jeunes ont des attentes compl\u00e8tement diff\u00e9rentes envers leur travail. Au lieu d\u2019accepter pour acquis les structures hi\u00e9rarchiques et les indicateurs de performance mat\u00e9rialistes, ils aspirent \u00e0 davantage d’autonomie et veulent contribuer \u00e0 la vie sociale.
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\nEn r\u00e9sum\u00e9, la recherche \u00e9voque un contexte entrepreneurial de plus en plus volatil, d\u00e9s\u00e9curis\u00e9, complexe et ambivalent. Les fluctuations sont plus marqu\u00e9es, les tendances plus courtes. Alors qu\u2019on planifiait auparavant \u00e0 un horizon de dix ans, plus d\u2019une multinationale se contente d\u00e9sormais d’anticiper l’ann\u00e9e suivante. Le succ\u00e8s \u00e0 long terme semble aujourd\u2019hui moins pr\u00e9visible, car il d\u00e9pend de plusieurs facteurs d\u2019influence interd\u00e9pendants. Alors que la recherche sur le march\u00e9 peut parfois fournir des pistes, les souhaits des clients sont souvent vagues et peu clairs. Dans ce contexte, prendre des d\u00e9cisions entrepreneuriales signifie \u00e0 plus d\u2019un titre avoir le courage d\u2019accepter l\u2019ambivalence et les nuances de gris. Le g\u00e9nie g\u00e9n\u00e9tique, la protection des donn\u00e9es ou la mobilit\u00e9 \u00e9lectrique qui apportent des r\u00e9ponses diff\u00e9renci\u00e9es \u00e0 des questions de notre temps requi\u00e8rent davantage un compromis fond\u00e9 sur une pes\u00e9e des int\u00e9r\u00eats en pr\u00e9sence qu\u2019une vision tranch\u00e9e o\u00f9 tout est soit tout noir, soit tout blanc.
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\nLe changement en soi n\u2019est pas le probl\u00e8me. Il le devient lorsque les dirigeants n\u2019y font pas face et s\u2019accrochent \u00e0 des mod\u00e8les d\u00e9suets. Il est clair que les principes de gestion ax\u00e9s sur les processus et la s\u00e9curit\u00e9 h\u00e9rit\u00e9s des ann\u00e9es quatre-vingt \u00e0 2000, quand il \u00e9tait largement possible d\u2019\u00e9tablir des plans, ne sont plus adapt\u00e9s au monde d\u2019aujourd\u2019hui. Par cons\u00e9quent, en quoi la gestion moderne est-elle diff\u00e9rente\u00a0? <\/p>\n

Du guerrier au roi<\/strong><\/h2>\n


\nUn grand nombre de dirigeants comparent leur travail quotidien \u00e0 une forme de guerre. Ils entendent par l\u00e0 un \u00e9tat permanent de gestion de probl\u00e8mes et de crises dans lequel le management classique, qui devait d\u00e9velopper des concepts et les collaborateurs, reste sur le carreau. Cette mani\u00e8re de voir est compr\u00e9hensible, mais ne permet pas de r\u00e9aliser les objectifs. Dans la phase de mutation actuelle, beaucoup d\u2019entreprises sont \u00ab\u00a0surg\u00e9r\u00e9es\u00a0\u00bb en permanence et largement \u00ab\u00a0sous-dirig\u00e9es\u00a0\u00bb. Autrement dit, le risque est plus grand que jamais de se perdre dans la microgestion au lieu de guider l\u2019\u00e9quipe tout enti\u00e8re vers l\u2019avenir. Toujours plus de grandes organisations ont identifi\u00e9 ce probl\u00e8me. Aussi les dirigeants engag\u00e9s n\u2019ont-ils jamais \u00e9t\u00e9 aussi demand\u00e9s qu\u2019aujourd\u2019hui. L\u2019objectif ne doit plus \u00eatre de jouer les pompiers de service ni de discuter nerveusement, mais d\u2019organiser et d\u2019agir. Cette transformation doit avoir lieu au niveau de la gestion m\u00eame, en deux \u00e9tapes importantes pour que le guerrier devienne roi.
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\nPremi\u00e8rement, les dirigeants doivent s\u2019avouer qu\u2019un management effectif ne signifie plus aujourd\u2019hui affronter, seul, chaque bataille en premi\u00e8re ligne. Tel un roi bienveillant, il doit au contraire faire confiance aux capacit\u00e9s des collaborateurs et leur permettre d\u2019y r\u00e9pondre. Cette approche se fonde sur une conception de l\u2019\u00eatre humain selon laquelle les femmes et les hommes veulent en principe s\u2019investir et s\u2019engager pour autant qu\u2019on les laisse faire, voire qu\u2019on les y encourage.
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\nDeuxi\u00e8mement, il faut renforcer les \u00e9l\u00e9ments \u00e9motionnels de la conduite. Cela n\u2019a rien \u00e0 voir avec l\u2019\u00e9sot\u00e9risme, mais avec la comp\u00e9tence. Jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, ce sont surtout les collaborateurs aux comp\u00e9tences principalement techniques qui faisaient carri\u00e8re dans la plupart des organisations. On ne tenait que rarement compte de la capacit\u00e9 de ces femmes et de ces hommes \u00e0 diriger et \u00e0 mobiliser autrui pour atteindre des objectifs communs. Or, ce sont justement ces comp\u00e9tences \u00e9motionnelles que les entreprises modernes devront de plus en plus prendre en consid\u00e9ration au niveau de la gestion. <\/p>\n

Activer l\u2019intelligence collective<\/strong><\/h2>\n


\nIl est n\u00e9cessaire de faire appel \u00e0 l\u2019intelligence collective de tous les collaborateurs, pour ma\u00eetriser la complexit\u00e9 croissante du contexte organisationnel. Les bonnes d\u00e9cisions sont par cons\u00e9quent toujours plus le r\u00e9sultat de processus de mod\u00e9ration d\u00e9centralis\u00e9s et participatifs. La logique de l\u2019\u00ab\u00a0intelligence de l\u2019essaim\u00a0\u00bb repose sur la conclusion que ce dernier, dans sa diversit\u00e9, peut \u00e0 long terme mieux faire face \u00e0 la complexit\u00e9 croissante qu\u2019un g\u00e9nie universel pr\u00e9sum\u00e9. Voil\u00e0 pourquoi les dirigeants de demain doivent \u00eatre capables d\u2019activer l\u2019intelligence collective de l\u2019entreprise dans son ensemble et de transcender les silos actuels.
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\nIl en r\u00e9sulte deux champs d\u2019action\u00a0: premi\u00e8rement, les dirigeants doivent pr\u00e9ciser avec les collaborateurs le but commun du travail quotidien et le communiquer. En effet, la recherche nous apprend que les potentiels de motivation des individus et de l\u2019organisation sont lib\u00e9r\u00e9s lorsque les collaborateurs savent o\u00f9 va la soci\u00e9t\u00e9 et voient leur propre contribution comme faisant partie d\u2019un tout plus grand. Deuxi\u00e8mement, il revient aux dirigeants de cr\u00e9er un climat d\u2019ouverture et de confiance dans lequel les collaborateurs peuvent apporter leurs id\u00e9es de leur propre initiative. L\u2019intelligence collective s\u2019\u00e9panouit lorsque les dirigeants appr\u00e9cient et encouragent la remise en question, les suggestions et la prise de risques mesur\u00e9s. <\/p>\n

Promouvoir les atouts individuels<\/strong><\/h2>\n


\nOn rencontre n\u00e9anmoins r\u00e9guli\u00e8rement des dirigeants qui doutent de la pertinence d\u2019un mod\u00e8le de gestion positive ax\u00e9 sur les collaborateurs. \u00ab\u00a0Tout cela est bien beau\u00a0\u00bb, disent-ils, \u00ab\u00a0mais cela n\u2019aidera pas mon groupe qui n\u2019en veut simplement pas\u00a0\u00bb. La recherche sur le leadership a cependant d\u00e9voil\u00e9 que cette attitude est une excuse fallacieuse. On le sait depuis longtemps\u00a0: il n\u2019y a pas de mauvaise \u00e9quipe, seulement de mauvais dirigeants. Comme un cochon truffier, les chefs devraient donc \u00eatre capables d\u2019identifier les capacit\u00e9s particuli\u00e8res de leurs collaborateurs et d\u00e9velopper leurs potentiels en vue du but commun. Pour y parvenir, il est n\u00e9cessaire d\u2019adopter une attitude empathique et de s\u2019int\u00e9resser au succ\u00e8s de chaque individu.
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\nUn gestionnaire qui sait mobiliser les forces se met au service du succ\u00e8s de ses collaborateurs et leur offre des possibilit\u00e9s de d\u00e9veloppement personnel. Un travail devient ainsi l\u2019opportunit\u00e9 de mener sa propre vie et de grandir personnellement. C\u2019est justement cela qui peut faire la diff\u00e9rence dans un monde dans lequel l\u2019engagement et la mobilisation sont des facteurs de r\u00e9ussite plus d\u00e9terminants que jamais. Les sup\u00e9rieurs qui l\u2019ont compris donnent \u00e0 leurs collaborateurs un message clair\u00a0: \u00ab\u00a0Tu as des objectifs, voire des r\u00eaves, et tu apportes tes multiples talents personnels. D\u00e9sormais, tu auras la possibilit\u00e9 de mobiliser ces forces et de vivre ton r\u00eave.\u00a0\u00bb<\/p>\n

  1. Le pr\u00e9sent article se fonde sur le dernier livre de l\u2019auteur: Wolfgang Jenewein, Warum unsere Chefs pl\u00f6tzlich so nett zu uns sind und warum sie es wahrscheinlich sogar ernst meinen.<\/em> Ecowin Verlag: Wals bei Salzbourg, 2018. [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Les dirigeants sont confront\u00e9s aux d\u00e9fis toujours plus grands de la mondialisation, de la num\u00e9risation et du recentrage sur les valeurs qui ont du sens. Ils devraient s\u2019adapter aux \u00eatres humains et au monde de demain, faire confiance \u00e0 leurs collaborateurs, encourager les capacit\u00e9s personnelles et d\u00e9velopper ainsi les potentiels que renferme l\u2019organisation. Celui qui est conscient de la marche du monde et qui est pr\u00eat \u00e0 remettre en question son propre r\u00f4le et sa responsabilit\u00e9 en tant que dirigeant peut commencer d\u00e8s aujourd\u2019hui \u00e0 faire du changement une chance pour l'entreprise et ses collaborateurs.","magazine_issue":"20180701","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":[4127,0],"korrektor":4139,"planned_publication_date":"20180626","original_files":null,"external_release_for_author":"20180531","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/5af94d1c3c281"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/137117"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4698"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=137117"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/137117\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":188017,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/137117\/revisions\/188017"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4139"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4127"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4697"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4698"}],"acf:post":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/main_focus_post\/156967"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/main_focus_post\/156226"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/22256"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=137117"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=137117"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=137117"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=137117"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=137117"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=137117"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}