{"id":137273,"date":"2018-06-18T10:30:25","date_gmt":"2018-06-18T10:30:25","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2018\/06\/gassmann-lingens-07-2018fr\/"},"modified":"2023-08-24T00:11:09","modified_gmt":"2023-08-23T22:11:09","slug":"gassmann-lingens-07-2018fr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2018\/06\/gassmann-lingens-07-2018fr\/","title":{"rendered":"La fin de l\u2019approche sectorielle"},"content":{"rendered":"

Sur les quelque 190\u00a0billions d’USD de chiffre d\u2019affaires g\u00e9n\u00e9r\u00e9s en 2025 par les entreprises du monde entier, pr\u00e8s de 30\u00a0% le seront par-del\u00e0 les limites actuelles des branches \u00e9conomiques. C\u2019est ce que pr\u00e9voit une \u00e9tude[1]<\/a> du cabinet de conseils McKinsey, anticipant que les centaines de diff\u00e9rentes branches existant aujourd\u2019hui se consolideront en une douzaine de th\u00e8mes transversaux tels que \u00ab\u00a0voyage et hospitalit\u00e9\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0mobilit\u00e9\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0formation\u00a0\u00bb. Vouloir citer aujourd\u2019hui les domaines qui survivront ne serait que pure sp\u00e9culation. Il est, toutefois, certain que la r\u00e9partition des diff\u00e9rentes branches conna\u00eetra des changements profonds ainsi qu\u2019une restructuration \u00e0 un niveau d\u2019agr\u00e9gation sup\u00e9rieur ax\u00e9 sur l\u2019exp\u00e9rience de l\u2019utilisateur et les processus le concernant. Ce niveau d\u2019agr\u00e9gation prend g\u00e9n\u00e9ralement la forme d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me d\u2019affaires. <\/p>\n

Conqu\u00e9rir de nouveaux march\u00e9s<\/strong><\/h2>\n


\nL\u2019id\u00e9e d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me d\u2019affaires est tr\u00e8s simple. Un groupe d\u2019environ trois \u00e0 dix entreprises fournissent ensemble une prestation qu\u2019aucune d\u2019entre elles ne pourrait proposer seule. Dans le meilleur des cas, cette prestation repr\u00e9sente davantage que la simple addition des apports de chaque participant\u00a0: un plus un sera si possible \u00e9gal non pas \u00e0 deux, mais \u00e0 trois. Cela n\u2019est toutefois possible que si tous les partenaires concentrent leurs efforts pour r\u00e9pondre \u00e0 un besoin commun de la client\u00e8le \u2013 la proposition de valeur<\/em> \u2013 en \u00e9troite collaboration. L\u2019entreprise centrale est charg\u00e9e d\u2019orchestrer cette interconnexion.
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\nCette r\u00e9ponse aux besoins des clients peut prendre deux formes. Premi\u00e8rement, les partenaires formant l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me peuvent se concentrer ensemble sur un besoin particulier auquel ils ne pourraient pas r\u00e9pondre seuls. Ainsi, la jeune pousse Tailored Fits \u00e9tablie \u00e0 Horw propose, avec l\u2019aide de ses partenaires, des semelles s\u2019adaptant exactement aux pieds de ses clients gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019impression 3D. Deuxi\u00e8mement, la proposition de valeur peut s’am\u00e9liorer en offrant des paquets de prestations communs, couvrant par exemple tout le parcours du client. C\u2019est notamment le cas de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me Home de la soci\u00e9t\u00e9 suisse d\u2019assurance Helvetia. \u00ab\u00a0Home\u00a0\u00bb ne vise pas \u00e0 proposer au client des solutions d\u2019assurance individuelles telles que des assurances-m\u00e9nage ou responsabilit\u00e9 civile, mais \u00e0 couvrir l\u2019ensemble de son parcours en mati\u00e8re de logement. Ce produit contient tout, de la recherche d\u2019un logement \u00e0 l\u2019emm\u00e9nagement et l\u2019assurance en passant par le d\u00e9m\u00e9nagement et la r\u00e9novation. Tout comme avec Tailored Fits, les prestations individuelles sont fournies par des partenaires sp\u00e9cialis\u00e9s, ces derniers \u00e9tant toutefois \u00e9troitement coordonn\u00e9s par Helvetia.
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\nLes avantages de ces \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires sont \u00e9vidents\u00a0: les entreprises peuvent mettre au point des produits et des services avec leurs partenaires pour conqu\u00e9rir de nouveaux march\u00e9s. Elles peuvent en outre se cr\u00e9er un avantage concurrentiel par rapport \u00e0 l\u2019offre classique sur les march\u00e9s qu\u2019elles occupent. Leurs partenaires leur donnent acc\u00e8s \u00e0 une client\u00e8le, \u00e0 des comp\u00e9tences et des ressources dont elles ne disposent pas elles-m\u00eames et qu\u2019elles devraient autrement d\u00e9velopper \u00e0 grands frais. Une collaboration \u00e9troite avec des partenaires implique, toutefois, une certaine d\u00e9pendance. Cette derni\u00e8re est d\u2019autant plus grande que les partenaires sont interconnect\u00e9s et donc difficilement rempla\u00e7ables. Si les liens avec l\u2019un de ces partenaires se rompent, la proposition de valeur \u00e9labor\u00e9e et l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me cr\u00e9\u00e9 vont \u2013 dans le pire des cas \u2013 dispara\u00eetre. Par ailleurs, les \u00e9changes intensifs entre les partenaires requi\u00e8rent un important effort de coordination.
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\nLes \u00e9cosyst\u00e8mes sont souvent confront\u00e9s \u00e0 des conflits d\u2019objectifs entre, d’un c\u00f4t\u00e9, l\u2019am\u00e9lioration de la proposition de valeur et, de l’autre, l\u2019augmentation des co\u00fbts de coordination et de l\u2019interd\u00e9pendance des partenaires. C\u2019est \u00e9galement la raison pour laquelle les \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires n\u2019ont pris de l’importance qu\u2019au cours de ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Seuls les moyens de t\u00e9l\u00e9communication les plus r\u00e9cents ont permis de faciliter la coordination au point de rendre de tels mod\u00e8les \u00e9conomiquement viables. Malgr\u00e9 le d\u00e9fi qu\u2019ils constituent pour les dirigeants, les universitaires et les praticiens s\u2019accordent \u00e0 dire que les \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires auront une grande importance \u00e0 l\u2019avenir et que cette tendance touchera toutes les entreprises. <\/p>\n

Des branches r\u00e9organis\u00e9es<\/strong><\/h2>\n


\nL\u2019approche par branche et par produit a vocation \u00e0 \u00eatre remplac\u00e9e par une vision transversale bas\u00e9e sur les besoins du client. \u00ab\u00a0Je suis dans l\u2019assurance. Dans quel domaine travaillez-vous\u00a0?\u00a0\u00bb. Cette question courante \u2013 pos\u00e9e \u00e0 chaque rencontre de r\u00e9seautage \u2013 appartient au pass\u00e9. Au sein d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me, des entreprises de secteurs diff\u00e9rents coop\u00e8rent et fournissent ensemble une meilleure prestation au client. Lorsque l\u2019assurance Helvetia couvre l\u2019ensemble du parcours du client en mati\u00e8re de logement, elle devient bien plus qu\u2019une assurance.
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\nTout cela n\u2019est pas sans cons\u00e9quence. Si les \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires s\u2019imposent, les entreprises ne seront plus en concurrence pour vendre des produits individuels aux clients. Au lieu de cela, ce sont les \u00e9cosyst\u00e8mes qui seront en concurrence les uns avec les autres et qui tenteront d\u2019acqu\u00e9rir l\u2019entreprise la plus petite ou la plus faible des \u00e9cosyst\u00e8mes concurrents. En raison des relations \u00e9troites entre les partenaires au sein de ces structures, une telle transaction peut affaiblir et m\u00eame d\u00e9truire l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me vis\u00e9. Ce dernier est donc aussi fort que la plus faible de ses composantes. Le lien entre les partenaires et le coordinateur est donc essentiel. Les piliers de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me \u2013 \u00e0 l\u2019instar de la jeune pousse Moneypark dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me d\u2019Helvetia \u2013 sont souvent rattach\u00e9s au coordinateur par des acquisitions.
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\nLa concurrence entre les \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires donnera \u00e9galement lieu \u00e0 des investissements dans des entreprises qui en font partie ou adh\u00e8rent \u00e0 un \u00e9cosyst\u00e8me concurrent. La valeur de ces acquisitions ne d\u00e9coulera pas seulement de la plus-value que ces entreprises apportent au sein de leur \u00e9cosyst\u00e8me, mais \u00e9galement des dommages pouvant \u00eatre caus\u00e9s par leur d\u00e9part de ce dernier. En outre, leur valeur sera proportionnelle \u00e0 leur pouvoir de coordination au sein de leur \u00e9cosyst\u00e8me. Pour un bon orchestrateur, les investisseurs strat\u00e9giques seront pr\u00eats \u00e0 payer une prime. L\u2019acquisition de Moneypark par Helvetia pour une somme \u00e0 neuf chiffres a suscit\u00e9 l\u2019\u00e9tonnement de nombreux observateurs. La valeur de Moneypark pour Helvetia ne correspondait pas \u00e0 celle de l\u2019entreprise elle-m\u00eame \u2013 soit l\u2019habituel multiple du chiffre d\u2019affaires \u2013 mais \u00e9tait plut\u00f4t d\u00e9termin\u00e9e par le r\u00f4le de pilier que l’entreprise \u00e9tait amen\u00e9e \u00e0 jouer au sein de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me Home d\u2019Helvetia, lui conf\u00e9rant ainsi une valeur plus \u00e9lev\u00e9e que dans une perspective d\u2019investissement traditionnelle. <\/p>\n

Les concurrents deviennent des alli\u00e9s<\/strong><\/h2>\n


\nDans le cadre des strat\u00e9gies de croissance traditionnelles, les march\u00e9s sont \u00e9valu\u00e9s sur la base de leur attrait et de l\u2019intensit\u00e9 de la concurrence dans le segment vis\u00e9. Lorsqu\u2019il existe d\u00e9j\u00e0 trop d\u2019entreprises solidement implant\u00e9es sur le march\u00e9 examin\u00e9, il n\u2019est pas recommand\u00e9 d\u2019y entrer \u2013 ind\u00e9pendamment de son attrait. Avec les \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires, la logique est diff\u00e9rente, la pr\u00e9sence sur le march\u00e9 d\u2019acteurs forts constituant au contraire un pr\u00e9requis essentiel. Car il n\u2019est pas possible de d\u00e9velopper un \u00e9cosyst\u00e8me fonctionnel sans partenaire fort\u00a0: c\u2019est notamment ce qu\u2019illustre l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me Green Class de BMW Suisse. Sous cette banni\u00e8re, le fabricant allemand de voitures et de motocycles traditionnel souhaite \u00e9tendre son offre tout au long du parcours de mobilit\u00e9 du client. Cette approche vise \u00e0 vendre non plus simplement des voitures, mais de la mobilit\u00e9 en g\u00e9n\u00e9ral, comprenant des trajets en train et des v\u00e9los en libre-service. Dans une perspective traditionnelle, cette d\u00e9marche peut para\u00eetre absurde. BMW ne dispose en effet d\u2019aucune comp\u00e9tence particuli\u00e8re en mati\u00e8re ferroviaire ou de location de v\u00e9los et n\u2019est ainsi pas en mesure de faire concurrence aux entreprises implant\u00e9es dans ces domaines tels que les CFF, Park and Ride, Mobility Carsharing et Publibike.
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\nLes offres des \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires pr\u00e9sentent un avantage concurrentiel par rapport aux produits traditionnels. Il sera ainsi vital pour les entreprises de s\u2019int\u00e9grer \u00e0 de tels environnements pour rester concurrentielles. Cela requiert une disposition et une capacit\u00e9 \u00e0 collaborer avec d\u2019autres entreprises ouvertement et d\u2019\u00e9gal \u00e0 \u00e9gal. La jeune pousse BlueID offre par exemple \u00e0 ses clients la possibilit\u00e9 de d\u00e9verrouiller les portes de v\u00e9hicules sp\u00e9cialement \u00e9quip\u00e9s avec un code d\u2019acc\u00e8s temporaire envoy\u00e9 sur leur smartphone. Pour en arriver l\u00e0, les sp\u00e9cialistes de BlueID ont collabor\u00e9 \u00e9troitement avec les grands fabricants et loueurs de voitures. Une telle d\u00e9marche serait sans doute un cauchemar pour de nombreux chefs de projets ayant un mode de pens\u00e9e traditionnel, r\u00e9fl\u00e9chissant au sein du p\u00e9rim\u00e8tre de l\u2019entreprise, soucieux de pr\u00e9server la confidentialit\u00e9 et fiers de la culture particuli\u00e8re de leur \u00e9quipe de d\u00e9veloppement. <\/p>\n

Une chance pour les petites entreprises<\/strong><\/h2>\n


\nPar rapport aux petites et moyennes entreprises, les grandes entit\u00e9s b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019effets d\u2019\u00e9chelle et de ressources sup\u00e9rieures. Les \u00e9cosyst\u00e8mes peuvent cependant \u00e9galer et m\u00eame d\u00e9passer les grandes entreprises sur ces points. Ils constituent en effet un cadre dans lequel plusieurs entreprises sp\u00e9cialis\u00e9es et disposant de ressources et de d\u00e9bits importants dans leur domaine peuvent collaborer. En tant que jeune pousse comptant seulement deux collaborateurs, Tailored Fits coordonne par exemple un r\u00e9seau de partenaires sp\u00e9cialis\u00e9s et sollicite les g\u00e9ants de la branche des articles de sport. Les PME flexibles et concentr\u00e9es sur leurs comp\u00e9tences cl\u00e9s sont ainsi les acteurs d\u2019avenir d\u2019une \u00e9conomie o\u00f9 les \u00e9cosyst\u00e8mes pr\u00e9vaudront. Pour l\u2019\u00e9conomie suisse domin\u00e9e par les PME, c\u2019est une excellente perspective\u00a0!
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\nLes t\u00e2ches de direction des \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires sont \u00e0 l\u2019intersection de plusieurs fonctions traditionnelles, telles que la distribution, le d\u00e9veloppement des affaires, la gestion des partenaires, la strat\u00e9gie et l\u2019innovation. La gestion d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me contient des aspects de tous ces domaines et consiste m\u00eame \u00e0 op\u00e9rer certaines substitutions, en d\u00e9l\u00e9guant par exemple la distribution des produits \u00e0 un partenaire de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me au lieu de passer par un r\u00e9seau interne. Les gestionnaires d\u2019\u00e9cosyst\u00e8mes ont ainsi une fonction charni\u00e8re. Il importe qu\u2019il s\u2019agisse de personnes empathiques capables de soigner les relations avec les collaborateurs des entreprises partenaires. Dans la vie \u00e9conomique suisse fond\u00e9e sur la confiance, cet aspect ne doit pas \u00eatre sous-estim\u00e9. \u00c0 l\u2019avenir, la gestion d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me ne constituera pas non plus une fonction exerc\u00e9e dans le cadre d\u2019un horaire d\u00e9fini. Lors de la mise au point des produits communs, et en particulier durant la phase initiale, des probl\u00e8mes apparaissent fr\u00e9quemment et doivent souvent \u00eatre r\u00e9solus en dehors des horaires habituels. Dans les \u00e9cosyst\u00e8mes comptant des partenaires \u00e9trangers, les comp\u00e9tences interculturelles, le plurilinguisme et l\u2019interdisciplinarit\u00e9 sont \u00e9galement des arguments essentiels. Enfin, les \u00e9l\u00e9ments de politique d\u2019entreprise ne doivent pas non plus \u00eatre oubli\u00e9s. Dans bien des cas, les initiatives des \u00e9cosyst\u00e8mes cannibalisent l\u2019activit\u00e9 principale de l\u2019entreprise ou y cr\u00e9ent une nouvelle concurrence interne. Un gestionnaire d\u2019\u00e9cosyst\u00e8me doit ainsi faire preuve de beaucoup d\u2019habilet\u00e9 politique et de compr\u00e9hension.<\/p>\n

  1. Atluri, Venkat; Miklos Dietz et Nicolaus Henke, \u00ab\u00a0Competing in a World of Sectors without Borders\u201d, McKinsey Quarterly<\/em>, 3-2017. [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Au-del\u00e0 des limites de leurs secteurs d\u2019activit\u00e9, elles collaborent d\u00e9sormais de plus en plus avec des partenaires actifs dans d\u2019autres branches. Ces \u00ab \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires \u00bb s\u2019imposeront-ils comme une nouvelle forme d\u2019activit\u00e9 \u00e9conomique ?","post_hero_image_description":"Kurt Egloff (\u00e0 droite), CEO du constructeur automobile BMW Suisse,et Andreas Meyer des CFF ont mis sur pied une offre combin\u00e9e rail-route appel\u00e9e Green Class.","post_hero_image_description_copyright_de":"Keystone","post_hero_image_description_copyright_fr":"Keystone","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":137276,"main_focus":[156226,156967],"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":137280,"artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"78807","post_abstract":"La num\u00e9risation r\u00e9duit les co\u00fbts de transaction et rend les structures des diff\u00e9rentes branches plus floues, ce qui favorise l\u2019apparition d\u2019un nouveau ph\u00e9nom\u00e8ne\u00a0: les \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires. Il s\u2019agit de regroupements d\u2019entreprises amen\u00e9es par une firme centrale \u00e0 joindre leurs efforts pour mettre au point un produit commun qu\u2019aucune d\u2019entre elles ne pourrait fabriquer seule. Ce nouveau mod\u00e8le d\u2019affaires a des cons\u00e9quences importantes sur l\u2019\u00e9conomie. La logique de ces \u00e9cosyst\u00e8mes d\u2019affaires se d\u00e9marque, en effet, fortement de la culture entrepreneuriale traditionnelle et permet aux entreprises de se lancer sur de nouveaux march\u00e9s. Dans ce cadre, un r\u00f4le particuli\u00e8rement important est jou\u00e9 par les \u00ab\u00a0orchestrateurs\u00a0\u00bb, qui mettent les entreprises en contact et les coordonnent au sein d\u2019un \u00e9cosyst\u00e8me. 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