{"id":139888,"date":"2017-06-22T16:39:40","date_gmt":"2017-06-22T16:39:40","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2017\/06\/muff-07-2017fr\/"},"modified":"2023-08-24T00:16:29","modified_gmt":"2023-08-23T22:16:29","slug":"muff-07-2017fr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2017\/06\/muff-07-2017fr\/","title":{"rendered":"Les ODD orientent la strat\u00e9gie des entreprises vers la durabilit\u00e9"},"content":{"rendered":"

N\u00e9goci\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chelle plan\u00e9taire, les Objectifs de d\u00e9veloppement durable (ODD) des Nations Unies proposent un cadre contraignant pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes soci\u00e9taux les plus urgents d\u2019ici 2030 (voir\u00a0illustration 1<\/em>). Comment les entreprises y r\u00e9agissent-elles\u00a0? D\u2019un c\u00f4t\u00e9, les leaders de l\u2019\u00e9conomie sont de plus en plus conscients des milliards d\u2019investissements li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9alisation des ODD. Ces derniers offrent un cadre strat\u00e9gique permettant de trouver des solutions innovantes pour des besoins soci\u00e9taux encore peu pris en compte. Cela conduit \u00e0 la naissance de nouveaux march\u00e9s. \u00c0 titre d\u2019exemple, mentionnons les solutions bas\u00e9es sur les \u00e9nergies renouvelables, les emballages sans plastique et les engrais non phosphat\u00e9s. Il est vrai que ces nouvelles possibilit\u00e9s d\u2019affaires ne sont pas toujours \u00e9videntes. Les entreprises pourraient donc \u00eatre tent\u00e9es, de l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, de ne consid\u00e9rer les ODD que comme une obligation suppl\u00e9mentaire\u00a0: celle de prouver \u00e0 quel point leurs activit\u00e9s actuelles contribuent \u00e0 ces m\u00eames objectifs. <\/p>\n

Ill. 1. Les Objectifs de d\u00e9veloppement durable (ODD) de l\u2019ONU<\/strong><\/h3>\n


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\nPNUD \/ La Vie \u00e9conomique<\/span>
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\nLes activit\u00e9s actuelles sont certes importantes, mais elles ne suffisent de loin pas \u00e0 arr\u00eater la d\u00e9t\u00e9rioration constante de la plan\u00e8te. Les d\u00e9fis auxquels se heurte l\u2019Accord de Paris sur le climat sont particuli\u00e8rement parlants.
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\nIl s\u2019agit donc de permettre aux entreprises de faire un saut \u00ab\u00a0quantique\u00a0\u00bb. Plut\u00f4t que de se concentrer sur leurs activit\u00e9s actuelles et de ne consid\u00e9rer les ODD que comme une f\u00e2cheuse obligation d\u2019informer, il leur faut y voir une source d\u2019innovation et de succ\u00e8s \u00e0 long terme. Ce faisant, elles rempliraient aussi de nouveau et davantage leur but soci\u00e9tal. <\/p>\n

L\u2019approche \u00ab\u00a0inside-out\u00a0\u00bb ne suffit plus<\/h2>\n


\nQue faut-il alors pour que les entreprises \u00e9voluent dans ce sens\u00a0? La \u00ab\u00a0typologie de l\u2019entreprise durable[1]<\/a>\u00a0\u00bb,\u00a0mise au point par l\u2019universit\u00e9 de Saint-Gall et la Business School Lausanne, permet de revenir en arri\u00e8re. La durabilit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e pour la premi\u00e8re fois avec l’apparition de la notion de responsabilit\u00e9 soci\u00e9tale des entreprises (RSE), \u00e9labor\u00e9e dans les ann\u00e9es quatre-vingts et nonante. Petit \u00e0 petit, nombre de grandes soci\u00e9t\u00e9s ont alors diff\u00e9renci\u00e9 leur mod\u00e8le d\u2019affaires vis-\u00e0-vis de l\u2019actionnariat. Elles ont \u00e9largi leur horizon au-del\u00e0 du court terme, d\u00e9termin\u00e9, lui, par une seule id\u00e9e\u00a0: la maximisation de la valeur pour les actionnaires,
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\nDes groupes comme Unilever ou SV Group, actif dans la restauration et l\u2019h\u00f4tellerie suisse, ont franchi un pas de plus en interpr\u00e9tant la valeur ajout\u00e9e comme une triple performance (\u00ab\u00a0triple bottom line\u00a0\u00bb). La responsabilit\u00e9 \u00e9conomique, soci\u00e9tale et \u00e9cologique de l\u2019entreprise est ainsi r\u00e9partie en autant de plus-value pour les diverses parties prenantes, et non plus pour les seuls actionnaires. Cette perspective \u00ab\u00a0inside-out\u00a0\u00bb (soit de l’int\u00e9rieur vers l’ext\u00e9rieur\u00a0\u00bb) ne suffit toutefois plus pour d\u00e9terminer le r\u00f4le des entreprises dans la soci\u00e9t\u00e9.
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\nLa dimension et l\u2019acuit\u00e9 de nos probl\u00e8mes soci\u00e9taux exigent que les firmes changent de perspective et passent \u00e0 une vision \u00ab\u00a0outside-in\u00a0\u00bb (soit\u00a0de l\u2019ext\u00e9rieur vers l\u2019int\u00e9rieur). Au lieu de chercher \u00e0 r\u00e9duire les retomb\u00e9es ind\u00e9sirables de leurs activit\u00e9s, elles placeront d\u00e9sormais au centre de leur strat\u00e9gie leur apport \u00e0 la r\u00e9solution des probl\u00e8mes soci\u00e9taux. En d\u2019autres termes, les ODD peuvent servir \u00e0 mettre au point de nouveaux produits et services, ce qui \u00e9largit la valeur ajout\u00e9e. Ce n\u2019est qu’ainsi que les entreprises contribueront v\u00e9ritablement au d\u00e9veloppement durable et assureront du m\u00eame coup leur propre avenir \u00e0 long terme. <\/p>\n

Trois grands d\u00e9fis<\/h2>\n


\nPour qu\u2019une entreprise fournisse pareille contribution et soit simplement en mesure d\u2019adopter une perspective \u00ab\u00a0outside-in\u00a0\u00bb, il faut d\u2019abord examiner quels ODD sont pertinents et prioritaires pour les r\u00e9gions o\u00f9 elle op\u00e8re. \u00c9tant donn\u00e9 le flot des informations disponibles et la complexit\u00e9 de la question, ce premier d\u00e9fi<\/em> reste souvent insurmontable. Les ODD ont beau avoir \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis, il n\u2019y a pas jusqu\u2019ici d\u2019indicateurs contraignants par pays ou r\u00e9gion, que ce soit pour la situation actuelle ou pour les valeurs \u00e0 atteindre. Or, ce qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 mesur\u00e9 ne peut pas non plus \u00eatre am\u00e9lior\u00e9.
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\nEn partant de ces priorit\u00e9s, une entreprise peut ensuite exploiter ses comp\u00e9tences de base et ses ressources pour d\u00e9finir des offres novatrices. \u00c9tant donn\u00e9 la difficult\u00e9 d\u2019innover, le mieux sera d\u2019attaquer cette \u00e9tape d\u2019entente avec d\u2019autres acteurs. Ces nouvelles offres r\u00e9solvent ainsi, de fa\u00e7on cibl\u00e9e, les probl\u00e8mes soci\u00e9taux les plus urgents, tout en \u00e9largissant la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise au-del\u00e0 des march\u00e9s et des clients actuels.
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\nSuit alors le deuxi\u00e8me d\u00e9fi\u00a0:<\/em>\u00a0comment implanter et mettre en \u0153uvre cette r\u00e9orientation strat\u00e9gique\u00a0? L\u2019attention se porte principalement sur le fait que d\u00e9sormais c’est l’approche \u00ab\u00a0de bas en haut\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0bottom-up\u00a0\u00bb) qui domine, et non le classique \u00ab\u00a0de haut en bas\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0top-down\u00a0\u00bb).
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\nLe perfectionnement et la mise en \u0153uvre de telles offres exigent parfois de nouvelles formes de collaboration avec des partenaires d\u2019autres secteurs, ceux avec lesquels seront \u00e9labor\u00e9s des solutions pour les ODD et des offres. Ces nouvelles formes de coop\u00e9ration n\u00e9cessitent des comp\u00e9tences additionnelles, non seulement au niveau de la direction, mais sur une large base.
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\nC\u2019est l\u00e0 que r\u00e9side le troisi\u00e8me grand d\u00e9fi\u00a0: <\/em>comment une entreprise \u00e9largira-t-elle les comp\u00e9tences de sa direction pour assurer une collaboration qui d\u00e9passe de loin son cadre traditionnel\u00a0? Il faut, pour cela, mieux d\u00e9finir ce qu\u2019est une direction responsable. Cela inclut de d\u00e9terminer le savoir-faire requis pour coop\u00e9rer avec des institutions qui ont d\u2019autres int\u00e9r\u00eats, priorit\u00e9s et notions du succ\u00e8s. <\/p>\n

Moi \u2013 nous \u2013 nous tous<\/h2>\n


\nPour chacun de ces trois grands d\u00e9fis, il existe d\u00e9j\u00e0 des m\u00e9thodes de r\u00e9solution et des mod\u00e8les de conseil. Le saut \u00ab\u00a0quantique\u00a0\u00bb pour passer de la perspective \u00ab\u00a0inside-out\u00a0\u00bb \u00e0 celle inverse\u00a0exige, cependant, de raccorder entre elles ces m\u00e9thodes souvent isol\u00e9es. Normalement, les trois d\u00e9fis \u00e9voqu\u00e9s sont trait\u00e9s s\u00e9par\u00e9ment aux niveaux personnel, entrepreneurial et soci\u00e9tal. On peut les consid\u00e9rer comme autant d’\u00e9l\u00e9ments d\u2019un mod\u00e8le en cercles\u00a0: \u00ab\u00a0moi \u2013 nous \u2013 nous tous\u00a0\u00bb (voir illustration 2<\/em>)<\/em>. <\/p>\n

Ill. 2. Le mod\u00e8le des cercles<\/h3>\n


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\nSource\u00a0: Muff (2017) \/ La Vie \u00e9conomique<\/span>
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\nPar niveau personnel, on entend le cadre ou l\u2019employ\u00e9 individuel (le \u00ab\u00a0moi\u00a0\u00bb). Le niveau entrepreneurial renvoie aux activit\u00e9s d\u2019une \u00e9quipe, d\u2019une institution ou d\u2019une entreprise (le \u00ab\u00a0nous\u00a0\u00bb). Le niveau soci\u00e9tal se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 celui des grands d\u00e9fis, comme les ODD (le \u00ab\u00a0nous tous\u00a0\u00bb). Ces trois dimensions sont interconnect\u00e9es et interd\u00e9pendantes\u00a0: si l\u2019une doit \u00eatre modifi\u00e9e, cela implique automatiquement d\u2019adapter les autres. Le raccordement explicite d\u2019outils agissant chaque fois sur une dimension sp\u00e9cifique est tr\u00e8s utile pour arriver \u00e0 une transformation effective. La mise en \u0153uvre d\u2019une strat\u00e9gie \u00e9choue souvent, parce que le raccordement des trois dimensions n’a pas \u00e9t\u00e9 pris en compte.
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\nLa Business School Lausanne travaille depuis plusieurs ann\u00e9es sur une s\u00e9rie d\u2019outils qui offrent isol\u00e9ment des solutions pour chacune des trois dimensions, mais qui peuvent aussi \u00eatre interconnect\u00e9s (voir encadr\u00e9<\/em>). Le dernier outil mis au point est la plateforme virtuelle Gapframe.org (voir illustration 3<\/em>), qui offre pour la premi\u00e8re fois une r\u00e9ponse \u00e0 la question de la pertinence et des priorit\u00e9s des probl\u00e8mes soci\u00e9taux dans le cadre des ODD. Il mesure les valeurs actuelles et les cibles par pays et par probl\u00e8me. Gapframe.org est le cha\u00eenon manquant entre les ODD et la strat\u00e9gie \u00ab\u00a0outside-in\u00a0\u00bb de la v\u00e9ritable durabilit\u00e9 entrepreneuriale. <\/p>\n

Ill. 3. Priorit\u00e9s suisses des ODD \u00e0 l’aide de Gapframe.org<\/h3>\n


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\nSource\u00a0: Gapframe.org \/ La Vie \u00e9conomique<\/span> <\/p>\n

S’attaquer au changement<\/strong><\/h2>\n


\nSi une entreprise veut adopter la strat\u00e9gie \u00ab\u00a0outside-in\u00a0\u00bb, elle doit prendre en consid\u00e9ration l\u2019\u00e9largissement concomitant des comp\u00e9tences de tous ses collaborateurs et cadres. Pour les trois dimensions \u00e9voqu\u00e9es dans le syst\u00e8me des cercles, il y a chaque fois deux angles d\u2019attaque susceptibles de l\u2019aider.
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\nAu niveau soci\u00e9tal,<\/em>\u00a0il s\u2019agit d\u2019expliquer clairement que les ODD repr\u00e9sentent une v\u00e9ritable chance pour les entreprises. La complexit\u00e9 des probl\u00e8mes soci\u00e9taux n\u00e9cessite premi\u00e8rement des processus et des partenariats cocr\u00e9atifs entre les industries et les secteurs concern\u00e9s pour innover. \u00c0 cet effet, les entreprises devront de plus en plus s\u2019engager hors de leur structure. Deuxi\u00e8mement, il faut une vue d\u2019ensemble des probl\u00e8mes prioritaires \u00e0 r\u00e9soudre dans chaque pays. Cet aper\u00e7u servira de point de d\u00e9part aux processus de cocr\u00e9ation mentionn\u00e9s. Il permettra aussi de mesurer le b\u00e9n\u00e9fice retir\u00e9 des innovations.
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\nAu niveau entrepreneurial, les<\/em> nouvelles strat\u00e9gies devront \u00eatre appliqu\u00e9es avec pragmatisme. Les innovations situ\u00e9es hors du cadre traditionnel de l\u2019entreprise offrent deux angles d\u2019attaque pour que leur mise en \u0153uvre puisse \u00eatre transform\u00e9e. Premi\u00e8rement, dans une perspective \u00ab\u00a0outside-in\u00a0\u00bb, la direction doit acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences additionnelles pour mener le dialogue aussi bien au sein de l\u2019entreprise qu\u2019en dehors. Deuxi\u00e8mement, l\u2019organigramme doit \u00eatre adapt\u00e9 au changement de strat\u00e9gie. L\u2019on y parviendra en redistribuant le pouvoir d\u00e9cisionnel de quelques-uns au plus grand nombre. De cette fa\u00e7on, les d\u00e9cisions internes peuvent s’adapter \u00e0 l’\u00e9volution externe selon les principes d\u2019auto-organisation.
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\nAu niveau personnel, il s\u2019agit d\u2019\u00e9largir la notion de \u00ab\u00a0cadre\u00a0\u00bb. \u00c0 quelque niveau hi\u00e9rarchique qu\u2019il se situe, tout collaborateur peut et doit devenir un cadre responsable dans son domaine et \u00e0 son niveau de comp\u00e9tence. Comme la coop\u00e9ration avec des acteurs ext\u00e9rieurs \u00e0 l\u2019entreprise tendra \u00e0 se multiplier, la formation de cadres responsables sera \u00e9troitement li\u00e9e au fait que les collaborateurs se comporteront en citoyens engag\u00e9s.
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\nUn autre angle d\u2019attaque consiste \u00e0 faire en sorte que les collaborateurs aient de plus en plus le courage de s\u2019impliquer personnellement dans leur travail. Ce syst\u00e8me rattache entre elles les dimensions personnelle et entrepreneuriale, et peut \u00e9veiller de nouvelles activit\u00e9s \u00ab\u00a0outside-in\u00a0\u00bb. En effet, les collaborateurs qui s\u2019impliquent dans leur m\u00e9tier aident les entreprises \u00e0 harmoniser leurs objectifs avec les attentes de la soci\u00e9t\u00e9.
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\nLes innovations soci\u00e9tales montrent comment ces trois dimensions interagissent et entra\u00eenent des mutations \u00e0 plusieurs niveaux. De telles situations se produisent par exemple quand un collaborateur (\u00ab\u00a0moi\u00a0\u00bb) repr\u00e9sente son entreprise (\u00ab\u00a0nous\u00a0\u00bb) dans un processus \u00ab\u00a0outside-in\u00a0\u00bb impliquant d\u2019autres int\u00e9r\u00eats (\u00ab\u00a0nous tous\u00a0\u00bb). Il s\u2019agit ici de relier l\u2019engagement personnel avec une activit\u00e9 productrice au sens de l\u2019entreprise qui \u00e9labore des solutions aux probl\u00e8mes soci\u00e9taux de sa r\u00e9gion avec le concours d\u2019autres acteurs. Or, c\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment de ce triple raccordement que nous avons besoin pour r\u00e9aliser les ODD et permettre \u00e0 tous les habitants de la plan\u00e8te de mener une vie satisfaisante.<\/p>\n

  1. Dyllick et Muff (2016). [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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