{"id":140555,"date":"2017-04-27T15:50:24","date_gmt":"2017-04-27T15:50:24","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2017\/04\/krone-germann-05-2017fr\/"},"modified":"2023-08-24T00:17:57","modified_gmt":"2023-08-23T22:17:57","slug":"krone-germann-05-2017fr","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2017\/04\/krone-germann-05-2017fr\/","title":{"rendered":"Le partage d\u2019emploi en Suisse : un monde en d\u00e9veloppement"},"content":{"rendered":"

L\u2019environnement professionnel se transforme rapidement avec la num\u00e9risation des flux d\u2019information et la flexibilisation du travail. T\u00e9l\u00e9travail, r\u00e9organisation des \u00e9quivalents plein temps, \u00ab\u00a0crowd working\u00a0\u00bb, intelligence collective du travail rendue horizontale par les r\u00e9seaux num\u00e9riques\u00a0: tout cela symbolise le travail 4.0. Dans ce contexte particulier, le partage d\u2019emploi, que ce soit au niveau ordinaire (\u00ab\u00a0job sharing\u00a0\u00bb) ou en haut de l\u2019\u00e9chelle (\u00ab\u00a0top sharing\u00a0\u00bb), est un mod\u00e8le particuli\u00e8rement int\u00e9ressant.
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\nLe partage d\u2019emploi n\u2019est pas un concept nouveau. Il fait son apparition dans les ann\u00e9es soixante aux \u00c9tats-Unis. L\u2019\u00e9conomiste Barney Olmsted est la premi\u00e8re \u00e0 en faire \u00e9tat dans la litt\u00e9rature \u00e9conomique en 1977. La nouveaut\u00e9 vient de son \u00e9volution sous la pouss\u00e9e du num\u00e9rique et de l\u2019int\u00e9r\u00eat croissant qu\u2019il suscite tant pour les employ\u00e9s de toutes g\u00e9n\u00e9rations (\u00ab\u00a0babyboomers\u00a0\u00bb, g\u00e9n\u00e9rations X, Y et Z) que pour les employeurs et les responsables des ressources humaines. Ces derniers cherchent \u00e0 conserver leurs talents dans un monde o\u00f9 l\u2019\u00e9quilibre entre vies professionnelle et priv\u00e9e, de m\u00eame que la recherche de diversit\u00e9 par des d\u2019activit\u00e9s professionnelles en parall\u00e8le constituent des attentes majeures qui impliquent une meilleure flexibilit\u00e9 de l\u2019emploi.
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\nLe \u00ab\u00a0job sharing\u00a0\u00bb reste un mod\u00e8le innovant tant pour l\u2019employeur que pour l\u2019employ\u00e9. Le principe est simple\u00a0: deux employ\u00e9s (ou plus) se partagent un poste \u00e0 temps plein avec des t\u00e2ches interd\u00e9pendantes et une responsabilit\u00e9 commune. Ils forment un bin\u00f4me professionnel aux r\u00f4les interchangeables, dont le r\u00e9sultat commun est \u00e9valu\u00e9. Le \u00ab\u00a0top sharing\u00a0\u00bb applique ce m\u00eame principe aux postes \u00e0 haute responsabilit\u00e9 incluant la gestion de collaborateurs. Diriger \u00e0 temps partiel, et en plus \u00e0 deux, \u00e9tait une option \u00e0 peine \u00e9voqu\u00e9e autrefois. Elle a d\u00e9sormais le vent en poupe et s\u2019applique d\u00e9j\u00e0 \u00e0 divers \u00e9chelons hi\u00e9rarchiques dans les entreprises priv\u00e9es et les administrations publiques.
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\nEn Suisse, 27\u00a0% des entreprises comportent des postes en \u00ab\u00a0job sharing\u00a0\u00bb, dont un quart concernent les cadres[1]<\/a>. C\u2019est dans les administrations publiques, de m\u00eame que dans le secteur des services financiers et les assurances que ce mod\u00e8le est le plus pratiqu\u00e9[2]<\/a>. Ces chiffres illustrent l\u2019importance qu\u2019il a prise ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Dans des positions de cadres, plusieurs firmes en Suisse pratiquent et cherchent \u00e0 promouvoir activement ce mod\u00e8le. Parmi elles, on trouve les TIC, les banques et les assurances, le secteur de l\u2019\u00e9nergie, les milieux artistiques, les administrations cantonales et f\u00e9d\u00e9rales, de m\u00eame que la recherche et l\u2019enseignement[3]<\/a>. <\/p>\n

La num\u00e9risation facilite le partage d\u2019emploi<\/strong><\/h2>\n


\nLa num\u00e9risation donne un nouvel essor au \u00ab\u00a0job sharing\u00a0\u00bb. Les technologies de l\u2019information permettent d\u2019optimiser les flux de communication entre \u00ab\u00a0job sharers\u00a0\u00bb, assurant ainsi le bon suivi des dossiers ou des t\u00e2ches. Les prises de d\u00e9cision rapides et communes am\u00e9liorent la productivit\u00e9 cumul\u00e9e du tandem. Les activit\u00e9s professionnelles partag\u00e9es peuvent se d\u00e9rouler en un m\u00eame endroit ou sur plusieurs sites simultan\u00e9s, gr\u00e2ce \u00e0 une connexion quasi permanente.
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\nEn ce qui concerne le recrutement et la recherche de partenaire, les plateformes collaboratives tirent parti des m\u00e9gadonn\u00e9es (\u00ab\u00a0big data\u00a0\u00bb) pour acc\u00e9l\u00e9rer les contacts professionnels au moyen d\u2019algorithmes et aboutir \u00e0 des partenariats
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\nLes entreprises s\u2019int\u00e9ressent de plus en plus \u00e0 ce mod\u00e8le, car leur pourcentage d\u2019employ\u00e9s \u00e0 temps partiel est en constante augmentation et qu\u2019il est plus simple d\u2019engager un duo pour un poste \u00e0 responsabilit\u00e9 en raison de sa plus grande pr\u00e9sence au sein de l\u2019entreprise. Plus d\u2019un tiers des personnes actives occup\u00e9es en Suisse (36\u00a0%) sont dans cette situation. Le niveau g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9lev\u00e9 des salaires permet \u00e0 de nombreuses personnes bien form\u00e9es de ne pas travailler \u00e0 plein temps. Plus de 60\u00a0% des femmes de formation universitaire, m\u00e8res d\u2019un enfant au moins, travaillent aujourd\u2019hui \u00e0 temps r\u00e9duit[4]<\/a>. <\/p>\n

Retenir les talents, un objectif central<\/strong><\/h2>\n


\nLes sp\u00e9cialistes en ressources humaines et la direction doivent retenir les talents dont ils disposent. Une femme hautement qualifi\u00e9e qui, apr\u00e8s une dizaine d\u2019ann\u00e9es de vie professionnelle, attend son premier enfant, peut vouloir travailler \u00e0 temps partiel. Si son poste \u00e0 responsabilit\u00e9 ne le lui permet pas, l\u2019entreprise risque de la perdre pour toujours. Face \u00e0 une telle situation, le partage d\u2019emploi, qu\u2019il s\u2019agisse de \u00ab\u00a0job sharing\u00a0\u00bb ou de \u00ab\u00a0top sharing\u00a0\u00bb, est une solution particuli\u00e8rement int\u00e9ressante. Il offre \u00e0 l\u2019entreprise la possibilit\u00e9 de rester attractive face \u00e0 la concurrence et de conserver son capital le plus pr\u00e9cieux\u00a0: le savoir-faire de son personnel. Celui-ci peut \u00e9galement se transmettre au travers de \u00ab\u00a0job sharings\u00a0\u00bb interg\u00e9n\u00e9rationnels.
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\nEn 2014, la Haute \u00e9cole sp\u00e9cialis\u00e9e de la Suisse du Nord-Ouest (FHNW) a men\u00e9 une enqu\u00eate d\u2019envergure nationale sur le partage d\u2019emploi en Suisse. Les 382 entreprises qui y ont r\u00e9pondu repr\u00e9sentaient 180 000 employ\u00e9s (voir illustration<\/em>)[5]<\/a>. Pour les dirigeants interrog\u00e9s, la premi\u00e8re raison \u00e0 l\u2019introduction du \u00ab\u00a0job sharing\u00a0\u00bb est de r\u00e9pondre \u00e0 la demande du personnel qualifi\u00e9<\/em> et d\u2019augmenter ainsi sa motivation (r\u00e9tention de talent). La deuxi\u00e8me raison est le maintien et le transfert du savoir-faire<\/em>, d\u00e9cisif pour la comp\u00e9titivit\u00e9 de l\u2019entreprise. Les dispositions visant \u00e0 p\u00e9renniser l\u2019emploi qualifi\u00e9 au sein de l\u2019entreprise rev\u00eatent donc une importance croissante, notamment lorsque la main-d\u2019\u0153uvre comp\u00e9tente se fait rare. La troisi\u00e8me raison la plus fr\u00e9quemment cit\u00e9e est la promotion des femmes \u00e0 des postes de direction<\/em>. <\/p>\n

Motifs \u00e9voqu\u00e9s pour l\u2019introduction du \u00ab\u00a0job sharing\u00a0\u00bb aux niveaux sup\u00e9rieurs de la hi\u00e9rarchie<\/strong><\/h3>\n


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