{"id":143435,"date":"2016-05-25T16:03:44","date_gmt":"2016-05-25T16:03:44","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2016\/05\/huettermann-06-2016-franz\/"},"modified":"2023-08-24T00:23:05","modified_gmt":"2023-08-23T22:23:05","slug":"huettermann-06-2016-franz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2016\/05\/huettermann-06-2016-franz\/","title":{"rendered":"Exploiter les potentiels d\u2019une \u00e9quipe multig\u00e9n\u00e9rationnelle"},"content":{"rendered":"

Le m\u00e9lange des classes d\u2019\u00e2ge rend-il vraiment les \u00e9quipes plus innovantes et performantes\u00a0? Cela fait plus de deux d\u00e9cennies que cette question occupe la recherche en sciences et organisation de la diversit\u00e9. Ce dernier terme a un sens particulier dans le domaine du travail\u00a0: il d\u00e9signe les diff\u00e9rences qu\u2019engendre une caract\u00e9ristique pr\u00e9cise au sein du personnel, le plus souvent l\u2019\u00e2ge ou le sexe ou encore le contexte culturel[1]<\/a>.
\n
\nSur le plan de la diversit\u00e9 des \u00e2ges, toujours plus importante, les \u00e9tudes suivent deux axes prioritaires. Le premier concerne l\u2019\u00e9volution d\u00e9mographique qui conduit \u00e0 un accroissement de la proportion de salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s par rapport \u00e0 celle des travailleurs plus jeunes et minoritaires. Le second se concentre sur les exigences, les caract\u00e9ristiques et les comportements professionnels des jeunes actifs, souvent appel\u00e9s \u00ab\u00a0g\u00e9n\u00e9ration Y\u00a0\u00bb. Que se passe-t-il dans les organisations lorsque le groupe croissant de salari\u00e9s plus \u00e2g\u00e9s rencontre un groupe d\u2019employ\u00e9s plus jeunes, par exemple de cette g\u00e9n\u00e9ration Y\u00a0? <\/p>\n

Incoh\u00e9rence des constatations\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong><\/h2>\n


\nLes recherches men\u00e9es \u00e0 ce jour sur les effets de la diversit\u00e9 des \u00e2ges reposent sur des constatations disparates au niveau th\u00e9orique, mais aussi empirique, avec \u00e0 la cl\u00e9 des effets n\u00e9gatifs autant que positifs. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, dans une certaine \u00ab\u00a0perspective d\u2019information et de d\u00e9cision\u00a0\u00bb, l\u2019on peut supposer que des connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es ainsi qu\u2019une diversit\u00e9 d\u2019exp\u00e9riences, d\u2019opinions et de valeurs entre collaborateurs d\u2019\u00e2ges diff\u00e9rents favorisent les \u00e9changes et le traitement des informations au sein des \u00e9quipes. Si celles-ci sont multig\u00e9n\u00e9rationnelles, elles devraient donc r\u00e9soudre les probl\u00e8mes avec plus de facilit\u00e9 et poss\u00e9der un potentiel d\u2019innovation sup\u00e9rieur, donc \u00eatre plus performantes[2]<\/a>.
\n
\nD\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, la diversit\u00e9 des \u00e2ges semble aussi s\u2019accompagner d\u2019effets n\u00e9gatifs. Les travaux de recherche ax\u00e9s davantage sur la \u00ab\u00a0perspective de la classification sociale\u00a0\u00bb pointent ainsi le risque que les \u00e9quipes pr\u00e9sentant une grande diversit\u00e9 d\u00e9mographique d\u00e9veloppent des sous-groupes par classes d\u2019\u00e2ge. Les membres d\u2019un des sous-groupes (des plus jeunes ou des plus \u00e2g\u00e9s) sont alors mieux appr\u00e9ci\u00e9s et jug\u00e9s plus fiables. La communication et la coop\u00e9ration entre les diff\u00e9rents sous-groupes en fonction de l\u2019\u00e2ge s\u2019en ressent, jusqu\u2019\u00e0 affecter la performance de l\u2019\u00e9quipe dans son ensemble[3]<\/a>.
\n
\nLes \u00e9tudes empiriques sur les effets des m\u00e9langes d\u2019\u00e2ges sont tout aussi contradictoires que les pronostics th\u00e9oriques. Le nombre consid\u00e9rable d\u2019\u00e9tudes isol\u00e9es sur le sujet a provoqu\u00e9 plusieurs m\u00e9ta-analyses qui ne d\u00e9gagent aucune tendance g\u00e9n\u00e9rale avantageuse ou d\u00e9favorable du travail en \u00e9quipes multig\u00e9n\u00e9rationnelles[4]<\/a>. Chaque \u00e9tude rel\u00e8ve des effets tant positifs que n\u00e9gatifs ou encore non significatifs en mati\u00e8re de performance et d\u2019innovation.
\n
\nIl n\u2019est pas davantage possible de tirer des conclusions claires quant \u00e0 l\u2019impact de la diversit\u00e9 des \u00e2ges sur l\u2019organisation globale. L\u00e0 aussi, les \u00e9tudes manquent de coh\u00e9rence dans la pr\u00e9sentation des effets qu\u2019une structure du personnel aux classes d\u2019\u00e2ges h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes peut avoir sur la performance d\u2019une entreprise[5]<\/a>. Tout ceci laisse supposer qu\u2019il existe encore d\u2019autres facteurs contextuels expliquant comment les diff\u00e9rences d\u2019\u00e2ge influencent la performance des \u00e9quipes et des organisations dans leur ensemble. <\/p>\n

Les groupes mixtes plus dou\u00e9s pour les t\u00e2ches complexes<\/strong><\/h2>\n


\nDans quel environnement la diversit\u00e9 des \u00e2ges se d\u00e9ploie-t-elle favorablement\u00a0? Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, la recherche s\u2019est employ\u00e9e \u00e0 mieux analyser les facteurs contextuels concern\u00e9s. Plusieurs conditions ont \u00e9t\u00e9 examin\u00e9es au niveau des groupes. Par exemple, en ce qui concerne les caract\u00e9ristiques des t\u00e2ches<\/em>, il a \u00e9t\u00e9 prouv\u00e9 que la diversit\u00e9 des \u00e2ges stimule la performance des \u00e9quipes accomplissant des activit\u00e9s complexes. Si ces derni\u00e8res ne le sont gu\u00e8re, l\u2019on observe ni effets positifs ni n\u00e9gatifs[6]<\/a>.
\n
\nLes qualit\u00e9s personnelles<\/em> des membres de l\u2019\u00e9quipe ont \u00e9galement leur importance. Leur volont\u00e9 d\u2019acqu\u00e9rir des connaissances, en d\u2019autres termes leur engagement et leur plaisir dans les t\u00e2ches cognitives exigeantes, d\u00e9termine si la diversit\u00e9 des \u00e2ges aura un effet positif (grand besoin de cognition) ou n\u00e9gatif (faible besoin de cognition) sur la performance de l\u2019\u00e9quipe[7]<\/a>.
\n
\nDans les services administratifs d\u2019un land allemand, l\u2019atmosph\u00e8re au sein de chaque \u00e9quipe<\/em> a \u00e9t\u00e9 examin\u00e9e en tant que param\u00e8tre annexe[8]<\/a>. Selon les r\u00e9sultats, seuls les groupes avec un esprit d\u2019\u00e9quipe tr\u00e8s marqu\u00e9 b\u00e9n\u00e9ficient de la diversit\u00e9 des \u00e2ges au regard de l\u2019innovation (\u00e9laboration et r\u00e9alisation de nouvelles id\u00e9es pour des strat\u00e9gies de solution et de traitement). D\u00e8s que l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe est moins d\u00e9velopp\u00e9, les diff\u00e9rences d\u2019\u00e2ge ont une influence n\u00e9gative sur l\u2019innovation du groupe.
\n
\nLes conditions annexes de la relation entre diversit\u00e9 des \u00e2ges et performance de l\u2019entreprise ont aussi \u00e9t\u00e9 examin\u00e9es au niveau de l\u2019organisation globale. Une \u00e9tude de l\u2019universit\u00e9 de Saint\u2011Gall a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 l\u2019effet n\u00e9gatif de la diversit\u00e9 des \u00e2ges sur la performance de l\u2019entreprise. Elle a \u00e9galement montr\u00e9 les deux moyens de l\u2019\u00e9viter. Des pratiques appropri\u00e9es de gestion des ressources humaines peuvent ainsi amortir l\u2019effet obstructif des diff\u00e9rences d\u2019\u00e2ges sur la performance, par exemple \u00e0 travers des cours aidant le personnel \u00e0 g\u00e9rer la diversit\u00e9 dans l\u2019entreprise. Les valeurs et les attitudes des cadres sup\u00e9rieurs jouent \u00e9galement un r\u00f4le important\u00a0: dans les entreprises dont les dirigeants ont peu de pr\u00e9jug\u00e9s contre les travailleurs \u00e2g\u00e9s, la diversit\u00e9 des \u00e2ges ne gr\u00e8ve pas la performance globale. Cela s\u2019explique peut-\u00eatre par la culture d\u2019entreprise appr\u00e9ciative de cette diversit\u00e9 qui s\u2019installe alors, sous l\u2019influence notable de l\u2019\u00e9quipe dirigeante[9]<\/a>. <\/p>\n

Gestion cibl\u00e9e requise<\/strong><\/h2>\n


\nPour r\u00e9sumer, on observe que la diversit\u00e9 croissante des \u00e2ges n\u2019a pas forc\u00e9ment des effets positifs sur les capacit\u00e9s d\u2019innovation et de performance des \u00e9quipes ou des organisations. Les \u00e9tudes semblent indiquer que, pour mettre en synergie les points forts des employ\u00e9s d\u2019\u00e2ges diff\u00e9rents, il faut cr\u00e9er un environnement avec des structures appropri\u00e9es[10]<\/a>.
\n
\nLa recherche livre de premi\u00e8res indications quant aux formes possibles d\u2019une telle gestion de la diversit\u00e9. Cadres et responsables des ressources humaines devraient ainsi, \u00e0 l\u2019\u00e9chelon des \u00e9quipes, surveiller par exemple la complexit\u00e9 des t\u00e2ches et v\u00e9rifier que les employ\u00e9s aient les qualit\u00e9s requises (tel un grand besoin de cognition) pour contribuer au succ\u00e8s des groupes d\u2019\u00e2ges mixtes. Il appara\u00eet \u00e9galement que la cr\u00e9ation d\u2019un bon esprit d\u2019\u00e9quipe est essentielle au succ\u00e8s du travail en groupes multig\u00e9n\u00e9rationnels. \u00c0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019entreprise, la gestion des ressources humaines et l\u2019attitude des dirigeants apparaissent comme des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s pour obtenir un effet favorable de la diversit\u00e9 des \u00e2ges.<\/p>\n

  1. Van Knippenberg et Schippers (2007). [<\/span>]<\/a><\/li>
  2. Van Knippenberg et al. (2004). [<\/span>]<\/a><\/li>
  3. Tajfel et Turner (1986). [<\/span>]<\/a><\/li>
  4. Van Dijk et al. (2012)\u00a0; Bell et al. (2011)\u00a0; Joshi et Roh (2009). [<\/span>]<\/a><\/li>
  5. Kunze et al. (2011)\u00a0; Ilmakunnas et Ilmakunnas (2011). [<\/span>]<\/a><\/li>
  6. Wegge et al. (2008). [<\/span>]<\/a><\/li>
  7. Kearney et al. (2009). [<\/span>]<\/a><\/li>
  8. Ries et al. (2010). [<\/span>]<\/a><\/li>
  9. Kunze et al. (2013). [<\/span>]<\/a><\/li>
  10. Bruch et al. (2010). [<\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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      \n\t
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