{"id":143680,"date":"2016-05-25T15:31:19","date_gmt":"2016-05-25T15:31:19","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2016\/05\/heller-baird-06-2016-franz\/"},"modified":"2023-08-24T00:22:56","modified_gmt":"2023-08-23T22:22:56","slug":"heller-baird-06-2016-franz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2016\/05\/heller-baird-06-2016-franz\/","title":{"rendered":"Pas si diff\u00e9rents que cela&nbsp;!"},"content":{"rendered":"<p>Les m\u00e9dias rapportent fr\u00e9quemment qu\u2019il y aurait de grandes diff\u00e9rences entre les g\u00e9n\u00e9rations de travailleurs. Or, une \u00e9tude multig\u00e9n\u00e9rationnelle men\u00e9e par le groupe informatique \u00e9tasunien IBM et publi\u00e9e l\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re r\u00e9v\u00e8le que ces diff\u00e9rences si souvent \u00e9voqu\u00e9es sont fortement exag\u00e9r\u00e9es<a href=\"#footnote_1\" id=\"footnote-anchor_1\" class=\"inline-footnote__anchor\">[1]<\/a>. Il en ressort que l\u2019attitude de la g\u00e9n\u00e9ration Y est fr\u00e9quemment mal d\u00e9crite. Les g\u00e9n\u00e9rations X et Y ainsi que les \u00ab\u00a0baby boomers\u00a0\u00bb (voir <em>encadr\u00e9<\/em>) pr\u00e9sentent en r\u00e9alit\u00e9 de grands similitudes en ce qui concerne leurs objectifs professionnels, leur besoin de reconnaissance et tous les \u00e9l\u00e9ments que les employ\u00e9s appr\u00e9cient \u00e0 leur poste de travail.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nIl existe toutefois une diff\u00e9rence fondamentale entre la g\u00e9n\u00e9ration Y et celles qui l\u2019ont pr\u00e9c\u00e9d\u00e9e\u00a0: le fait d\u2019\u00eatre la premi\u00e8re \u00e0 avoir grandi dans un monde num\u00e9rique. Cela pr\u00e9sente un certain int\u00e9r\u00eat pour les entreprises. Au moment m\u00eame o\u00f9 ces derni\u00e8res vivent la r\u00e9volution num\u00e9rique et ont un besoin urgent de comp\u00e9tences informatiques et de la mentalit\u00e9 ad hoc, les \u00ab\u00a0natifs de l&#8217;\u00e8re num\u00e9rique\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0digital natives\u00a0\u00bb) entament leur parcours professionnel et rev\u00eatent des fonctions \u00e0 haute responsabilit\u00e9. Plusieurs dirigeants de soci\u00e9t\u00e9s sont convaincus que les Y disposent tout particuli\u00e8rement des capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour assurer la mutation num\u00e9rique.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nCes dirigeants savent que leurs entreprises doivent plaire aux nouveaux talents et qu\u2019il faut r\u00e9ussir \u00e0 se les attacher. Ils se demandent quel environnement et quelle culture d\u2019entreprise d\u00e9velopper pour gagner les Y \u00e0 leur cause. Ce faisant, ils postulent que ces derniers ont d\u2019autres id\u00e9es et besoins que leurs a\u00een\u00e9s.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nPour mieux comprendre cette dynamique, l\u2019IBM Institute for Business Value a interrog\u00e9 dans le monde entier plus de 1700 employ\u00e9s de petites et grandes entreprises de diff\u00e9rents secteurs<a href=\"#footnote_2\" id=\"footnote-anchor_2\" class=\"inline-footnote__anchor\">[2]<\/a>. Les r\u00e9ponses des Y interrog\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 ensuite compar\u00e9es \u00e0 celles des personnes actives appartenant \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration\u00a0X ou aux \u00ab\u00a0baby boomers\u00a0\u00bb. Il s\u2019est av\u00e9r\u00e9 qu\u2019en ce qui concerne la g\u00e9n\u00e9ration Y, le monde du travail conna\u00eet cinq mythes extr\u00eamement r\u00e9pandus (voir <em>encadr\u00e9 2<\/em>).&#13;<\/p>\n<h2><strong>Objectifs professionnels et louange<\/strong><\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nLe premier mythe affirme que la g\u00e9n\u00e9ration Y aurait d\u2019autres objectifs professionnels que les deux pr\u00e9c\u00e9dentes (voir <em>illustration 1<\/em>). Constat\u00a0: les Y interrog\u00e9s ont effectivement des objectifs et des attentes aussi nombreux que vari\u00e9s. Comme de nombreux repr\u00e9sentants de cette g\u00e9n\u00e9ration ont atteint l\u2019\u00e2ge adulte pendant la grande r\u00e9cession qui a suivi la crise financi\u00e8re, il n\u2019est gu\u00e8re surprenant qu\u2019ils aspirent \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 financi\u00e8re.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nLes Y veulent \u00e9galement exercer une action positive dans leur organisation. Ils souhaitent une direction d\u2019entreprise qui les inspire, des strat\u00e9gies d\u2019affaires d\u00e9finies clairement et une harmonisation sans probl\u00e8me de leurs vies priv\u00e9e et professionnelle. Enfin, ils revendiquent de la souplesse, une libert\u00e9 de d\u00e9cision aussi \u00e9tendue que possible et de l\u2019autoresponsabilit\u00e9, sans parler d\u2019une reconnaissance li\u00e9e \u00e0 la performance et au succ\u00e8s, avec les promotions qui en d\u00e9coulent. Qui n\u2019en souhaite pas autant\u00a0? Les actifs de la g\u00e9n\u00e9ration X et les \u00ab\u00a0baby boomers\u00a0\u00bb ont des d\u00e9sirs et des besoins semblables en mati\u00e8re de plan de carri\u00e8re et d\u2019attentes.&#13;<\/p>\n<h3 class=\"text__graphic-title\"><strong>Ill. 1. Objectifs professionnels primordiaux selon les g\u00e9n\u00e9rations<\/strong><\/h3>\n<p>&#13;<br \/>\n<span class=\"text__legend\"><div class=\"chart chart--normal\" id=\"heller_1_fr\"><\/div>\n<script>\n\n$(function () {\n    $('#heller_1_fr').highcharts({\n        chart: {\n            type: 'column'\n        },\n        title: {\n            text: ''\n        },\n        xAxis: {\n            categories: ['G\u00e9n\u00e9ration Y', 'G\u00e9n\u00e9ration X', '\u00ab Baby boomers \u00bb']\n        },\n        yAxis: {\n            min: 0,\n            title: {\n                text: ''\n            },\nlabels: {\n                formatter: function () {\n                    return this.value + '%';\n                }\n            },\n            stackLabels: {\n                enabled: false,\n                style: {\n                    fontWeight: 'bold',\n                    color: (Highcharts.theme && Highcharts.theme.textColor) || 'gray'\n                }\n            }\n        },\n        legend: {\n            \n        },\n        tooltip: {\n            headerFormat: '<b>{point.x}<\/b><br\/>',\n            pointFormat: '{series.name}: {point.y}%<br\/>'\n        },\n        plotOptions: {\n            column: {\n                stacking: 'normal',\n                dataLabels: {\n                    enabled: false,\n                    color: (Highcharts.theme && Highcharts.theme.dataLabelsColor) || 'white',\n                    style: {\n                        textShadow: '0 0 3px black'\n                    }\n                }\n            }\n        },\n        series: [{\n            name: 'Avoir un impact positif sur mon organisation',\n            data: [25, 21, 23]\n        }, {\n            name: 'Aider \u00e0 r\u00e9soudre des probl\u00e8mes sociaux ou environnementaux',\n            data: [22,20,24]\n        }, {\n            name: 'Travailler dans un groupe vari\u00e9 de personnes',\n            data: [22,22,21]\n        }]\n    });\n});\n\n\n\n<\/script>\n<\/span>&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\n<span class=\"text__legend\">Remarque\u00a0: Les personnes interrog\u00e9es devaient s\u00e9lectionner les deux propositions qui leur paraissaient les plus importantes sur les dix exprim\u00e9es. G\u00e9n\u00e9ration Y\u00a0: N=1153\u00a0; g\u00e9n\u00e9ration X\u00a0: N=353\u00a0; \u00ab\u00a0baby-boomers\u00a0\u00bb\u00a0: N=278.<\/span>&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\n<span class=\"text__quelle--ground\">Source\u00a0: IBM (2015) \/ La Vie \u00e9conomique<\/span>&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nSelon un autre mythe, les Y veulent \u00eatre lou\u00e9s en permanence, ne serait-ce que pour avoir tout simplement effectu\u00e9 leur travail. Il n\u2019y a \u00e9galement rien dans les donn\u00e9es recueillies qui le confirme. \u00c0 la question de ce qui fait un sup\u00e9rieur \u00ab\u00a0parfait\u00a0\u00bb, de nombreux repr\u00e9sentants de la g\u00e9n\u00e9ration Y r\u00e9pondent souhaiter un chef qui dirige ses collaborateurs de fa\u00e7on \u00e9quitable et moralement irr\u00e9prochable. Ils voudraient en outre un sup\u00e9rieur qui transmette volontiers les informations et qui soit strict et fiable.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nLes Y attachent moins d\u2019importance \u00e0 ce que leur sup\u00e9rieur reconnaisse leurs prestations. Les collaborateurs interrog\u00e9s de la g\u00e9n\u00e9ration X sont plut\u00f4t d\u2019avis que tous les membres d\u2019une \u00e9quipe performante devraient \u00eatre r\u00e9compens\u00e9s. En outre, 66\u00a0% de la g\u00e9n\u00e9ration X sont d\u2019avis que les employ\u00e9s devraient \u00eatre r\u00e9compens\u00e9s pour leurs \u00e9changes et leur collaboration, contre seulement 55\u00a0% chez les Y.&#13;<\/p>\n<h2><strong>Internet et autonomie<\/strong><\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nUne autre opinion tr\u00e8s r\u00e9pandue est que les Y seraient des accros du num\u00e9rique. Ils voudraient <em>tout<\/em> exp\u00e9dier en ligne et utiliser collectivement l\u2019informatique. Ces technologies leur sont certes tr\u00e8s famili\u00e8res, mais cela ne signifie pas qu\u2019ils souhaitent interagir exclusivement en mode virtuel.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nAinsi, en r\u00e9ponse \u00e0 la question concernant la mani\u00e8re dont ils souhaitent acqu\u00e9rir de nouvelles connaissances professionnelles, l\u2019interaction directe, d\u2019homme \u00e0 homme, fait aussi partie des trois options qu\u2019ils privil\u00e9gient\u00a0: les foires et \u00e9v\u00e9nements, la formation personnelle en salle de classe et la collaboration avec un coll\u00e8gue comp\u00e9tent (voir <em>illustration 2<\/em>). Le recours aux modules interactifs ou aux applications ne figure qu\u2019au quatri\u00e8me rang. L\u2019essentiel est que, comme les actifs d\u2019autres g\u00e9n\u00e9rations, les Y souhaitent vivre des exp\u00e9riences vari\u00e9es.&#13;<\/p>\n<h3 class=\"text__graphic-title\"><strong>Ill. 2. De quelle mani\u00e8re les Y pr\u00e9f\u00e8rent-ils acqu\u00e9rir de nouvelles connaissances professionnelles\u00a0?<\/strong><\/h3>\n<p>&#13;<br \/>\n<span class=\"text__legend\"><div class=\"chart chart--normal\" id=\"heller_2_fr\"><\/div>\n<script>\n\n\n$(function () {\n    $('#heller_2_fr').highcharts({\n        chart: {\n            type: 'bar'\n        },\n        title: {\n            text: ''\n        },\n        subtitle: {\n            text: ''\n        },\n        xAxis: {\n            categories: ['Participer \u00e0 une foire \/ un \u00e9v\u00e9nement', 'Participer \u00e0 une formation en classe', 'Collaborer avec des coll\u00e8gues exp\u00e9riment\u00e9s'],\n            title: {\n                text: null\n            }\n        },\n        yAxis: {\n            title: {\n                text: '',\n                align: ''\n            },\n            labels: {\n                formatter: function () {\n                    return this.value + '%';\n                }\n            },\n            \n        },\n        \n        tooltip: {\n                       enabled: false\n\n        },\n        plotOptions: {\n            bar: {\n            stacking: '',\n                dataLabels: {\n                    enabled: false\n                },\n               \n            }\n        },\n       \n        \n        credits: {\n            enabled: true\n        },\n        series: [\n        {\n            name: 'D\u2019accord',\n            data: [39,37,36],\n            color: 'rgba(210, 216, 3,1)',\n\n        }]\n    });\n});\n\n\n\n\n\n\n\n\n<\/script>\n<\/span>&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\n<span class=\"text__legend\">Remarque\u00a0: La question pos\u00e9e \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration Y \u00e9tait la suivante\u00a0: quelle est la meilleure mani\u00e8re d\u2019acqu\u00e9rir des connaissances et des comp\u00e9tences professionnelles\u00a0?<\/span>&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\n<span class=\"text__quelle--ground\">Source\u00a0: IBM (2015) \/ La Vie \u00e9conomique<\/span>&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nOn pr\u00e9tend encore souvent que, contrairement \u00e0 leurs a\u00een\u00e9s, les Y seraient incapables de prendre des d\u00e9cisions sans avoir recueilli auparavant l\u2019avis de tous leurs coll\u00e8gues. Certes, 56\u00a0% des Y interrog\u00e9s estiment prendre de meilleures d\u00e9cisions s\u2019ils ont demand\u00e9 au pr\u00e9alable l\u2019avis de diff\u00e9rentes personnes, mais 64\u00a0% des actifs interrog\u00e9s de la g\u00e9n\u00e9ration X font la m\u00eame r\u00e9ponse, alors que chez les \u00ab\u00a0baby boomers\u00a0\u00bb, le taux est tout juste de 50\u00a0%.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nIl est donc exact qu\u2019avant de prendre une d\u00e9cision, les Y aiment discuter avec leurs coll\u00e8gues de travail et qu\u2019ils sont convaincus d\u2019obtenir ainsi des r\u00e9sultats plut\u00f4t positifs. Il est, toutefois, manifeste que beaucoup de leurs a\u00een\u00e9s le pensent aussi.&#13;<\/p>\n<h2><strong>L\u2019argent compte, m\u00eame pour les jeunes<\/strong><\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nLe dernier mythe pr\u00e9tend que les repr\u00e9sentants de la jeune g\u00e9n\u00e9ration auraient une tendance plus marqu\u00e9e \u00e0 changer d\u2019employeur quand ils estiment ne pas pouvoir se r\u00e9aliser dans leur emploi. Ici encore, les r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate indiquent que les employ\u00e9s des trois g\u00e9n\u00e9rations \u00e9tudi\u00e9es changent de poste pour les m\u00eames raisons.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nL\u2019id\u00e9e de gagner plus d\u2019argent dans un environnement plus cr\u00e9atif justifie un changement d\u2019emploi pour plus de 40\u00a0% des personnes interrog\u00e9es, toutes g\u00e9n\u00e9rations confondues\u00a0; c\u2019est le principal facteur \u00e9voqu\u00e9. Deux clich\u00e9s sont \u00e9galement contredits\u00a0: seuls 21\u00a0% des Y d\u00e9clarent vouloir renoncer \u00e0 leur emploi pour exercer un travail plus int\u00e9ressant et seuls 13\u00a0% d\u2019entre eux changeraient de travail pour se consacrer \u00e0 des t\u00e2ches plus en lien avec leurs pr\u00e9occupations sociales ou \u00e9cologiques.&#13;<\/p>\n<h2><strong>Les clich\u00e9s g\u00e9n\u00e9rationnels m\u00e8nent dans l\u2019impasse <\/strong><\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nCes constats ont des cons\u00e9quences pour les entreprises. Ainsi, les cadres doivent renoncer \u00e0 diriger leurs collaborateurs sur la base de clich\u00e9s g\u00e9n\u00e9rationnels. Tous les employ\u00e9s doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des individus dot\u00e9s de m\u00e9rites sp\u00e9cifiques et d\u2019un potentiel d\u2019am\u00e9lioration. Pour embaucher les meilleurs talents et les attacher \u00e0 l\u2019entreprise, il faut que les organisations concern\u00e9es analysent correctement leurs besoins en personnel. Elles ont \u00e9galement besoin de strat\u00e9gies et de programmes dans lesquels les collaborateurs sont per\u00e7us comme des individus uniques et complexes.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nTout comme leurs a\u00een\u00e9s, les jeunes voudraient avoir le sentiment que leur activit\u00e9 est b\u00e9n\u00e9fique \u00e0 l\u2019entreprise. Il faut, en outre, que leur travail soit important. Les Y souhaitent, enfin, des sup\u00e9rieurs qui les inspirent et voudraient \u00eatre s\u00fbrs d\u2019\u00eatre inform\u00e9s des choses essentielles. Ils souhaitent \u00e9galement avoir acc\u00e8s aux informations, aux donn\u00e9es, aux outils et aux technologies dont ils ont besoin pour donner le meilleur d\u2019eux-m\u00eames.&#13;<\/p>\n<h2><strong>Cibler les incitations <\/strong><\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nQuelles mesures les entreprises doivent-elles donc prendre pour garantir de telles conditions de travail\u00a0? La communication est certes importante, mais il faut surtout que les paroles soient suivies d\u2019actes. Les entreprises doivent veiller \u00e0 reconna\u00eetre les prestations de leurs employ\u00e9s et \u00e0 bien juger les incitations qu\u2019elles cr\u00e9ent pour eux.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nQuels sont les programmes n\u00e9cessaires pour souder intelligemment les cadres et leurs \u00e9quipes\u00a0? De quelle formation les sup\u00e9rieurs ont-ils besoin pour am\u00e9liorer la collaboration avec leurs subordonn\u00e9s\u00a0? Les Y appr\u00e9cient certes les avantages li\u00e9s aux notices br\u00e8ves (SMS ou tweets), mais ils ne souhaitent pas vivre pour autant dans une bulle virtuelle. Les entreprises doivent donc r\u00e9fl\u00e9chir au bon \u00e9quilibre \u00e0 trouver entre les activit\u00e9s et les formes de communication r\u00e9elles et virtuelles. Comme un nombre toujours croissant d\u2019employ\u00e9s pratiquent le t\u00e9l\u00e9travail, la question continuera \u00e0 se poser.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nTant les Y que leurs a\u00een\u00e9s se sentent attir\u00e9s par des salaires comp\u00e9titifs et un cadre de travail cr\u00e9atif, dans lequel chacun peut participer au d\u00e9veloppement d\u2019id\u00e9es novatrices. Les entreprises qui pratiquaient jusqu\u2019ici une approche descendante (\u00ab\u00a0top-down\u00a0\u00bb) et travaillaient dans un contexte isol\u00e9 peuvent affronter ici de s\u00e9rieux d\u00e9fis. Il leur faudra en effet mettre en place des syst\u00e8mes \u00e9lectroniques favorisant la collaboration, constituer des communaut\u00e9s transversales et d\u00e9velopper une culture qui favorise la recherche de consensus. Ce sont surtout ces changements qui permettront aux entreprises de s\u2019imposer dans la course aux meilleurs cerveaux et de soutenir le d\u00e9veloppement de leurs collaborateurs de tous \u00e2ges.<\/p>\n<ol class=\"footnote\"><li id=\"footnote_1\" class=\"footnote--item\">Carolyn Heller Baird, <a href=\"http:\/\/www-935.ibm.com\/services\/us\/gbs\/thoughtleadership\/millennialworkplace\/\">Myths, Exaggerations and Uncomfortable Truths<\/a>, IBM Institute for Business Value, Somers, NY, 2015.&nbsp;<a href=\"#footnote-anchor_1\" class=\"inline-footnote__anchor hidden-print\">[<span class=\"icon-arrow-up\"><\/span>]<\/a><\/li><li id=\"footnote_2\" class=\"footnote--item\">Les \u00c9tats \u00e9tudi\u00e9s sont l\u2019Allemagne, l\u2019Australie, le Br\u00e9sil, la Chine, la Cor\u00e9e du Sud, l\u2019Espagne, les \u00c9tats-Unis, la France, la Grande-Bretagne, l\u2019Inde, le Japon et le Mexique. Les secteurs comprennent les banques, les assurances, le commerce de d\u00e9tail, les m\u00e9dias et les loisirs, l\u2019\u00e9lectronique de divertissement et les t\u00e9l\u00e9communications.&nbsp;<a href=\"#footnote-anchor_2\" class=\"inline-footnote__anchor hidden-print\">[<span class=\"icon-arrow-up\"><\/span>]<\/a><\/li><\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les m\u00e9dias rapportent fr\u00e9quemment qu\u2019il y aurait de grandes diff\u00e9rences entre les g\u00e9n\u00e9rations de travailleurs. Or, une \u00e9tude multig\u00e9n\u00e9rationnelle men\u00e9e par le groupe informatique \u00e9tasunien IBM et publi\u00e9e l\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re r\u00e9v\u00e8le que ces diff\u00e9rences si souvent \u00e9voqu\u00e9es sont fortement exag\u00e9r\u00e9es. Il en ressort que l\u2019attitude de la g\u00e9n\u00e9ration Y est fr\u00e9quemment mal d\u00e9crite. 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