{"id":147814,"date":"2014-11-01T08:47:42","date_gmt":"2014-11-01T08:47:42","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2014\/11\/changement-demographique-et-monde-du-travail-la-force-de-la-generation-50plus\/"},"modified":"2023-08-24T00:33:59","modified_gmt":"2023-08-23T22:33:59","slug":"changement-demographique-et-monde-du-travail-la-force-de-la-generation-50plus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2014\/11\/changement-demographique-et-monde-du-travail-la-force-de-la-generation-50plus\/","title":{"rendered":"Changement d\u00e9mographique et monde du travail: la force de la g\u00e9n\u00e9ration 50plus"},"content":{"rendered":"
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Si l\u2019on compare avec le reste de l\u2019Europe, le monde politique, les associations et l\u2019\u00e9conomie suisses ne se sont pr\u00e9occup\u00e9s que tardivement des mutations d\u00e9mographiques et des travailleurs \u00e2g\u00e9s. Cela s\u2019explique surtout par le fait que notre pays occupe une position de pointe dans l\u2019OCDE avec son taux d\u2019activit\u00e9 \u00e9lev\u00e9 et son ch\u00f4mage des seniors plut\u00f4t faible. En outre, les entreprises install\u00e9es en Suisse ont pu, en cas de besoin, puiser largement dans le march\u00e9 du travail international. Jusque-l\u00e0, il n\u2019y avait donc pas r\u00e9ellement d\u2019urgence \u00e0 \u00e9chafauder une planification et un d\u00e9veloppement du personnel ax\u00e9s sur le long terme.<\/p>\n


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Premi\u00e8res initiatives \u2026<\/h2>\n

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En 2006, l\u2019Union patronale suisse faisait le premier pas en formulant une strat\u00e9gie pour l\u2019emploi des seniors, avec des recommandations en vue de leur promotion. L\u2019ann\u00e9e suivante, le Conseil f\u00e9d\u00e9ral publiait sa strat\u00e9gie en mati\u00e8re de politique de la vieillesse. Cette derni\u00e8re abordait notamment les chances sur le march\u00e9 de l\u2019emploi, le maintien de la sant\u00e9 et de l\u2019aptitude au travail, l\u2019am\u00e9nagement de lois sociales et un retrait flexible de la vie active. Les deux initiatives n\u2019ont cependant suscit\u00e9 qu\u2019un int\u00e9r\u00eat limit\u00e9. Une \u00e9tude repr\u00e9sentative avait ainsi r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que seule une infime partie des entreprises consid\u00e9raient la gestion cibl\u00e9e des seniors comme prioritaire
\nH\u00f6pflinger et al. (2006).
\n. Six ans plus tard, selon une \u00e9tude men\u00e9e par l\u2019Office f\u00e9d\u00e9ral des assurances sociales (Ofas), la majorit\u00e9 des entreprises sond\u00e9es n\u2019avaient aucun volet sp\u00e9cial pour promouvoir l\u2019emploi de salari\u00e9s seniors dans leur politique du personnel
\nTrageser et al. (2012).
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\u2026 et nouvelles tentatives<\/h2>\n

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L\u2019aggravation du probl\u00e8me d\u00e9mographique et du manque de personnel qualifi\u00e9 a pouss\u00e9 le Conseil f\u00e9d\u00e9ral \u00e0 remettre l\u2019ouvrage sur le m\u00e9tier en 2011. En coop\u00e9ration avec les cantons et les partenaires sociaux, le D\u00e9partement f\u00e9d\u00e9ral de l\u2019\u00e9conomie, de la formation et de la recherche (DEFR) a lanc\u00e9 une initiative pour combattre la p\u00e9nurie de personnel qualifi\u00e9. Son objectif est de mieux exploiter le potentiel offert par la population active indig\u00e8ne et de renforcer ses qualifications pour rendre la Suisse moins d\u00e9pendante du personnel qualifi\u00e9 \u00e9tranger. Les travailleurs \u00e2g\u00e9s sont l\u2019un des quatre champs d\u2019action identifi\u00e9s par l\u2019initiative, qui exige la mise en place de conditions encourageant leur activit\u00e9 professionnelle jusqu\u2019\u00e0 la retraite et au-del\u00e0. Le succ\u00e8s passe notamment par l\u2019introduction d\u2019incitations \u00e0 l\u2019activit\u00e9 dans les syst\u00e8mes de pr\u00e9voyance vieillesse ainsi que par la promotion de l\u2019aptitude au travail et de la motivation du personnel \u00e2g\u00e9.<\/p>\n


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L\u2019initiative fait avancer le d\u00e9bat<\/h2>\n

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Avec d\u2019autres initiatives cantonales, les premi\u00e8res mesures d\u00e9clench\u00e9es par l\u2019initiative visant \u00e0 combattre la p\u00e9nurie de personnel qualifi\u00e9, comme le monitorage de la main-d\u2019\u0153uvre qualifi\u00e9e, \u00e9veillent l\u2019attention. M\u00eame si peu de cantons prennent des mesures destin\u00e9es \u00e0 encourager les salari\u00e9s \u00e0 travailler apr\u00e8s l\u2019\u00e2ge l\u00e9gal de la retraite, certains pr\u00e9parent un r\u00e8glement plus souple des mod\u00e8les d\u2019horaire et de retraite. D\u2019autres projets en faveur du personnel vieillissant englobent des offres de formation continue, l\u2019am\u00e9nagement de postes de travail conformes \u00e0 ses besoins ou encore la formation des dirigeants pour de meilleurs rapports avec les seniors
\nCDEP (2013).
\n. Des dispositions sont \u00e9galement mises en place pour les demandeurs d\u2019emploi \u00e2g\u00e9s, par exemple dans le canton d\u2019Argovie
\nwww.ag.ch\/potenzial50plus.
\n. En lien avec l\u2019initiative visant \u00e0 combattre la p\u00e9nurie de personnel qualifi\u00e9, l\u2019Union patronale suisse s\u2019est \u00e0 nouveau saisie du th\u00e8me des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s et a lanc\u00e9 le programme March\u00e9 du travail 45plus
\nVoir www.arbeitgeber.ch\/fr\/marche-du-travail-45plus et l\u2019article de Daniella L\u00fctzelschwab, p. 58 de ce num\u00e9ro.
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Des exemples de bonne pratique se d\u00e9veloppent<\/h2>\n

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Au cours des huit derni\u00e8res ann\u00e9es, des entreprises ont appliqu\u00e9 des mesures tr\u00e8s diverses, publi\u00e9es \u00e0 titre d\u2019\u00e9bauches de bonne pratique. Quelques exemples: analyses de la structure d\u2019\u00e2ge \u00e0 la Poste et aux chemins de fer, cr\u00e9dits de formation continue comme primes d\u2019anciennet\u00e9 dans une banque cantonale, concepts de consultants seniors dans la construction d\u2019installations, recrutement de consultants experts seniors pour la client\u00e8le \u00e2g\u00e9e exigeante dans une banque, \u00e9quipes (de projet) multi-g\u00e9n\u00e9rationnelles et tandems du savoir dans une soci\u00e9t\u00e9 IT. Autres exemples: mod\u00e8les de r\u00e9mun\u00e9ration non bas\u00e9s sur l\u2019\u00e2ge, temps partiel pour les seniors et retraite \u00e0 la carte, coaching de la rel\u00e8ve des cadres par des seniors, all\u00e8gement des t\u00e2ches avec l\u2019\u00e2ge, bilans de comp\u00e9tence pour les plus de 50 ans, \u00abcarri\u00e8res en arc\u00bb, rotation des postes pour les profils devenant critiques avec l\u2019\u00e2ge, programmes de tutorat, planification de la rel\u00e8ve, conseil \u00abbest-age\u00bb dans les centres d\u2019appels
\nUPS (2006), H\u00f6pflinger et al. (2006), Z\u00f6lch et al. (2009), Z\u00f6lch et Swoboda (2014b).
\n. En Suisse, il manque \u00e0 ce jour un inventaire et une documentation syst\u00e9matiques de ces exemples de bonne pratique pour les entreprises int\u00e9ress\u00e9es, telle la plateforme Inqa en Allemagne
\nwww.inqa.de.
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Comment mieux exploiter le potentiel 50plus<\/h2>\n

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Quelles sont les conditions, attentes et exigences pour les entreprises qui veulent mieux tenir compte des travailleurs \u00e2g\u00e9s dans leur planification du personnel? Selon Trageser et al. (2012), le taux d\u2019activit\u00e9 professionnelle des travailleurs de plus de 58 ans a augment\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es
\nTrageser et al. (2012).
\n. M\u00eame si le retrait de la vie professionnelle est devenu plus progressif et flexible, 40% de la population active continue d\u2019en sortir au plus tard un an avant l\u2019\u00e2ge de la retraite ordinaire. Un tiers poursuit une activit\u00e9 r\u00e9mun\u00e9r\u00e9e apr\u00e8s avoir atteint l\u2019\u00e2ge AVS officiel. Cette cat\u00e9gorie augmente selon Kolly (2012), mais la croissance se limite aux professions avec des profils de qualifications exigeants
\nCadres sup\u00e9rieurs, professions acad\u00e9miques et techniques.
\n. L\u2019activit\u00e9 professionnelle apr\u00e8s l\u2019\u00e2ge AVS devient \u00e0 temps partiel ou s\u2019exerce \u00e0 titre ind\u00e9pendant.<\/p>\n

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La population est relativement dispos\u00e9e \u00e0 poursuivre une activit\u00e9 lucrative apr\u00e8s l\u2019\u00e2ge de la retraite, si les conditions s\u2019y pr\u00eatent. Parmi les motivations, il y a le plaisir de travailler dans une bonne ambiance \u00e0 des t\u00e2ches qui ne portent pas atteinte \u00e0 la sant\u00e9. Employ\u00e9s et employeurs se prononcent en faveur d\u2019un plus grand assouplissement de la limite d\u2019\u00e2ge dict\u00e9e par la retraite
\nTrageser (2012).
\n. Cette adh\u00e9sion de principe au prolongement de l\u2019activit\u00e9 r\u00e9mun\u00e9r\u00e9e offre un \u00e9norme potentiel \u00e0 l\u2019\u00e9conomie et \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9. La g\u00e9n\u00e9ration du \u00abbaby-boom\u00bb peut s\u2019atteler \u00e0 la t\u00e2che g\u00e9n\u00e9ralement en bonne sant\u00e9 et avec un niveau \u00e9lev\u00e9 de formation et de prosp\u00e9rit\u00e9.<\/p>\n

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D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, les seniors, \u00e0 condition de disposer d\u2019une certaine marge financi\u00e8re, dicteront davantage qu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent les conditions qui leur permettraient de travailler jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e2ge ordinaire de la retraite et au-del\u00e0. Concilier vies professionnelle, familiale et priv\u00e9e rev\u00eat \u00e9galement une grande importance pour les travailleurs de plus de 50 ans. Les entreprises qui veulent fid\u00e9liser ce type d\u2019employ\u00e9s concurrencent ainsi d\u2019autres domaines offrant parall\u00e8lement une plus grande autonomie ou d\u2019autres engagements comme les soins aux proches. Au niveau de la gestion du personnel, les exigences vont dans le sens d\u2019offres flexibles en mati\u00e8re d\u2019horaires, de lieux et de contrats de travail.<\/p>\n


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Un 50plus peut en cacher un autre<\/h2>\n

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Les travailleurs de 50 ans et plus constituent un groupe tr\u00e8s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne au regard du revenu et de la fortune, du niveau de formation ou encore des ressources sociales \u00e0 disposition. L\u2019individualisation, la pluralisation et la dynamisation croissantes des modes et parcours de vie jouent \u00e9galement un r\u00f4le
\nH\u00f6pflinger (2009).
\n. Jusqu\u2019ici, les diff\u00e9rences entre hommes et femmes dans l\u2019activit\u00e9 professionnelle tardive n\u2019\u00e9taient pas assez prises en compte
\nSwoboda et Z\u00f6lch (2013).
\n, ni d\u2019ailleurs les besoins des employ\u00e9s vieillissants issus de la migration. Pour ces derniers, le contexte culturel dans lequel la transition vers la retraite doit \u00eatre organis\u00e9e est souvent tout autre.<\/p>\n

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Les exigences en mati\u00e8re de qualifications aussi diff\u00e8rent, tant \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une m\u00eame classe d\u2019\u00e2ge que par rapport aux pr\u00e9c\u00e9dentes g\u00e9n\u00e9rations. Ces derni\u00e8res pr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement un meilleur niveau de formation. La formation continue, bien que se rar\u00e9fiant avec l\u2019\u00e2ge, est donc primordiale pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires durant cette phase avanc\u00e9e de la vie professionnelle. Cela signifie plus particuli\u00e8rement que les entreprises doivent instaurer des plans et une culture d\u2019apprentissage pour les plus de 50 ans. Un autre levier essentiel est la promotion de la sant\u00e9 en entreprise. M\u00eame si le clich\u00e9 voulant que les travailleurs \u00e2g\u00e9s soient plus souvent malades que les jeunes n\u2019a aucun fondement empirique, les probl\u00e8mes de sant\u00e9 restent en effet l\u2019une des raisons principales qui expliquent une sortie anticip\u00e9e de la vie active.<\/p>\n


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Plans de carri\u00e8re 50plus<\/h2>\n

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Les mod\u00e8les flexibles d\u2019horaires et de lieux de travail font partie des th\u00e8mes centraux d\u2019une gestion du personnel conforme \u00e0 l\u2019\u00e2ge, au m\u00eame titre que les offres de qualification en cours d\u2019emploi ou externes et les mesures de promotion de la sant\u00e9 en entreprise. Une autre question concerne la gestion de carri\u00e8re dans les phases tardives de l\u2019activit\u00e9 professionnelle ainsi que lors de la transition vers la retraite, ces points devant \u00eatre trait\u00e9s dans l\u2019int\u00e9r\u00eat des employ\u00e9s comme des employeurs. Une telle planification ne peut se borner au moment du retrait de la vie active. Elle doit \u00e9galement s\u2019ouvrir \u00e0 d\u2019\u00e9ventuels ajustements du profil professionnel, \u00e0 l\u2019int\u00e9gration de nouveaux r\u00f4les, aux mesures de qualification requises, aux options de maintien en emploi \u2013 avec les exigences aff\u00e9rentes \u2013 et enfin \u00e0 l\u2019\u00e9ventualit\u00e9 d\u2019une carri\u00e8re dans un tout nouveau domaine d\u2019activit\u00e9. Cela concerne aussi la sauvegarde et le perfectionnement de l\u2019exp\u00e9rience, du savoir-faire et des r\u00e9seaux des seniors ainsi que la transmission de toutes ces valeurs \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration suivante.<\/p>\n


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Des mesures isol\u00e9es \u00e0 une approche int\u00e9gr\u00e9e<\/h2>\n

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Pour produire des effets durables, les mesures d\u00e9coulant des th\u00e8mes centraux mentionn\u00e9s ci-dessus doivent \u00eatre r\u00e9unies en une approche int\u00e9gr\u00e9e que les entreprises mettent en vigueur \u00e0 diff\u00e9rents niveaux tout en l\u2019associant aux principaux outils de leur gestion du personnel (voir encadr\u00e9 1). Les employ\u00e9s doivent se pencher activement sur la situation qui r\u00e9sulte de leurs vies professionnelle et priv\u00e9e dans la phase avanc\u00e9e de leur carri\u00e8re professionnelle. Des entretiens personnels ou un bilan de comp\u00e9tences peuvent les aider en ce sens. Les dirigeants jouent \u00e9galement un r\u00f4le crucial, car ce sont eux qui mettent en place les outils et les moyens n\u00e9cessaires \u00e0 une gestion du personnel adapt\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e2ge et \u00e0 la promotion de la sant\u00e9 en entreprise. Il ne faut pas oublier que les st\u00e9r\u00e9otypes pernicieux, m\u00eame sans fondement empirique
\nKrings et Bangerter (2010).
\n, ont une influence non n\u00e9gligeable sur l\u2019aptitude au travail des travailleurs \u00e2g\u00e9s, sur le choix et l\u2019\u00e9valuation du personnel et enfin sur la configuration des rapports hi\u00e9rarchiques
\nM\u00fccke (2008); Krings, Scezsny et Kluge (2010); Eberhardt et Meyer (2011).
\n. Une d\u00e9marche ouverte et valorisante des dirigeants, sans donner dans les poncifs, est d\u00e8s lors tr\u00e8s pr\u00e9cieuse. Rappelons ici qu\u2019il existe d\u00e9j\u00e0 des exemples de bonne pratique en mati\u00e8re de gestion du personnel et de promotion de la sant\u00e9 en entreprise, qui offrent une base excellente pour l\u2019int\u00e9gration des besoins et des exigences du personnel 50plus. Nul besoin de r\u00e9inventer \u00e0 chaque fois la roue.<\/p>\n

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Plut\u00f4t que de se concentrer sur une seule g\u00e9n\u00e9ration, l\u2019approche int\u00e9gr\u00e9e devrait aussi se soucier de promouvoir la coop\u00e9ration, l\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement et l\u2019\u00e9quit\u00e9 entre les g\u00e9n\u00e9rations.<\/p>\n


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Les quatre piliers de la gestion d\u00e9mographique<\/h2>\n

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Source: Z\u00f6lch et al. 2009, Swoboda & Z\u00f6lch 2013, Z\u00f6lch & Swoboda 2014a.<\/p>\n


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Conna\u00eetre la situation de l\u2019entreprise<\/h3>\n


\n\u00b7 Interpr\u00e9tation r\u00e9guli\u00e8re des analyses de la structure d\u2019\u00e2ge, jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9chelon des services, selon le sexe, la fonction cadre \/ non-cadre, le degr\u00e9 de fonction, etc.
\n\u00b7 Interpr\u00e9tation, selon l\u2019\u00e2ge, des indicateurs de la formation continue, des postes, des absences pour maladie, des places vacantes, de la dur\u00e9e du recrutement, etc.
\n\u00b7 Monitorage de certains indicateurs du personnel par le service du personnel et par les cadres.
\n\u00b7 Aborder \u00e0 temps les questions relatives \u00e0 la formation continue, \u00e0 l\u2019adaptation du profil professionnel, aux diff\u00e9rentes possibilit\u00e9s d\u2019organiser de mani\u00e8re flexible la transition vers la retraite.
\n\u00b7 Profiter des entretiens personnels pour reconduire le \u00abcontrat psychologique\u00bb.
\n\u00b7 Pr\u00e9senter et offrir des mesures pour faire le point.
\n\u00b7 Sensibiliser aux clich\u00e9s li\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e2ge dans les d\u00e9cisions en mati\u00e8re de personnel et dans l\u2019organisation des rapports hi\u00e9rarchiques.
\n\u00b7 Traiter le th\u00e8me de l\u2019\u00e2ge en lien avec d\u2019autres crit\u00e8res d\u00e9mographiques, comme le sexe.
\n\u00b7 Mettre l\u2019accent sur une conduite orient\u00e9e vers les comp\u00e9tences et les ressources.
\n\u00b7 V\u00e9rifier si les outils standard de conduite et de gestion du personnel conviennent pour les plus de 50 ans: entretiens personnels et de carri\u00e8re, instruments pour le bilan de comp\u00e9tences et mesures destin\u00e9es au d\u00e9veloppement des cadres.
\n\u00b7 S\u2019appuyer sur les exemples de bonne pratique existants et, au besoin, y ajouter une composante d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e2ge.
\n\u00b7 Ne pas se concentrer sur une seule g\u00e9n\u00e9ration, mais v\u00e9rifier la possibilit\u00e9 d\u2019une approche am\u00e9liorant l\u2019interaction interg\u00e9n\u00e9rationnelle. <\/p>\n


\nD\u00e9finir la position de chaque employ\u00e9<\/h3>\n


\n\u00b7 Interpr\u00e9tation r\u00e9guli\u00e8re des analyses de la structure d\u2019\u00e2ge, jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9chelon des services, selon le sexe, la fonction cadre \/ non-cadre, le degr\u00e9 de fonction, etc.
\n\u00b7 Interpr\u00e9tation, selon l\u2019\u00e2ge, des indicateurs de la formation continue, des postes, des absences pour maladie, des places vacantes, de la dur\u00e9e du recrutement, etc.
\n\u00b7 Monitorage de certains indicateurs du personnel par le service du personnel et par les cadres.
\n\u00b7 Aborder \u00e0 temps les questions relatives \u00e0 la formation continue, \u00e0 l\u2019adaptation du profil professionnel, aux diff\u00e9rentes possibilit\u00e9s d\u2019organiser de mani\u00e8re flexible la transition vers la retraite.
\n\u00b7 Profiter des entretiens personnels pour reconduire le \u00abcontrat psychologique\u00bb.
\n\u00b7 Pr\u00e9senter et offrir des mesures pour faire le point.
\n\u00b7 Sensibiliser aux clich\u00e9s li\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e2ge dans les d\u00e9cisions en mati\u00e8re de personnel et dans l\u2019organisation des rapports hi\u00e9rarchiques.
\n\u00b7 Traiter le th\u00e8me de l\u2019\u00e2ge en lien avec d\u2019autres crit\u00e8res d\u00e9mographiques, comme le sexe.
\n\u00b7 Mettre l\u2019accent sur une conduite orient\u00e9e vers les comp\u00e9tences et les ressources.
\n\u00b7 V\u00e9rifier si les outils standard de conduite et de gestion du personnel conviennent pour les plus de 50 ans: entretiens personnels et de carri\u00e8re, instruments pour le bilan de comp\u00e9tences et mesures destin\u00e9es au d\u00e9veloppement des cadres.
\n\u00b7 S\u2019appuyer sur les exemples de bonne pratique existants et, au besoin, y ajouter une composante d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e2ge.
\n\u00b7 Ne pas se concentrer sur une seule g\u00e9n\u00e9ration, mais v\u00e9rifier la possibilit\u00e9 d\u2019une approche am\u00e9liorant l\u2019interaction interg\u00e9n\u00e9rationnelle. <\/p>\n


\nAider les dirigeants \u00e0 se qualifier<\/h3>\n


\n\u00b7 Interpr\u00e9tation r\u00e9guli\u00e8re des analyses de la structure d\u2019\u00e2ge, jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9chelon des services, selon le sexe, la fonction cadre \/ non-cadre, le degr\u00e9 de fonction, etc.
\n\u00b7 Interpr\u00e9tation, selon l\u2019\u00e2ge, des indicateurs de la formation continue, des postes, des absences pour maladie, des places vacantes, de la dur\u00e9e du recrutement, etc.
\n\u00b7 Monitorage de certains indicateurs du personnel par le service du personnel et par les cadres.
\n\u00b7 Aborder \u00e0 temps les questions relatives \u00e0 la formation continue, \u00e0 l\u2019adaptation du profil professionnel, aux diff\u00e9rentes possibilit\u00e9s d\u2019organiser de mani\u00e8re flexible la transition vers la retraite.
\n\u00b7 Profiter des entretiens personnels pour reconduire le \u00abcontrat psychologique\u00bb.
\n\u00b7 Pr\u00e9senter et offrir des mesures pour faire le point.
\n\u00b7 Sensibiliser aux clich\u00e9s li\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e2ge dans les d\u00e9cisions en mati\u00e8re de personnel et dans l\u2019organisation des rapports hi\u00e9rarchiques.
\n\u00b7 Traiter le th\u00e8me de l\u2019\u00e2ge en lien avec d\u2019autres crit\u00e8res d\u00e9mographiques, comme le sexe.
\n\u00b7 Mettre l\u2019accent sur une conduite orient\u00e9e vers les comp\u00e9tences et les ressources.
\n\u00b7 V\u00e9rifier si les outils standard de conduite et de gestion du personnel conviennent pour les plus de 50 ans: entretiens personnels et de carri\u00e8re, instruments pour le bilan de comp\u00e9tences et mesures destin\u00e9es au d\u00e9veloppement des cadres.
\n\u00b7 S\u2019appuyer sur les exemples de bonne pratique existants et, au besoin, y ajouter une composante d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e2ge.
\n\u00b7 Ne pas se concentrer sur une seule g\u00e9n\u00e9ration, mais v\u00e9rifier la possibilit\u00e9 d\u2019une approche am\u00e9liorant l\u2019interaction interg\u00e9n\u00e9rationnelle. <\/p>\n


\nS\u2019appuyer sur des exemples de bonne pratique<\/h3>\n


\n\u00b7 Interpr\u00e9tation r\u00e9guli\u00e8re des analyses de la structure d\u2019\u00e2ge, jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9chelon des services, selon le sexe, la fonction cadre \/ non-cadre, le degr\u00e9 de fonction, etc.
\n\u00b7 Interpr\u00e9tation, selon l\u2019\u00e2ge, des indicateurs de la formation continue, des postes, des absences pour maladie, des places vacantes, de la dur\u00e9e du recrutement, etc.
\n\u00b7 Monitorage de certains indicateurs du personnel par le service du personnel et par les cadres.
\n\u00b7 Aborder \u00e0 temps les questions relatives \u00e0 la formation continue, \u00e0 l\u2019adaptation du profil professionnel, aux diff\u00e9rentes possibilit\u00e9s d\u2019organiser de mani\u00e8re flexible la transition vers la retraite.
\n\u00b7 Profiter des entretiens personnels pour reconduire le \u00abcontrat psychologique\u00bb.
\n\u00b7 Pr\u00e9senter et offrir des mesures pour faire le point.
\n\u00b7 Sensibiliser aux clich\u00e9s li\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e2ge dans les d\u00e9cisions en mati\u00e8re de personnel et dans l\u2019organisation des rapports hi\u00e9rarchiques.
\n\u00b7 Traiter le th\u00e8me de l\u2019\u00e2ge en lien avec d\u2019autres crit\u00e8res d\u00e9mographiques, comme le sexe.
\n\u00b7 Mettre l\u2019accent sur une conduite orient\u00e9e vers les comp\u00e9tences et les ressources.
\n\u00b7 V\u00e9rifier si les outils standard de conduite et de gestion du personnel conviennent pour les plus de 50 ans: entretiens personnels et de carri\u00e8re, instruments pour le bilan de comp\u00e9tences et mesures destin\u00e9es au d\u00e9veloppement des cadres.
\n\u00b7 S\u2019appuyer sur les exemples de bonne pratique existants et, au besoin, y ajouter une composante d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e2ge.
\n\u00b7 Ne pas se concentrer sur une seule g\u00e9n\u00e9ration, mais v\u00e9rifier la possibilit\u00e9 d\u2019une approche am\u00e9liorant l\u2019interaction interg\u00e9n\u00e9rationnelle.
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Bibliographie<\/p>\n

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\u00b7 Eberhardt D. et Meyer M., Mit F\u00fchrung den demografischen Wandel gestalten. Individualisierte alternsgerechte F\u00fchrung: wie denken und handeln F\u00fchrungspersonen?, Munich, 2011, \u00e9ditions Rainer Hampp.
\n\u00b7 H\u00f6pflinger F., Beck A., Grob M. et L\u00fcthi A., Arbeit und Karriere: Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen, Zurich, 2006, Avenir Suisse (en allemand, avec r\u00e9sum\u00e9 en fran\u00e7ais).
\n\u00b7 H\u00f6pflinger F., \u00abDemografische Entwicklung und Generationenwandel \u2013 ein Blick auf die sp\u00e4ten Erwerbsjahre\u00bb, dans Z\u00f6lch M., M\u00fccke A., Graf A. et Schilling A., Fit f\u00fcr den demographischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ans\u00e4tze guter Praxis, Berne, 2009, \u00e9ditions Haupt, pp. 20\u201340.
\n\u00b7 Kolly M., \u00c4ltere Personen und Arbeitsmarktbeteiligung. Materialband zum Forschungsbericht Nr. 11\/12, Berne, 2012, OFAS (en allemand, avec r\u00e9sum\u00e9 en fran\u00e7ais).
\n\u00b7 M\u00fccke A., Personalf\u00fchrung und Alter. Ist Personalf\u00fchrung alterskritisch? Eine Studie zur Altersattribution und zum F\u00fchrungshandeln von Linienvorgesetzten in Schweizer Unternehmen, Hambourg, 2008, \u00e9ditions Dr. Kovac.
\n\u00b7 Krings F. et Bangerter A., \u00abDurch Diversity Management die demografische Alterung meistern\u00bb, dans Pekruhl U., Spaar Ulrich R. et Z\u00f6lch M. (\u00e9d.), Human Resource Management Jahrbuch 2010, Zurich, 2010, WEKA Business Media AG, pp. 127\u2013162.
\n\u00b7 Krings F., Sczesny S. et Kluge A., \u00abStereotypical Inferences as Mediators of Age Discrimination: The Role of Competence and Warmth\u00bb, British Journal of Management, 1010, pp. 1\u201315.
\n\u00b7 Union patronale suisse (UPS), Strat\u00e9gie pour l\u2019emploi des seniors. Recueil d\u2019articles et recommandations pour les employeurs, Zurich, 2006, Union patronale suisse.
\n\u00b7 Swoboda N. et Z\u00f6lch M., Gestion de la sant\u00e9 en entreprise \u2013 Avantage concurrentiel de la gestion des g\u00e9n\u00e9rations. Un projet pilote avec cinq entreprises de production et de services face aux d\u00e9fis de l\u2019\u00e9volution d\u00e9mographique, Promotion Sant\u00e9 Suisse, Document de travail 14, Berne et Lausanne, 2013.
\n\u00b7 Trageser J., Hammer S. et Fliedner J., Altersr\u00fccktritt im Kontext der demographischen Entwicklung, Forschungsbericht Nr. 11\/12, Berne, 2012, OFAS (en allemand, avec r\u00e9sum\u00e9 en fran\u00e7ais).
\n\u00b7 Conf\u00e9rence des chefs des d\u00e9partements cantonaux de l\u2019\u00e9conomie publique (CDEP), Initiative visant \u00e0 combattre la p\u00e9nurie de personnel qualifi\u00e9 \u2013 Analyse de la situation et rapport sur les mesures, D\u00e9partement f\u00e9d\u00e9ral de l\u2019\u00e9conomie, de la formation et de la recherche DEFR, Berne, 2013, CDEP.
\n\u00b7 Z\u00f6lch M., M\u00fccke A., Graf A. et Schilling A., Fit f\u00fcr den demographischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ans\u00e4tze guter Praxis, Berne, 2009, \u00e9ditions Haupt.
\n\u00b7 Z\u00f6lch M. et Swoboda N., \u00abSchl\u00fcsselfaktoren f\u00fcr ein erfolgreiches Generationen-Management\u00bb, dans Pekruhl U., Spaar Ulrich R. et Z\u00f6lch M. (\u00e9d.), Human Resource Management Jahrbuch 2014, Zurich, 2014 (a), WEKA Business Media AG, pp. 201\u2013229.
\n\u00b7 Z\u00f6lch M. et Swoboda N., Le tournant d\u00e9mographique fait bouger le monde du travail suisse. Bilan interm\u00e9diaire concernant les enjeux, les initiatives et les domaines de recherche. Promotion Sant\u00e9 Suisse, Document de travail 25, Berne et Lausanne, 2014 (b).<\/p>\n


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Pr Martina Z\u00f6lch Directrice de l\u2019Institut de gestion du personnel et d\u2019organisation, Haute \u00e9cole de gestion, FHNW, Olten <\/span><\/p>\n


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Si l\u2019on compare avec le reste de l\u2019Europe, le monde politique, les associations et l\u2019\u00e9conomie suisses ne se sont pr\u00e9occup\u00e9s que tardivement des mutations d\u00e9mographiques et des travailleurs \u00e2g\u00e9s. Cela s\u2019explique surtout par le fait que notre pays occupe une position de pointe dans l\u2019OCDE avec son taux d\u2019activit\u00e9 \u00e9lev\u00e9 et […]<\/p>","protected":false},"author":3020,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[90],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":3020,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Professorin f\u00fcr Human Resource Management, Institut f\u00fcr Personalmanagement und Organisation der Hochschule f\u00fcr Wirtschaft, FHNW, Olten","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur de gestion des ressources humaines, Institut f\u00fcr Personalmanagement und Organisation der Hochschule f\u00fcr Wirtschaft, FHNW, Olten","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"Depuis des ann\u00e9es, l\u2019\u00e9volution d\u00e9mographique et ses cons\u00e9quences pour la place \u00e9conomique suisse sont un th\u00e8me de pr\u00e9dilection des m\u00e9dias. L\u2019accent est, en outre, souvent mis sur la population active 50plus, dont la proportion ne cesse d\u2019augmenter. Ces prochaines ann\u00e9es, l\u2019\u00e9cart avec la rel\u00e8ve \u2013 clairsem\u00e9e \u2013 se creusera encore. La question est donc: comment maintenir les plus de 50 ans le plus longtemps possible en bonne sant\u00e9, motiv\u00e9s et performants dans l\u2019entreprise, et comment les int\u00e9grer de mani\u00e8re optimale dans le march\u00e9 de l\u2019emploi?","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":147817,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"37032","post_abstract":"","magazine_issue":"20141101","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/55e3f88eb9d97"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/147814"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3020"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=147814"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/147814\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":188774,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/147814\/revisions\/188774"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3020"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=147814"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=147814"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=147814"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=147814"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=147814"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=147814"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}