La cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e s\u2019est fondamentalement transform\u00e9e ces vingt derni\u00e8res ann\u00e9es pour deux raisons: l\u2019approvisionnement s\u2019est \u00e9tendu \u00e0 pratiquement toutes les r\u00e9gions du globe et l\u2019attention s\u2019est focalis\u00e9e sur de petits segments de valeur ajout\u00e9e, ce qui a augment\u00e9 leur rentabilit\u00e9. Le premier mouvement a notamment mondialis\u00e9 l\u2019\u00e9conomie; le second a fortement \u00e9tendu les cha\u00eenes de valeur ajout\u00e9e et \u00e9largi la division du travail. Ces deux tendances s\u2019alimentent mutuellement.<\/p>\n
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La simplification du commerce mondial par des lois et des accords nationaux et supranationaux, les progr\u00e8s dans les transports et la circulation des marchandises, ainsi que les innovations en mati\u00e8re de technologies de l\u2019information et de la communication sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme les supports de la mondialisation \u00e9conomique. La concurrence internationale pousse les entreprises \u00e0 tirer profit des avantages offerts par d\u2019autres pays en termes de co\u00fbts, de qualit\u00e9 et de capacit\u00e9. Elles le font soit en s\u2019y approvisionnant, soit en y transf\u00e9rant leur production. Des notions telles que \u00ablow cost country sourcing\u00bb et \u00aboffshoring\u00bb sont repr\u00e9sentatives de cette tendance. De nombreuses lois nationales et des pratiques locales diff\u00e8rent consid\u00e9rablement les unes des autres; elles n\u00e9cessitent une attention particuli\u00e8re et des comp\u00e9tences suppl\u00e9mentaires de la part des partenaires commerciaux.<\/p>\n
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De nombreuses entreprises ont d\u00e9cid\u00e9 de se concentrer sur leurs comp\u00e9tences de base. Cela les a incit\u00e9es \u00e0 r\u00e9organiser, c\u00e9der ou m\u00eame supprimer une grande partie des activit\u00e9s traditionnelles qui ne leur \u00e9taient pas li\u00e9es. Les constructeurs automobiles, par exemple, se sont pratiquement retir\u00e9s de domaines tels que la direction ou les freins et font appel \u00e0 des fournisseurs ext\u00e9rieurs. Dans l\u2019industrie chimique et pharmaceutique, les mat\u00e9riaux de base ne sont plus produits par le fabricant lui-m\u00eame, mais seulement par quelques entreprises sp\u00e9cialis\u00e9es. Des notions telles que l\u2019externalisation, le \u00ableadership\u00bb mondial ou la r\u00e9duction des effectifs sont repr\u00e9sentatives de cette strat\u00e9gie.<\/p>\n
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Dans les branches o\u00f9 les biens sont complexes, la cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e a \u00e9t\u00e9 restructur\u00e9e pour permettre sa r\u00e9duction. Beaucoup d\u2019entreprises ne s\u2019approvisionnent plus seulement en pi\u00e8ces d\u00e9tach\u00e9es ou en composants, mais en syst\u00e8mes entiers. Ceux-ci sont d\u00e9velopp\u00e9s par des fournisseurs sp\u00e9cialis\u00e9s qui en sont aussi responsables[1]<\/a>. Les diff\u00e9rentes \u00e9tapes sont d\u00e9sign\u00e9es en fonction de la distance qui les s\u00e9pare du fabricant final. En utilisant l\u2019exemple de l\u2019automobile, \u2028le niveau 1 fournit le syst\u00e8me de freinage complet au fabricant; les \u00e9l\u00e9ments qui le composent proviennent du niveau 2, lequel ach\u00e8te ses composants au niveau 3.<\/p>\n
<\/p>\n La combinaison de telles tendances a conduit \u00e0 augmenter fortement la complexit\u00e9 de la cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e et \u00e0 en r\u00e9duire la transparence. Chacun de ses maillons peut impliquer des sites de production dans plusieurs pays. Pour que deux usines de nationalit\u00e9 diff\u00e9rente communiquent, il faut assez souvent recourir \u00e0 des commer\u00e7ants, des importateurs ou des exportateurs suppl\u00e9mentaires. Une cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e relativement simple, qui se compose de trois niveaux comprenant chacun cent fournisseurs directs, peut impliquer jusqu\u2019\u00e0 un million d\u2019entreprises.<\/p>\n
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<\/p>\n Cette nouvelle cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e, form\u00e9e de multiples \u00e9tapes internationales, va \u00e0 l\u2019encontre du contr\u00f4le qu\u2019une firme exer\u00e7ait traditionnellement sur la fabrication de ses propres produits. La strat\u00e9gie d\u2019acquisition de la plupart des entreprises se fondait, en effet, sur le fait que les fournisseurs de premier rang \u00e9taient pleinement responsables de leurs produits et de leurs pratiques, et qu\u2019ils se conformaient \u00e0 tous les accords contractuels. Il \u00e9tait, par cons\u00e9quent, inutile d\u2019agir en amont de la cha\u00eene. Il fallait des circonstances exceptionnelles pour que les fournisseurs primaires entretiennent des relations commerciales directes avec le fabricant du produit final. Habituellement, ce dernier ne les connaissait pas et les fournisseurs directs les gardaient volontiers secrets.<\/p>\n
<\/p>\n Les entreprises rencontrent de plus en plus souvent des difficult\u00e9s caus\u00e9es en particulier par les fournisseurs primaires de la cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e[2]<\/a>. Audi estime que ces derniers sont responsables de 80% des probl\u00e8mes de disponibilit\u00e9 qui surviennent lors de l\u2019assemblage final. Dans l\u2019industrie du v\u00eatement, les propri\u00e9taires de marques r\u00e9alisent continuellement que, malgr\u00e9 les accords et les contr\u00f4les, leurs fournisseurs sous-traitent secr\u00e8tement les commandes \u00e0 d\u2019autres entreprises, lesquelles travaillent \u00e0 tr\u00e8s faibles co\u00fbts. Ce sont encore eux qui sont \u00e0 l\u2019origine du r\u00e9cent scandale de la viande de cheval en Europe. Les fournisseurs primaires peuvent occuper une position dominante sur le march\u00e9 et dicter les conditions \u00e0 leurs clients.Aujourd\u2019hui, les clients attendent des fabricants d\u2019articles de marque qu\u2019ils s\u2019assurent que leurs promesses soient bien tenues tout au long de la cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e. Ils ne s\u2019int\u00e9ressent pas \u00e0 la fa\u00e7on dont elle est structur\u00e9e. Pour eux, le fabricant doit respecter ses engagements, qu\u2019il s\u2019agisse de la qualit\u00e9 des produits, de la fiabilit\u00e9 de la livraison ou de la responsabilit\u00e9 sociale et environnementale. La situation peut s\u2019av\u00e9rer dangereuse pour l\u2019entreprise, car il s\u2019agit de la confiance accord\u00e9e \u00e0 la marque et donc de sa valeur.<\/p>\n
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<\/p>\n La rar\u00e9faction des ressources exige des strat\u00e9gies visant \u00e0 assurer que les produits resteront disponibles \u00e0 l\u2019avenir. Les m\u00e9taux issus de terres rares lourdes sont essentiels pour la production de composants \u00e9lectroniques; or, la chine domine le march\u00e9. Les producteurs de beurre de cacao se battent pour prot\u00e9ger leur approvisionnement en f\u00e8ves. Les goulets d\u2019\u00e9tranglement se forment ainsi de plus en plus au niveau des premiers maillons de la cha\u00eene.<\/p>\n
<\/p>\n Ces engrenages, form\u00e9s de multiples \u00e9tapes internationales, n\u00e9cessite de nouvelles pratiques afin que les entreprises continuent de contr\u00f4ler la fabrication de leurs produits. Elles doivent suivre leur approvisionnement avec davantage d\u2019attention et user de leur influence. Les fournisseurs directs ne b\u00e9n\u00e9ficient plus du m\u00eame capital de confiance qu\u2019autrefois.<\/p>\n
<\/p>\n L\u2019influence active sur les fournisseurs \u00e9tait auparavant inconnue de la science et de la pratique. D\u00e9finir la responsabilit\u00e9 et le mandat attribu\u00e9 aux services charg\u00e9s de g\u00e9rer les fournisseurs constitue d\u00e9j\u00e0 un probl\u00e8me pour la plupart des entreprises. En raison du manque d\u2019engagement contractuel, nombre de m\u00e9thodes d\u2019achat ne produisent aucun effet. Les fonctions op\u00e9rationnelles doivent lutter dans certaines unit\u00e9s avec les difficult\u00e9s de livraison et leurs cons\u00e9quences.<\/p>\n
<\/p>\n Les grandes entreprises ont red\u00e9fini leur position d\u2019acheteurs. Elles pr\u00e9f\u00e8rent savoir \u00e0 quoi ressemblent leurs cha\u00eenes de valeur ajout\u00e9e plut\u00f4t que de s\u2019en remettre aux talents des n\u00e9gociateurs dont l\u2019importance \u00e9tait autrefois reconnue. On voit se multiplier les soci\u00e9t\u00e9s d\u2019audit, les organismes de certification et les initiatives volontaires de durabilit\u00e9 prises par l\u2019industrie et le commerce, qui se concentrent sur les cha\u00eenes de valeur ajout\u00e9e. Il arrive m\u00eame que les entreprises agissent sur des maillons situ\u00e9s en amont[3]<\/a>.<\/p>\n
<\/p>\n Des repr\u00e9sentants de la recherche et de l\u2019enseignement ont commenc\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper des approches adapt\u00e9es \u00e0 ces nouveaux d\u00e9fis pour l\u2019\u00e9conomie. Il n\u2019existe actuellement que des concepts rudimentaires en mati\u00e8re de gestion professionnelle des fournisseurs[4]<\/a>. En outre, la dimension multinationale est encore mal comprise. Il se forme, toutefois, des groupes compos\u00e9s d\u2019\u00e9minents universitaires et de professionnels d\u00e9cid\u00e9s \u00e0 \u00e9laborer des recommandations pratiques et \u00e0 \u00e9tablir des concepts solides. La course pour le contr\u00f4le des cha\u00eenes de valeur ajout\u00e9e form\u00e9es de multiples maillons internationaux sera ainsi davantage professionnalis\u00e9e.<\/p>\n
<\/p>\n Encadr\u00e9 1: L\u2019International Group on Sustainability in Value Chains<\/p>\n
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<\/p>\n La cha\u00eene de valeur ajout\u00e9e s\u2019est fondamentalement transform\u00e9e ces vingt derni\u00e8res ann\u00e9es pour deux raisons: l\u2019approvisionnement s\u2019est \u00e9tendu \u00e0 pratiquement toutes les r\u00e9gions du globe et l\u2019attention s\u2019est focalis\u00e9e sur de petits segments de valeur ajout\u00e9e, ce qui a augment\u00e9 leur rentabilit\u00e9. Le premier mouvement a notamment mondialis\u00e9 l\u2019\u00e9conomie; le second a fortement \u00e9tendu les […]<\/p>","protected":false},"author":4032,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[106],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":4032,"seco_co_author":[4030,0],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Juniorprofessorin, EBS Universit\u00e4t f\u00fcr Wirtschaft und Recht, Wiesbaden","seco_author_post_occupation_fr":"Professeure junior, EBS Universit\u00e4t f\u00fcr Wirtschaft und Recht, Wiesbaden, \u00adAllemagne","seco_co_authors_post_ocupation":[{"seco_co_author":4030,"seco_co_author_post_occupation_year":"","seco_co_author_post_occupation_de":"Assistenzprofessor f\u00fcr BWL, Vizedirektor, Lehrstuhl f\u00fcr Logistikmanagement, Universit\u00e4t St.\u2009Gallen","seco_co_author_post_occupation_fr":"Professeur assistant en \u00e9conomie d\u2019entreprise, vice-directeur, chaire de gestion logistique, universit\u00e9 de Saint-Gall"}],"short_title":"","post_lead":"\u00abDesigned by Apple in California, assembled in China\u00bb. Peu de \u00adproduits ont mieux r\u00e9ussi que l\u2019iPhone \u00e0 attirer l\u2019attention sur la complexit\u00e9 des cha\u00eenes \u00adinternationales de valeur ajout\u00e9e. La soci\u00e9t\u00e9 Apple ne participe pas \u00e0 l\u2019ensemble du processus \u00admondial de fabrication, qui va des mati\u00e8res premi\u00e8res au montage, puis \u00e0 l\u2019approvisionnement des d\u00e9taillants en produits finis et en milliers de pi\u00e8ces d\u00e9tach\u00e9es. Elle \u00e9tait, par cons\u00e9quent, \u00adimpuis-sante lorsqu\u2019a \u00e9clat\u00e9 le scandale Foxconn. Il en serait de m\u00eame dans les entreprises suisses, o\u00f9 la part des fournitures repr\u00e9sente g\u00e9n\u00e9ralement plus de 70% des co\u00fbts de fabrication. Quelles difficult\u00e9s cela repr\u00e9sente-t-il pour le management?","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":[{"kasten_title":"L\u2019International Group on \u00adSustainability in Value Chains","kasten_box":" L\u2019International Group on Sustainability in Value Chains a commenc\u00e9 ses travaux il y a trois ans. C\u2019\u00e9tait \u00e0 l\u2019\u00e9poque un groupe virtuel de quarante \u00e9minents chercheurs sp\u00e9cialis\u00e9s dans la gestion des cha\u00eenes d\u2019approvisionnement, le commerce international et le d\u00e9veloppement durable. L\u2019association est \u00admaintenant \u00e9tablie dans le canton de Zurich. Elle coordonne les \u00e9changes entre les chercheurs participants, soutient des projets de \u00adrecherche internationaux et organise des conf\u00e9rences sp\u00e9cifiques. Son travail se concentre sur des \u00e9changes, marqu\u00e9s par la neutralit\u00e9, avec des soci\u00e9t\u00e9s industrielles et commerciales, des organisations gouvernementales et non gouvernementales ainsi que d\u2019autres parties prenantes. L\u2019objectif est le d\u00e9veloppement rapide d\u2019approches et de \u00adm\u00e9thodes scientifiquement fond\u00e9es, mais simples \u00e0 utiliser, pour la gestion des fournisseurs. Le groupe porte une attention particuli\u00e8re au respect des normes sociales et environnementales aux diff\u00e9rents niveaux de la cha\u00eene. Les deux auteurs de cet article sont cofondateurs de l\u2019association et membres de sa pr\u00e9sidence.<\/p>
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