{"id":149032,"date":"2013-10-01T12:00:00","date_gmt":"2013-10-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2013\/10\/thom-2\/"},"modified":"2023-08-24T00:40:20","modified_gmt":"2023-08-23T22:40:20","slug":"thom-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2013\/10\/thom-2\/","title":{"rendered":"Un processus d\u2019innovation requiert plusieurs types de talents"},"content":{"rendered":"

La comp\u00e9titivit\u00e9 d\u2019une \u00e9conomie et de ses entreprises d\u00e9pend essentiellement de leur volont\u00e9 et de leur capacit\u00e9 \u00e0 innover dans tous les domaines. Quelles caract\u00e9ristiques une firme doit-elle avoir, en termes de culture, de strat\u00e9gie, d\u2019incitations et de structures, pour piloter au mieux un processus d\u2019innovation?
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\nLes entreprises doivent viser au moins trois types d\u2019innovation: produits, proc\u00e9dures et am\u00e9liorations sociales. Les produits repr\u00e9sentent une nouvelle offre sur le march\u00e9. Les innovations de proc\u00e9dures renouvellent les processus internes de production de prestations (par exemple dans le domaine de la production et de l\u2019administration). Les am\u00e9liorations sociales concernent la promotion et le maintien des ressources humaines (par exemple, un nouveau syst\u00e8me d\u2019incitation ou d\u2019horaire). Toutes les innovations doivent traverser trois phases principales: conception, acceptation de l\u2019id\u00e9e et r\u00e9alisation. <\/p>\n

Il faut d\u2019abord une culture d\u2019entreprise favorable \u00e0 l\u2019innovation<\/h2>\n


\nLes normes, valeurs, modes de pens\u00e9e et comportements dans une entreprise proviennent essentiellement de ses cadres
\nL\u2019expos\u00e9 qui suit s\u2019adresse aux entreprises de tous types\u00a0qui veulent que leurs instruments de gestion encouragent aussi l\u2019innovation. Voir notamment, dans la litt\u00e9rature sp\u00e9cialis\u00e9e, les travaux de Thom (2007), Hauschildt\/Salomo (2007), Schmeisser (entre autres 2013) et Vahs\/Brem (2013).. Les remarques suivantes sont utiles pour promouvoir une culture favorable \u00e0 l\u2019innovation: <\/p>\n

Le r\u00f4le des objectifs et de la strat\u00e9gie<\/h2>\n


\nLes membres de la direction et les sp\u00e9cialistes doivent \u00eatre inform\u00e9s sur la place qu\u2019occupe l\u2019innovation dans les buts et la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise. Les conventions d\u2019objectifs individuelles doivent pr\u00e9ciser ce qu\u2019on attend du salari\u00e9 dans ce domaine. Les entretiens avec les repr\u00e9sentants du marketing doivent donc cerner les nouveaux segments de client\u00e8le \u00e0 travailler, les nouveaux m\u00e9dias \u00e0 utiliser dans la communication commerciale et les nouveaux produits qui ont besoin d\u2019\u00eatre test\u00e9s sur le march\u00e9. En mati\u00e8re de d\u00e9veloppement des ressources humaines, par exemple, on devrait s\u2019accorder sur le moment opportun pour introduire un programme de formation ou un concept innovant d\u2019apprentissage \u00e0 distance. <\/p>\n

Des syst\u00e8mes d\u2019incitation qui r\u00e9compensent les comportements innovateurs<\/h2>\n


\nOn a d\u00e9j\u00e0 sond\u00e9 maintes fois sur leurs motivations les collaborateurs dont la nature des t\u00e2ches est plus particuli\u00e8rement centr\u00e9e sur la production et la mise en place de nouvelles id\u00e9es (par exemple, chercheurs, ing\u00e9nieurs en d\u00e9veloppement, designers, sp\u00e9cialistes de la publicit\u00e9, d\u00e9veloppeurs en personnel). De nombreuses \u00e9tudes empiriques ont d\u00e9montr\u00e9 que cette cat\u00e9gorie de personnel est particuli\u00e8rement motiv\u00e9e par les d\u00e9fis que repr\u00e9sentent s t\u00e2ches. Comme les projets innovateurs ne peuvent pas se r\u00e9aliser en solitaire, la coop\u00e9ration avec des sup\u00e9rieurs qui estiment leurs collaborateurs est d\u2019une importance majeure. Il en va pareillement de la stimulation procur\u00e9e par le travail avec des coll\u00e8gues comp\u00e9tents ou des collaborateurs pr\u00eats \u00e0 apprendre. Les incitations financi\u00e8res doivent \u00e9galement constituer des signaux d\u2019encouragement. On peut imaginer une prime qui r\u00e9compenserait l\u2019auteur d\u2019une id\u00e9e concr\u00e9tis\u00e9e
\nThom\/Piening (2009). ou la r\u00e9alisation d\u2019objectifs li\u00e9s \u00e0 une \u00e9tape du processus d\u2019innovation. Les entretiens avec les collaborateurs, la consultation des groupes et du personnel doivent d\u00e9terminer les v\u00e9ritables facteurs de motivation et donc les incitations qui leur correspondent. <\/p>\n

Rapprocher les r\u00f4les pour encourager l\u2019innovation<\/h2>\n


\nLes processus d\u2019innovation demandent des talents de toutes sortes. Or, il existe des collaborateurs qui se distinguent 1) par leur cr\u00e9ativit\u00e9, 2) par leur circonspection dans l\u2019analyse des probl\u00e8mes et leurs d\u00e9cisions et 3) par leur \u00e9nergie \u00e0 mettre en \u0153uvre les id\u00e9es produites. Il faut savoir rapprocher les diff\u00e9rents talents. <\/p>\n

Une meilleure comp\u00e9titivit\u00e9<\/h2>\n


\nOn s\u2019attend trop souvent \u00e0 ce qu\u2019une innovation r\u00e9ussisse en employant des m\u00e9thodes et des outils particuliers. Or, la recherche a montr\u00e9 qu\u2019aucun succ\u00e8s durable n\u2019est possible si les instruments de gestion usuels ne sont pas ax\u00e9s sur la promotion de l\u2019innovation. Ils doivent organiser l\u2019environnement professionnel de telle fa\u00e7on que tous les membres de l\u2019entreprise sachent que leurs id\u00e9es sont les bienvenues. Cela accro\u00eet la comp\u00e9titivit\u00e9 de la soci\u00e9t\u00e9, sp\u00e9cialement au niveau de sa productivit\u00e9 et de son attrait sur le march\u00e9 de l\u2019emploi.
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\nEncadr\u00e9 1: Bibliographie <\/p>\n

Bibliographie<\/h3>\n

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