{"id":149378,"date":"2013-04-01T12:00:00","date_gmt":"2013-04-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2013\/04\/egger-2\/"},"modified":"2023-08-24T00:42:07","modified_gmt":"2023-08-23T22:42:07","slug":"egger-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2013\/04\/egger-2\/","title":{"rendered":"Analyse des proc\u00e9dures internes, des comp\u00e9tences ainsi que des syst\u00e8mes d\u2019incitation et de conduite des ORP"},"content":{"rendered":"<p>Une \u00e9tude command\u00e9e par le Secr\u00e9tariat d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019\u00e9conomie (Seco) a cherch\u00e9 \u00e0 expliquer les \u00e9carts de performance affich\u00e9s par les offices r\u00e9gionaux de pla-cement (ORP) en analysant leurs proc\u00e9dures internes, structures, syst\u00e8mes d\u2019incitation et strat\u00e9gies. Elle conclut que les ORP particuli\u00e8rement performants ne pr\u00e9sentent pas de diff\u00e9rences fondamentales avec les autres quant au mode de travail ou aux structures. Les \u00e9carts proviennent de ce que certains d\u2019entre eux jouissent d\u2019atouts importants qui renforcent des facteurs de succ\u00e8s n\u00e9cessaires \u00e0 leur mission, alors que d\u2019autres pr\u00e9sentent des lacunes \u00e0 leur endroit. Les forces et faiblesses sp\u00e9cifiques varient d\u2019un ORP \u00e0 l\u2019autre.&#13;<\/p>\n<h2>But et m\u00e9thode de l\u2019\u00e9valuation<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nL\u2019\u00e9valuation effectu\u00e9e par la soci\u00e9t\u00e9 Egger, Dreher &amp; Partner AG portait sur le fonc-tionnement des ORP. Elle avait comme principal objectif d\u2019en analyser les proc\u00e9dures internes, structures, syst\u00e8mes d\u2019incitation et strat\u00e9gies, et d\u2019en d\u00e9gager les implications pour le pilotage des services publics de \u2028l\u2019emploi. Le c\u0153ur de l\u2019\u00e9tude est une mod\u00e9lisation chiffr\u00e9e d\u00e9taill\u00e9e des proc\u00e9dures de travail, compl\u00e9t\u00e9e par une analyse des strat\u00e9gies, structures et syst\u00e8mes d\u2019incitation dans quatorze ORP s\u00e9lectionn\u00e9s. Les activit\u00e9s quotidiennes de tous leurs employ\u00e9s ont, ainsi, \u00e9t\u00e9 relev\u00e9es et quantifi\u00e9es en d\u00e9tail. Plus de 250 collaborateurs ont particip\u00e9 \u00e0 la saisie des donn\u00e9es. En compl\u00e9ment, 108 d\u2019entre eux ont \u00e9t\u00e9 interview\u00e9s individuellement. Les ORP ont aussi bien \u00e9t\u00e9 choisis parmi ceux dont les performances sont av\u00e9r\u00e9es que parmi ceux o\u00f9 elles sont faibles. Cinq \u2028se trouvent en Suisse latine, neuf en Suisse al\u00e9manique.&#13;<\/p>\n<h2>Organisation du travail \u2028et priorit\u00e9s des\u00a0ORP<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nEn moyenne, 57% des capacit\u00e9s de travail sont occup\u00e9es \u00e0 des t\u00e2ches de base, \u00e0 savoir les <i>activit\u00e9s de fourniture de prestations<\/i>, le reste se partageant entre les <i>activit\u00e9s de soutien<\/i> (29%), celles de <i>conduite<\/i> (11%) et celles de communication et d\u00e9veloppement (3%). La fourniture de prestations se subdivise \u00e0 son tour en huit champs d\u2019activit\u00e9. Celui des conseils est de loin le plus gourmand en ressources dans tous les ORP: il comprend la pr\u00e9paration, la r\u00e9alisation et le suivi des premiers entretiens et des suivants avec les demandeurs d\u2019emploi, ainsi que les s\u00e9ances d\u2019information pour les nouveaux inscrits.Bien que les quatorze ORP \u00e9tudi\u00e9s accordent les m\u00eames priorit\u00e9s aux divers champs d\u2019activit\u00e9, il existe des diff\u00e9rences quant au <i>dosage pratiqu\u00e9<\/i> (voir <i>graphique 3<\/i>). Leurs performances montrent que le succ\u00e8s n\u2019y est en aucun cas li\u00e9. Les quatorze ORP peuvent \u00eatre class\u00e9s comme suit:&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>deux mettent l\u2019accent sur les <i>activit\u00e9s de placement<\/i&gt;;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>trois affectent des ressources importantes aux <i>conseils<\/i&gt;;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>deux privil\u00e9gient les <i>contacts avec les employeurs<\/i&gt;;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>pour deux d\u2019entre eux, une partie importante du personnel s\u2019occupe, dans un cas, du <i>recours aux mesures du march\u00e9 du travail<\/i> et, dans l\u2019autre, du <i>traitement des sanctions<\/i&gt;;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>cinq pr\u00e9sentent une intensit\u00e9 moyenne dans tous les champs d\u2019activit\u00e9 et peuvent donc \u00eatre qualifi\u00e9s d\u2019<i>ORP standard<\/i>.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<br \/>\nL\u2019attribution des nouveaux demandeurs d\u2019emploi aux conseillers varie d\u2019un ORP \u00e0 l\u2019autre. Le syst\u00e8me le plus incitatif est celui dans lequel tous les conseillers se voient attribuer le m\u00eame nombre de nouveaux dossiers proportionnellement \u00e0 leur taux d\u2019emploi et ind\u00e9pendamment de leur charge du moment. Nous partons de l\u2019id\u00e9e que la question du m\u00e9canisme de triage n\u2019a pas d\u2019incidence notable sur la performance. \u00c0 notre avis, il est important de savoir si, dans un ORP donn\u00e9, les demandeurs d\u2019emploi sont r\u00e9partis de mani\u00e8re al\u00e9atoire entre les conseillers ou si chacun est d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment attribu\u00e9 au conseiller le mieux plac\u00e9 pour le motiver, comme font quelques-uns des ORP \u00e9tudi\u00e9s.&#13;<\/p>\n<h2>\u00c9valuation des champs d\u2019activit\u00e9<\/h2>\n<p>&#13;<\/p>\n<h2>Conseils<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nIl s\u2019av\u00e8re que les entretiens men\u00e9s par les diff\u00e9rents conseillers des ORP \u00e9tudi\u00e9s ont chaque fois \u00e0 peu pr\u00e8s la m\u00eame longueur et la m\u00eame structure fondamentale, mais que le style varie d\u2019un conseiller \u00e0 l\u2019autre. La performance des offices concern\u00e9s d\u00e9pend de leur facilit\u00e9 \u00e0 motiver et \u00e0 conseiller les demandeurs d\u2019emploi au cours des entretiens. \u2028Les cadres des ORP exercent ici une forte \u2028influence. Ils peuvent ainsi:&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>s\u2019assurer, lors du recrutement, que les bonnes personnes soient engag\u00e9es;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>instituer un suivi individuel des conseillers au sein de l\u2019ORP pour am\u00e9liorer constamment la qualit\u00e9 des consulta-tions (r\u00e9action apr\u00e8s contr\u00f4le des dossiers, pr\u00e9sence muette \u00e0 des entretiens, collaboration quotidienne, etc.);<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>inciter les conseillers \u00e0 observer en permanence l\u2019effet de leur travail, \u00e0 remettre en question leur mani\u00e8re de faire et \u00e0 s\u2019am\u00e9liorer constamment en dialoguant avec leurs coll\u00e8gues.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<\/p>\n<h2>Placement<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nDans tous les ORP \u00e9tudi\u00e9s, l\u2019ensemble des conseillers sont tenus de consulter les offres d\u2019emploi et le syst\u00e8me \u00e9lectronique d\u2019information en mati\u00e8re de placement et de statistique du march\u00e9 du travail (Plasta) pour y trouver les postes appropri\u00e9s \u00e0 leurs clients et les leur notifier; l\u2019\u00e9tendue de ces activit\u00e9s varie d\u2019un ORP \u00e0 l\u2019autre. Intensifier les activit\u00e9s de placement est avantageux en soi, mais oblige les ORP \u00e0 r\u00e9duire le temps consacr\u00e9 \u00e0 d\u2019autres domaines. Les plus performants des quatorze ORP ont g\u00e9n\u00e9ralement choisi d\u2019accorder une attention moyenne aux activit\u00e9s de placement. Ils affectent 4 \u00e0 6% de leurs ressources, soit 25 \u00e0 40 minutes par conseiller et par jour, \u00e0 l\u2019\u00e9tude des offres d\u2019emploi et aux notifications correspondantes.&#13;<\/p>\n<h2>Contacts avec les employeurs<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nCes derni\u00e8res ann\u00e9es, tous les ORP \u00e9tudi\u00e9s, autrement dit les cantons concern\u00e9s, ont professionnalis\u00e9 les contacts avec les employeurs. Nous constatons sur ce point que le souci de la qualit\u00e9 est \u00e9lev\u00e9, encore que \u2028l\u2019organisation varie.Comme l\u2019ont montr\u00e9 des \u00e9tudes ant\u00e9rieures, les contacts avec les employeurs sont un facteur de succ\u00e8s important pour les services publics de l\u2019emploi. Le niveau \u00e9tant ici g\u00e9n\u00e9ralement bon partout, les diff\u00e9rences de performance entre ORP ne devraient pas en d\u00e9pendre de fa\u00e7on d\u00e9terminante.&#13;<\/p>\n<h2>Recours aux mesures du march\u00e9 du travail<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nL\u2019un des ORP particuli\u00e8rement performants met nettement l\u2019accent sur les mesures du march\u00e9 du travail (MMT); d\u2019autres, tout aussi performants, montrent davantage de retenue. Autrement dit, si l\u2019on examine le recours aux MMT des quatorze offices, on trouve toutes les variantes: aussi bien des ORP plus ou moins performants qu\u2019un \u2028recours plus ou moins pouss\u00e9 aux MMT.&#13;<\/p>\n<h2>Sanctions<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nDans tous les ORP \u00e9tudi\u00e9s, les conseillers doivent appliquer rigoureusement la grille du Seco qui fixe l\u2019\u00e9tendue des sanctions selon la gravit\u00e9 des infractions. Cela tient surtout au fait que les services de contr\u00f4le du Seco v\u00e9rifient cette application rigoureuse.&#13;<\/p>\n<h2>Causes des diff\u00e9rences de &shy;performance\u00a0entre les ORP<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nSur les quatorze ORP \u00e9tudi\u00e9s, huit s\u2019av\u00e8rent particuli\u00e8rement performants, six l\u2019\u00e9tant depuis des ann\u00e9es et les deux autres s\u2019\u00e9tant nettement am\u00e9lior\u00e9s ces derniers temps. Ces ORP ne pr\u00e9sentent presque pas de faiblesses pour la majorit\u00e9 des facteurs de succ\u00e8s n\u00e9cessaires \u00e0 leur mission; ils disposent, en outre, d\u2019atouts particuliers qui p\u00e8sent favorablement sur l\u2019un ou l\u2019autre d\u2019entre eux et qui varient d\u2019un ORP \u00e0 l\u2019autre.&#13;<\/p>\n<h2>Forces des ORP performants<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nLes huit ORP performants \u00e9tudi\u00e9s font presque tous preuve des forces suivantes:&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>dans sept cas sur huit, les objectifs et \u2028les indicateurs de performance ont une importance sup\u00e9rieure \u00e0 la moyenne;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>dans sept cas sur huit, les performances individuelles de chaque conseiller sont \u00e9valu\u00e9es, analys\u00e9es et discut\u00e9es au besoin avec les personnes concern\u00e9es;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>dans cinq cas sur huit, les collabora-\u2028teurs sont dirig\u00e9s directement par les cadres; deux autres ORP connaissent un ni-veau interm\u00e9diaire, celui de l\u2019\u00e9quipe, dont le chef se voit charg\u00e9 d\u2019une responsabilit\u00e9 relativement \u00e9lev\u00e9e quant aux \u2028performances.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<br \/>\n\u00c0 part cela, la moiti\u00e9 au moins des ORP performants sont en avance quant aux \u2028facteurs de r\u00e9ussite suivants:&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>quatre engagent beaucoup de ressources humaines dans les activit\u00e9s de fourniture de prestations proprement dites;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>cinq mettent \u00e0 disposition des conseil-\u2028lers des moyens auxiliaires particuliers (listes de contr\u00f4le, bo\u00eetes \u00e0 outils, etc., formation correspondante comprise) pour les soutenir dans leur travail quotidien;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>l\u2019ambiance de travail n\u2019est mauvaise dans aucun des huit ORP performants; elle semble m\u00eame particuli\u00e8rement bonne dans quatre d\u2019entre eux;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>dans quatre ORP, la proc\u00e9dure de recrutement nous semble pr\u00e9senter des avantages par rapport aux autres.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<\/p>\n<h2>Faiblesses relatives des ORP les moins \u2028performants de l\u2019\u00e9chantillon<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nSi l\u2019on consid\u00e8re inversement les faiblesses relatives des cinq ORP les moins performants de l\u2019\u00e9chantillon ou en voie de d\u00e9gradation, on ne constate que peu de points communs, les probl\u00e8mes se situant \u00e0 des endroits diff\u00e9rents. Dans le d\u00e9tail, nous avons relev\u00e9 les faiblesses suivantes (chaque ORP pouvant en pr\u00e9senter plusieurs):&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>dans trois cas sur cinq, les objectifs et \u2028indicateurs de performance ont une importance plut\u00f4t subalterne dans les affaires quotidiennes, contrairement \u00e0 ce qui se passe dans les ORP performants; en outre, le rendement individuel de chaque conseiller n\u2019est ni \u00e9valu\u00e9 ni discut\u00e9;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>dans quatre ORP sur cinq, les collaborateurs ne sont pas dirig\u00e9s directement par \u2028les cadres, mais par des chefs d\u2019\u00e9quipe; d\u2019apr\u00e8s nos observations, ceux-ci ne sont pas jug\u00e9s sur les performances de leur \u00e9quipe;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>dans un ORP, nous constatons une p\u00e9nurie de personnel, qui aboutit \u00e0 r\u00e9duire le nombre et la dur\u00e9e des entretiens avec les demandeurs d\u2019emploi;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>dans un autre, nous relevons des fai-blesses en mati\u00e8re de recrutement de nouveaux conseillers; le personnel y fluctue, d\u2019ailleurs, tr\u00e8s fortement;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>dans un troisi\u00e8me ORP, les \u00e9changes \u2028d\u2019exp\u00e9riences entre conseillers sont tr\u00e8s faibles; \u00e0 cela s\u2019ajoute un moindre soutien sp\u00e9cialis\u00e9 aux collaborateurs de la part des sup\u00e9rieurs; les contr\u00f4les de dossiers, la pr\u00e9sence (muette) aux entretiens, les \u00e9changes entre sup\u00e9rieurs et conseillers dans les affaires quotidiennes ainsi que les r\u00e9actions sont relativement rares;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>dans deux ORP, l\u2019ambiance para\u00eet moins bonne qu\u2019ailleurs; or, nous partons de l\u2019id\u00e9e qu\u2019il n\u2019est pas possible d\u2019obtenir de bonnes performances dans de telles conditions \u2013 du moins n\u2019avons-nous pas trouv\u00e9 d\u2019ORP o\u00f9 ce serait le cas;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>enfin, les cinq ORP pr\u00e9sentent ici ou l\u00e0 des points faibles en mati\u00e8re de proc\u00e9dures internes.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<\/p>\n<h2>Facteurs standard de succ\u00e8s<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nLes quatorze ORP \u00e9tudi\u00e9s atteignent presque tous un niveau \u00e9lev\u00e9 sur plusieurs points qui deviennent du m\u00eame coup des facteurs standard. Ces derniers ne leur procurent pas d\u2019avance par rapport aux autres offices, alors que tout manquement \u00e0 cet \u00e9gard peut signifier un handicap. Les facteurs \u2028standard sont \u00e0 notre avis les suivants:&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>sanction stricte de l\u2019insuffisance des \u2028efforts entrepris;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>efforts actifs de placement de la part de tous les conseillers;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>assurance d\u2019une qualit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e dans les attributions de dossiers par des m\u00e9canismes appropri\u00e9s;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>contacts actifs et de bonne qualit\u00e9 avec les employeurs; concentration de ces activit\u00e9s aupr\u00e8s de sp\u00e9cialistes choisis au sein de l\u2019ORP ou aupr\u00e8s d\u2019un service cantonal;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>sp\u00e9cialisation des conseillers en mati\u00e8re de collaboration interinstitutionnelle;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>haut niveau de formation des conseillers;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>concentration du processus de conseil, en particulier par acc\u00e9l\u00e9ration de la proc\u00e9dure d\u2019inscription;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>r\u00e9duction des charges de coordination au sein de l\u2019ORP, lorsqu\u2019une m\u00eame personne ex\u00e9cute les \u00e9tapes cons\u00e9cutives d\u2019une proc\u00e9dure.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<\/p>\n<h2>Conclusion g\u00e9n\u00e9rale<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nLes ORP particuli\u00e8rement performants depuis des ann\u00e9es ne travaillent pas de mani\u00e8re fonci\u00e8rement diff\u00e9rente de ceux qui sont dans la moyenne ou dans le bas du tableau. Ils n\u2019ont pas non plus d\u2019id\u00e9es ou de recettes particuli\u00e8res. Ils ne pr\u00e9sentent, par contre, quasiment pas de faiblesses sur l\u2019ensemble des facteurs de succ\u00e8s pertinents et \u2028se distinguent par des atouts particuliers \u2028\u2013 quoique toujours diff\u00e9rents. En fin de compte, le succ\u00e8s de ces ORP est li\u00e9 \u00e0 la mani\u00e8re dont les conseillers sont recrut\u00e9s, ainsi qu\u2019aux instruments et \u00e0 la \u00abphilosophie\u00bb qui les guident dans leurs affaires quotidiennes (surtout en ce qui concerne les r\u00e9sultats \u2028vis\u00e9s). Pour les moins performants des ORP \u00e9tudi\u00e9s, on ne saurait dire qu\u2019ils accusent des manquements fondamentaux dans la mani\u00e8re dont ils remplissent leur mission. La plupart des t\u00e2ches sont ex\u00e9cut\u00e9es de fa\u00e7on identique dans tous les ORP, \u00e0 quelques d\u00e9tails d\u00e9cisifs pr\u00e8s. Les points faibles pr\u00e9sent\u00e9s diff\u00e8rent d\u2019un office \u00e0 l\u2019autre.Gr\u00e2ce au pilotage par les r\u00e9sultats \u2013 \u00e9tabli il y a plus de dix ans par le Seco \u2013, les ORP doivent constamment s\u2019am\u00e9liorer pour soutenir la comparaison et maintenir leur position au classement. Le but \u00e9tait, \u00e0 l\u2019origine, de les mettre en concurrence et il semble \u00e0 nos yeux, avoir \u00e9t\u00e9 atteint.&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nGraphique 1: \u00abR\u00e9partition des ressources en personnel suivant le groupe de t\u00e2ches\u00bb&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nGraphique 2: \u00ab\u00c9tendue moyenne des diff\u00e9rents champs d\u2019activit\u00e9 des quatorze ORP \u00e9tudi\u00e9s\u00bb&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nGraphique 3: \u00ab\u00c9cart entre les ORP au regard de la r\u00e9partition de leurs ressources suivant les diff\u00e9rents champs &shy;d\u2019activit\u00e9\u00bb<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Une \u00e9tude command\u00e9e par le Secr\u00e9tariat d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019\u00e9conomie (Seco) a cherch\u00e9 \u00e0 expliquer les \u00e9carts de performance affich\u00e9s par les offices r\u00e9gionaux de pla-cement (ORP) en analysant leurs proc\u00e9dures internes, structures, syst\u00e8mes d\u2019incitation et strat\u00e9gies. Elle conclut que les ORP particuli\u00e8rement performants ne pr\u00e9sentent pas de diff\u00e9rences fondamentales avec les autres quant au mode [&hellip;]<\/p>","protected":false},"author":2878,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[90],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":2878,"seco_co_author":null,"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Dr. rer. pol., Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, Egger, Dreher &amp; Partner, Bern","seco_author_post_occupation_fr":"Directeur d\u2019Egger, Dreher & Partner, Berne","seco_co_authors_post_ocupation":null,"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":149381,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"7098","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/5594fbc6a9dbe"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/149378"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2878"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=149378"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/149378\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":189019,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/149378\/revisions\/189019"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2878"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=149378"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=149378"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=149378"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=149378"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=149378"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=149378"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}