{"id":149438,"date":"2013-04-01T12:00:00","date_gmt":"2013-04-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2013\/04\/laesser-2\/"},"modified":"2023-08-24T00:42:28","modified_gmt":"2023-08-23T22:42:28","slug":"laesser-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2013\/04\/laesser-2\/","title":{"rendered":"Nouvelles approches marketing pour le tourisme suisse"},"content":{"rendered":"<p>La mondialisation et la sophistication technologique des canaux de communication et de distribution posent un d\u00e9fi permanent au marketing des destinations. Le secteur touristique des pays alpins a relev\u00e9 ces d\u00e9fis en proc\u00e9dant \u00e0 une double r\u00e9forme de la gestion des destinations. L\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du changement pousse, toutefois, les responsables \u00e0 se demander si une refonte en profondeur de l\u2019organisation touristique n\u2019est pas n\u00e9cessaire aujourd\u2019hui. Dans le pr\u00e9sent article, les auteurs proposent un concept qui s\u2019\u00e9carte de la structuration politico-g\u00e9ographique du marketing touristique, pour mettre l\u2019accent sur des processus pouvant s\u2019appliquer \u00e0 plus large \u00e9chelle.&#13;<br \/>\nCet article se fonde sur le rapport de base des auteurs Structures de destination de 3e g\u00e9n\u00e9ration \u2013 l\u2019acc\u00e8s au march\u00e9 (et sa bibliographie), ainsi que sur divers projets d\u2019application, achev\u00e9s ou en cours, qui s\u2019inspirent des enseignements de ce rapport (par exemple dans le cadre de deux projets Innotour du Seco). <img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"article_rect\" src=\"\/dynBase\/images\/article_rect\/201304_08_Laesser_01.eps.jpg\" alt=\"\" width=\"370\" height=\"241\" \/>&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nLa mobilit\u00e9 et l\u2019accessibilit\u00e9 croissantes de l\u2019information d\u2019un bout \u00e0 l\u2019autre de la plan\u00e8te ont r\u00e9volutionn\u00e9 les structures et processus de commercialisation et de distribution. C\u2019est particuli\u00e8rement vrai pour le secteur touristique, qui a toujours \u00e9t\u00e9 vu comme une \u00abplateforme d\u2019informations\u00bb. La plupart des innovations technologiques touchant l\u2019information \u2013 comme la r\u00e9servation par Internet \u2013 ont tr\u00e8s t\u00f4t \u00e9t\u00e9 mises en pratique dans le tourisme. Les mod\u00e8les d\u2019affaires et de commerce \u00e9lectroniques ont, par ailleurs, transform\u00e9 le d\u00e9roulement interne des prestations. Le consommateur plut\u00f4t versatile et \u00abhyperactif\u00bb d\u2019aujourd\u2019hui demande \u2013 souvent m\u00eame en chemin \u2013 des informations de plus en plus imm\u00e9diates sur une offre et des services adapt\u00e9s \u00e0 ses besoins. \u00c0 travers deux r\u00e9formes importantes touchant \u00e0 la gestion des destinations (entre 1995 et 2005), la branche du tourisme des pays alpins traditionnels a depuis lors tenu compte de ce besoin de nouvelles structures. Les mesures prises visaient plut\u00f4t des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle dans des domaines \u00e0 chaque fois clairement d\u00e9limit\u00e9s. Les co\u00fbts en temps, en personnel et en argent de cette r\u00e9forme organisationnelle, li\u00e9s notamment aux frais de consultation, ont \u00e9t\u00e9 \u00e9normes \u00e0 cause de la d\u00e9centralisation des institutions et des acteurs concern\u00e9s ainsi que de la politisation des proc\u00e9dures \u00e0 tous les niveaux. L\u2019op\u00e9ration n\u2019en \u00e9tait pas moins indispensable pour obtenir les ressources financi\u00e8res exig\u00e9es par la hausse des co\u00fbts de marketing et pour conserver, en tant qu\u2019employeur, suffisamment d\u2019attrait \u00e0 l\u2019\u00e9gard du personnel qualifi\u00e9.Face \u00e0 l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du changement, il faut se demander aujourd\u2019hui si une profonde refonte de l\u2019organisation du tourisme n\u2019est pas devenue n\u00e9cessaire. \u00c0 cette fin, \u2028nous recommandons de se d\u00e9tacher de la <i>structuration politico-g\u00e9ographique du mar-keting touristique pour mettre l\u2019accent sur \u2028des processus susceptibles de s\u2019appliquer \u00e0 une (plus) large \u00e9chelle<\/i>. Dans cette approche, nous pr\u00e9sentons ci-apr\u00e8s plusieurs voies \u2028envisageables, avec leurs justifications \u2028respectives.&#13;<\/p>\n<h2>Les d\u00e9fis du marketing touristique et\u00a0de\u00a0destination<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nSuite aux progr\u00e8s de la mondialisation, la r\u00e9organisation de l\u2019industrie touristique \u00e0 l\u2019\u00e9chelle plan\u00e9taire s\u2019est acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e depuis le d\u00e9but des ann\u00e9es nonante, \u00e0 travers toute une s\u00e9rie de mouvements.<i>Dans le tourisme, la mondialisation<\/i> est omnipr\u00e9sente. Elle se signale entre autres par de nouvelles destinations accessibles toujours plus facilement, sous la domination grandissante de groupes touristiques internationaux. Elle se traduit aussi par le d\u00e9veloppement de mod\u00e8le commerciaux et de destination int\u00e9gr\u00e9s. Ces derniers visent \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019actuelle demande mondiale tout autant qu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9largir.On observe en outre une <i>diff\u00e9renciation croissante des prestations<\/i> entre \u00abtourisme de masse et tourisme de classe\u00bb. La demande de masse mondiale augmente et l\u2019on constate une standardisation et une commercialisation tr\u00e8s \u00e9tendues de nombreuses prestations. Dans le segment du tourisme \u00e0 fort pouvoir d\u2019achat, on voit parall\u00e8lement s\u2019\u00e9panouir de nouvelles niches tr\u00e8s attrayantes, par exemple dans les domaines \u00absant\u00e9\u00bb et \u00abd\u00e9couverte\u00bb.Au niveau des <i>structures de march\u00e9<\/i>, le d\u00e9veloppement d\u2019Internet a renforc\u00e9 la con-currence entre les plateformes et les canaux de vente. De puissants effets de r\u00e9seau se \u2028font sentir, de sorte qu\u2019il faut s\u2019attendre \u00e0 des restructurations et \u00e0 une concentration sur les plateformes de vente efficientes ou sur les sites de recommandations. Cette perspective est li\u00e9e \u00e0 deux \u00e9volutions essentielles:&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>Le <i>marketing \u00e0 canaux multiples<\/i>, o\u00f9 la promotion, la distribution d\u2019informations et les possibilit\u00e9s de r\u00e9servation \u2028se font parall\u00e8lement par divers canaux \u2028et sur diverses surfaces de vente. Ce syst\u00e8me accro\u00eet les frais de marketing des destinations touristiques.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li><i>L\u2019apparition de r\u00e9seaux sociaux num\u00e9riques<\/i>. La communication n\u2019a plus lieu exclusivement sur le mode B-2-B (entre entreprises) ou B-2-C (de l\u2019entreprise aux clients), mais de plus en plus aussi entre clients (C-2-C). D\u2019o\u00f9, pour les entreprises, une communication encore plus difficile et, finalement, plus co\u00fbteuse.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<br \/>\nParall\u00e8lement \u00e0 cette offre multiple, on voit aussi appara\u00eetre les <i>\u00e9changes de canaux c\u00f4t\u00e9 clients<\/i>. Comme l\u2019indiquent diff\u00e9rentes \u00e9tudes&#13;<br \/>\nVoir, par exemple, Bieger et Laesser (2004)., le client utilise aussi des canaux de communication et d\u2019achat, qui se d\u00e9veloppent rapidement et opportun\u00e9ment au gr\u00e9 des processus de d\u00e9cision et d\u2019acquisition. La consultation de plus en plus fr\u00e9quente sur mobile est une fa\u00e7on de contourner les interm\u00e9diaires de vente classiques (y compris les organisations de distribution).&#13;<\/p>\n<h2>Les solutions \u00e0 ce jour<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nDans l\u2019espace alpin, les destinations qui ont trouv\u00e9 des r\u00e9ponses appropri\u00e9es \u00e0 ces mutations sont rares. Celles qui y sont parvenues ont souvent b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 du soutien des grandes entreprises touristiques ou des entreprises leaders \u00e0 vocation internationale (par exemple les soci\u00e9t\u00e9s de remont\u00e9es m\u00e9caniques ou les parcs d\u2019attraction et de loisirs). Toutefois, la plupart des organismes de tourisme n\u2019ont gu\u00e8re modifi\u00e9 leur m\u00e9thode de travail et leurs structures dans cette phase de consolidation.Depuis 2005 environ, diff\u00e9rents cantons, tels les Grisons ou le Valais, ont choisi de se repositionner sur la question des structures de destination optimales. Les mod\u00e8les qu\u2019ils ont \u00e9labor\u00e9s pr\u00e9sentent les caract\u00e9ristiques suivantes:&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>Zones de destination plus vastes, dot\u00e9es d\u2019organismes aptes \u00e0 brasser des budgets de l\u2019ordre d\u2019au moins 7 millions de francs&#13;<br \/>\nBieger, Laesser, et Weinert (2006).. Cette nouvelle gestion de l\u2019espace est surtout dict\u00e9e par la logique multi-\u2028r\u00e9seaux ainsi que par l\u2019\u00e9largissement et \u2028l\u2019approfondissement des t\u00e2ches.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>S\u00e9paration entre t\u00e2ches territoriales et vente: l\u2019am\u00e9nagement des conditions-cadres touristiques (fonction de \u00ablobbying\u00bb) et l\u2019acc\u00e8s aux canaux de vente sur Internet doivent couvrir l\u2019ensemble du territoire. L\u2019\u00e9laboration des produits commerciaux, la vente, le d\u00e9veloppement et la valorisation des marques peuvent \u00eatre confi\u00e9s \u00e0 des organismes pr\u00e9sentant la taille critique voulue ou \u00e0 des plateformes non g\u00e9ographiques&gt;&#13;<br \/>\nBeritelli, Bieger et Laesser (2009); Bieger et al. (2006)..<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<br \/>\nLes changements entrepris dans la gestion des destinations entre 1995 et 2005 sont toujours en cours dans la plupart des r\u00e9gions suisses. Il est, entretemps, qu\u2019avec la minimisation des budgets depuis le milieu des ann\u00e9es nonante, de nombreux organismes du tourisme mettent davantage l\u2019accent sur les t\u00e2ches ciblant le march\u00e9. Ce red\u00e9ploiement vers les produits, accompagn\u00e9 de l\u2019\u00e9mancipation des t\u00e2ches purement territoriales, n\u2019a cependant pas eu tout le succ\u00e8s escompt\u00e9. Peut-\u00eatre cela tient-il au fait que l\u2019\u00e9volution de ces organismes \u00e9tait trop centr\u00e9e sur les structures et pas assez sur les processus de travail. Une autre explication est li\u00e9e \u00e0 la persistance de l\u2019\u00e9l\u00e9ment politique dans leurs structures r\u00e9gionales, o\u00f9 les propri\u00e9taires jouent un r\u00f4le important. De nombreux organismes touristiques , en effet, toujours financ\u00e9s par des fonds publics (contributions communales, cantonales, taxes de s\u00e9jour ou de promotion du tourisme, etc.), de sorte que de vastes groupes d\u2019int\u00e9r\u00eats font valoir aupr\u00e8s d\u2019eux leurs \u2028pr\u00e9tentions de propri\u00e9taires.&#13;<\/p>\n<h2>L\u2019autre approche: fonction et &shy;processus\u00a0primant le territoire<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nDans cette logique, les organismes du tourisme devraient abandonner l\u2019optique territoriale au profit d\u2019une vision ax\u00e9e sur les processus avec, en priorit\u00e9, des plans d\u2019action ciblant les march\u00e9s. Comme le montre le <i>graphique 1<\/i>, ceux-ci peuvent \u00eatre structur\u00e9s sous forme de <i>marketing funnel<\/i> \u2013 ou \u00abentonnoir de prospection\u00bb \u2013 \u00e9voluant selon le processus de marketing et ses effets. Ce mod\u00e8le privil\u00e9gie la client\u00e8le (voir <i>graphique 2<\/i>) et c\u2019est cela qui, au final, devrait d\u00e9terminer le marketing touristique.Ce marketing ax\u00e9 sur les processus impose une r\u00e9partition claire des t\u00e2ches d\u00e9volues aux diff\u00e9rents partenaires, du d\u00e9veloppement des produits \u00e0 la gestion des clients r\u00e9guliers, en passant par les actions visant \u00e0 susciter l\u2019attention ou \u00e0 cr\u00e9er des besoins, la vente active, les r\u00e9servations et la prestation de services. Les \u00e9tudes de march\u00e9 peuvent ainsi fort bien \u00eatre confi\u00e9es \u00e0 l\u2019organisme du tourisme dans certains cas, \u00e0 la principale entreprise locale de remont\u00e9es m\u00e9caniques dans d\u2019autres. Sur un march\u00e9, la responsabilit\u00e9 du d\u00e9veloppement de produits revient \u00e0 l\u2019organisme du tourisme, sur un autre, elle est assum\u00e9e par les h\u00f4teliers. La force des organismes du tourisme r\u00e9side principalement dans leur capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer la notori\u00e9t\u00e9 et \u00e0 susciter l\u2019attention. Pour \u00e9viter que les cha\u00eenes de r\u00e9action ne se brisent, cette attention doit \u00eatre soutenue par des produits concrets b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019une commercialisation active. Les points de rupture qui \u00f4tent toute chance de profit aux investissements effectu\u00e9s dans le domaine du marketing sont trop fr\u00e9quents.&#13;<\/p>\n<h2>Effets sur l\u2019\u00e9volution future \u2028des destinations touristiques<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nDans la suite logique de ce qui pr\u00e9c\u00e8de, nous sugg\u00e9rons de penser davantage en termes de r\u00e9seaux dot\u00e9s de structures flexibles ax\u00e9es sur les processus et de faire passer dans le d\u00e9veloppement et la distribution de produits les activit\u00e9s \u00e0 optique r\u00e9gionale d\u00e9di\u00e9es \u00e0 la promotion de l\u2019image ou au d\u00e9veloppement de marques. Nous distin-guons ci-apr\u00e8s, pour chaque r\u00e9seau, trois \u2028acteurs principaux (voir graphique 3):&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li><i>les pivots<\/i> du c\u00f4t\u00e9 de l\u2019offre;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li><i>les experts<\/i> (\u00abmarket mavens\u00bb) du c\u00f4t\u00e9 de la demande;<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>les <i>passerelles<\/i> qui relient les pivots aux \u2028experts.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<\/p>\n<h2>Pivots du march\u00e9<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nDans le r\u00e9seau de l\u2019offre, un pivot est la force qui commande ou g\u00e8re le marketing funnel. Il peut alors s\u2019agir de la principale \u2028attraction du tourisme d\u2019excursions ou d\u2019un groupe h\u00f4telier actif dans le tourisme de \u2028s\u00e9jour. Le pivot est donc l\u2019\u00e9l\u00e9ment phare d\u2019un r\u00e9seau du c\u00f4t\u00e9 de l\u2019offre. Il a acc\u00e8s ou permet d\u2019acc\u00e9der aux passerelles qui, \u00e0 leur tour, conduisent \u00e0 des segments sp\u00e9cifiques de la client\u00e8le. Dans le contexte du marketing funnel, le pivot du march\u00e9 assume toute une s\u00e9rie de t\u00e2ches (voir <i>encadr\u00e9 1<\/i>&#13;<\/p>\n<h3>T\u00e2ches d\u2019un pivot du march\u00e9<\/h3>\n<p>&#13;<br \/>\n) qu\u2019il peut \u2028effectuer de son propre chef ou d\u00e9l\u00e9guer.&#13;<\/p>\n<h2>Experts du march\u00e9<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nDu c\u00f4t\u00e9 de la demande, les experts du march\u00e9 font pendant aux pivots c\u00f4t\u00e9 offre. La personne ou l\u2019\u00e9tablissement en question a des connaissances qui lui conf\u00e8rent une longueur d\u2019avance et lui permet de diriger ou d\u2019influencer la diffusion d\u2019informations, voire la prise de d\u00e9cision, chez les clients potentiels (historiquement en position d\u2019interm\u00e9diaire de comptes principaux ou, de plus en plus souvent, d\u2019acteur cl\u00e9 dans un r\u00e9seau social). Id\u00e9alement, il s\u2019agit d\u2019un service \u2028central d\u2019acquisition (\u00abbuying center\u00bb).Les pivots et experts du march\u00e9 se distinguent par une <i>position centrale dans le r\u00e9seau<\/i>. Ils relient non seulement plusieurs parties de r\u00e9seaux plus avanc\u00e9s, mais y jouent aussi le r\u00f4le de fournisseurs d\u2019informations et de directeurs d\u2019opinion incontournables&#13;<br \/>\nJones et al. (1997); Hill et al. (2006). Tr\u00e8s bon exemple amusant dans le film The Jones, sorti en 2009..&#13;<\/p>\n<h2>Passerelles<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nL\u00e0 o\u00f9 les pivots et les experts du march\u00e9 op\u00e8rent par eux-m\u00eames avec succ\u00e8s, les passerelles sont de moindre importance. Lorsque le lien ne peut pas \u00eatre \u00e9tabli \u00e0 cause de ressources insuffisantes, de pivots du march\u00e9 peu comp\u00e9tents ou d\u2019experts priv\u00e9s d\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019offre de destinations, le concept de la passerelle virtuelle doit \u00eatre \u00e9largi pour prendre la forme d\u2019une unit\u00e9 op\u00e9rationnelle dot\u00e9e de <i>pouvoirs de coordination et de placement<\/i>. La solution passe par les organismes modernes de gestion des destinations touristiques, qui coordonnent les offres de mani\u00e8re cibl\u00e9e et les placent dans les r\u00e9seaux d\u2019offre et de demande.Il convient donc d\u2019appliquer le marketing funnel \u00e0 tous les liens importants dans ces r\u00e9seaux. Illustrons ce propos par une analogie avec la physiologie: les r\u00e9seaux d\u2019offre et de demande forment le squelette du marketing funnel. Les pivots, experts du march\u00e9 et passerelles sont les muscles qui lui permettent de bouger et de rester flexible. Les flux d\u2019information, de communication et de transaction entre les pivots, les experts et les passerelles sont le sang qui rend le marketing funnel viable.&#13;<\/p>\n<h2>La future gestion des &shy;destinations<\/h2>\n<p>&#13;<br \/>\nTrois tendances marqueront \u00e0 l\u2019avenir la gestion des destinations:&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li><i>Focalisation sur les directions de transformation et sur les processus de d\u00e9veloppement&gt;<\/i> plut\u00f4t que sur l\u2019optimisation des structures propres aux destinations. Il est primordial que les responsables aient une vision claire de la structure qui convient le mieux \u00e0 l\u2019ensemble du processus de marketing, depuis le d\u00e9veloppement de produits jusqu\u2019\u00e0 la fid\u00e9lisation des clients et \u00e0 la vente active, ou encore de la mani\u00e8re dont la fonctionnalit\u00e9 et le r\u00f4le de leur propre organisation sont appel\u00e9s \u00e0 \u00e9voluer. Ce changement (notamment la direction qu\u2019il prendra) doit faire l\u2019objet de r\u00e9flexions strat\u00e9giques ind\u00e9pendantes.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li><i>Focalisation sur les t\u00e2ches tout au long des processus de marketing<\/i> plut\u00f4t que sur les territoires. L\u2019objectif serait, dans des architectures de processus, de sp\u00e9cifier \u00e0 des fins de coordination les t\u00e2ches de chaque organisme participant, d\u2019assurer les \u2028transitions durant tout le processus de marketing et d\u2019optimiser ainsi son fonctionnement au sein d\u2019une r\u00e9gion plut\u00f4t que l\u2019ex\u00e9cution des t\u00e2ches par un seul \u2028organisme du tourisme.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li><i>Une orientation sur le march\u00e9<\/i> plut\u00f4t que sur le budget. La discussion sur les budgets critiques doit \u00eatre lanc\u00e9e par le march\u00e9 plut\u00f4t que par les organismes. Un budget limit\u00e9 r\u00e9pond \u00e0 des ambitions restreintes, ce qui ne l\u2019emp\u00eache pas d\u2019\u00eatre trait\u00e9 rationnellement.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<br \/>\nGraphique 1: \u00abMarketing funnel du tourisme\u00bb&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nGraphique 2: \u00abProcessus client\u00e8le dans le marketing touristique\u00bb&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nGraphique 3: \u00abLogique de r\u00e9seau dans le marketing touristique\u00bb&#13;<br \/>\n&#13;<br \/>\nEncadr\u00e9 1: T\u00e2ches d\u2019un pivot du march\u00e9&#13;<\/p>\n<h3>T\u00e2ches d\u2019un pivot du march\u00e9<\/h3>\n<p>&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>Initiative: lancer le processus de cr\u00e9ation et d\u2019exploitation d\u2019un marketing funnel.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>Coordination des pr\u00e9paratifs: diriger le processus dans la phase de pr\u00e9paration et de conception.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>Conduite du processus de r\u00e9alisation: diriger la mise en \u0153uvre.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>Contenus: fournir les contenus, avec des partenaires.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>Direction du marketing strat\u00e9gique: elle concerne notamment l\u2019acc\u00e8s aux instruments de fixation des prix et au pilotage des capacit\u00e9s dans le cadre de syst\u00e8mes visant \u00e0 adapter les prix en fonction de la demande.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>\n<p>&#13;<br \/>\nEncadr\u00e9 2: Bibliographie&#13;<\/p>\n<h3>Bibliographie<\/h3>\n<p>&#13;<\/p>\n<ul>&#13;<\/p>\n<li>Beritelli P., Bieger Th. et Laesser Ch., \u00abSize Matters! Increasing DMO Effectiveness and Extending Tourism Destination Boundaries\u00bb, Tourism, 57(3), 2009, pp. 309-327.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>Bieger Th. et Laesser C., \u00abInformation Sources for Travel Decisions \u2013 Towards a Source Process Model\u00bb, Journal of Travel Research, 42(4), 2004, pp. 357-371.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>Bieger Th., Laesser Ch. et Weinert R., Wettbewerbsf\u00e4hige Strukturen und Aufgabenteilung im B\u00fcndner Tourismus \u2013 Teil 1: Ausgangsanalyse, Saint-Gall, 2006.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>Hill S., Provost F. et Volinsky C., \u00abNetwork-Based Marketing: Identifying Likely Adopters Via Consumer Networks\u00bb, Statistical Science, 21(2), 2006, pp. 256-276.<\/li>\n<p>&#13;<\/p>\n<li>Jones C., Hesterly W. S. et Borgatti S. P., \u00abA General Theory of Network Governance: Exchange Conditions and Social Mechanisms\u00bb, The Academy of Management Review, 22(4), 1997, pp. 911-945.<\/li>\n<p>&#13;\n<\/ul>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La mondialisation et la sophistication technologique des canaux de communication et de distribution posent un d\u00e9fi permanent au marketing des destinations. Le secteur touristique des pays alpins a relev\u00e9 ces d\u00e9fis en proc\u00e9dant \u00e0 une double r\u00e9forme de la gestion des destinations. 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