{"id":149989,"date":"2012-09-01T12:00:00","date_gmt":"2012-09-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2012\/09\/schreier-2\/"},"modified":"2023-08-24T00:45:53","modified_gmt":"2023-08-23T22:45:53","slug":"schreier-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2012\/09\/schreier-2\/","title":{"rendered":"La gestion interculturelle: une des cl\u00e9s de l\u2019Asie"},"content":{"rendered":"

Les entreprises actives au plan international observent g\u00e9n\u00e9ralement de pr\u00e8s l\u2019\u00e9volution de la mondialisation en m\u00eame temps qu\u2019elles accordent une attention particuli\u00e8re aux d\u00e9fis que pose l\u2019Asie. La mondialisation s\u2019accompagne toujours de nouveaux gagnants et perdants. Les premiers ont compris que ce mouvement \u00e9tait une chance, ils ont appris et se sont adapt\u00e9s. Les perdants ont souvent \u00e9t\u00e9 r\u00e9ticents \u00e0 accepter les nouvelles r\u00e8gles et \u00e0 accompagner les changements. Le succ\u00e8s d\u00e9pend donc tr\u00e8s fortement de la compr\u00e9hension interculturelle des diff\u00e9rents acteurs. \"\"
\n
\nLes \u00e9conomies asiatiques veulent rejoindre les pays occidentaux dans la position qui est la leur depuis d\u00e9j\u00e0 longtemps ou qu\u2019ils pr\u00e9tendent encore occuper. Ces derniers ont vite oubli\u00e9 que pour Voltaire, ce grand philosophe, la culture chinoise semblait surpasser la civilisation europ\u00e9enne. Dans les faits, les donn\u00e9es \u00e9conomiques montrent que le continent asiatique \u2013 la Chine en t\u00eate \u2013 rejoint l\u2019Occident \u00e0 grandes enjamb\u00e9es et l\u2019a m\u00eame d\u00e9pass\u00e9 par moment. On pr\u00e9voit que la Chine n\u2019aura pas besoin d\u2019attendre trop longtemps pour devancer \u00e9conomiquement les \u00c9tats-Unis et imposer sa supr\u00e9matie en ce domaine. Les transformations fondamentales que subit le monde \u00e9conomique proviennent de l\u00e0. <\/p>\n

Relever le d\u00e9fi asiatique<\/h2>\n


\nL\u2019ascension de l\u2019Asie constitue un appel aux entreprises occidentales si elles ne veulent pas compter parmi les perdants: elles doivent relever le d\u00e9fi et faire face \u00e0 la concurrence. Cela ne signifie pas seulement exporter en Asie, mais aussi y produire et y installer une partie de leur recherche. Il est \u00e9galement significatif que la comp\u00e9tition mondiale ne s\u2019exerce plus seulement dans les pays en d\u00e9veloppement, mais qu\u2019elle a largement gagn\u00e9 l\u2019Europe, y compris la Suisse. La concurrence asiatique investit ses avoirs en Occident et, profitant de la crise, y cherche des \u00aboccasions \u00e0 saisir\u00bb. Ces derniers temps, quelque 900 entreprises japonaises, 800 chinoises et 375 indiennes se sont install\u00e9es dans la seule Allemagne\u2026 et leur nombre s\u2019accro\u00eet rapidement. C\u2019est ainsi qu\u2019une firme chinoise sp\u00e9cialis\u00e9e dans la technologie et quasiment inconnue ici, Huawai, a d\u00e9cid\u00e9 de s\u2019y installer. Men\u00e9 par un CEO allemand et dot\u00e9 du savoir-faire europ\u00e9en, cette entreprise souhaite se faire une place sur le march\u00e9 des smartphones, n\u2019h\u00e9sitant pas \u00e0 s\u2019attaquer \u00e0 la domination d\u2019Apple et de Samsung. Huawai a investi pour l\u2019occasion une partie non n\u00e9gligeable de son budget de recherche estim\u00e9 \u00e0 300 millions d\u2019USD \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de la Chine.Lenovo a d\u00e9j\u00e0 franchi cette \u00e9tape avec succ\u00e8s. L\u2019entreprise chinoise s\u2019est offerte en 2005, pour 1,75 milliard d\u2019USD, la branche Informatique personnelle d\u2019IBM, la soci\u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9e comme l\u2019\u00abinventeur\u00bb de l\u2019ordinateur individuel et pr\u00e9sente dans le monde entier. Cette prise de contr\u00f4le est un cas d\u2019\u00e9cole en mati\u00e8re de gestion interculturelle. Le nouveau g\u00e9ant informatique a travers\u00e9, au d\u00e9but, de nombreuses difficult\u00e9s en raison des diff\u00e9-rences de mentalit\u00e9. Lenovo ne devait pas seulement faire face au tir nourri, mais habituel, de la concurrence qui profitait de l\u2019occasion; elle devait fortement lutter contre les diff\u00e9rences culturelles qui n\u2019ont pas tard\u00e9 \u00e0 se pr\u00e9senter. Qiao Jian, vice-pr\u00e9sident des ressources humaines de Lenovo, avait, \u00e0 l\u2019\u00e9poque, exprim\u00e9 sa pens\u00e9e sur le sujet: \u00abLes Am\u00e9ricains parlent volontiers, les Chinois pr\u00e9f\u00e8rent \u00e9couter. Nous nous demandions d\u2019abord \u00e0 quoi cela leur servait de continuer de parler alors quils n’avaient plus rien \u00e0 dire. Avec le temps, nous avons appris \u00e0 \u00eatre plus direct en cas de probl\u00e8me et les Am\u00e9ricains se sont mis \u00e0 mieux \u00e9couter\u00bb. <\/p>\n

L\u2019Asie: un foisonnement de cultures et de points communs<\/h2>\n


\nL\u2019attention de la politique et de l\u2019\u00e9conomie est souvent retenue par la Chine et l\u2019Inde; il ne faudrait, toutefois, pas perdre de vue les autres \u00abtigres\u00bb asiatiques. En outre, si une union \u00e9conomique comme l\u2019Asean a encore beaucoup de chemin \u00e0 faire, il est \u00e9vident qu\u2019elle se dirige vers un mod\u00e8le qui s\u2019inspire de l\u2019UE. Ces constatations se traduisent par une r\u00e9alit\u00e9 que les entreprises occidentales ont insuffisamment int\u00e9rioris\u00e9e: l\u2019Asie est, culturellement, pour le moins aussi diverse que l\u2019Europe ou, si l\u2019on pr\u00e9f\u00e8re, l\u2019UE. Y proc\u00e9der de mani\u00e8re unique comme on le fait conduit souvent \u00e0 une impasse.Il existe, cependant, bien un certain nombre de points communs \u00e0 la culture asiatique qui permettent aux responsables de la mondialisation \u2013 autrement dit aux collaborateurs et aux gestionnaires des entreprises internationales \u2013 de surmonter plus facilement les barri\u00e8res interculturelles. Si l\u2019on parvient \u00e0 pr\u00e9parer le management correctement \u00e0 ce qui l\u2019attend, il comprendra peut-\u00eatre que les exp\u00e9riences d\u00e9sagr\u00e9ables qu\u2019il pourrait subir de la part de ses partenaires chinois en mati\u00e8re de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle proviennent la plupart du temps d\u2019incompr\u00e9hensions culturelles. <\/p>\n

Particularit\u00e9s de la gestion interculturelle en Asie<\/h2>\n


\nLe continent asiatique conna\u00eet depuis longtemps une v\u00e9ritable renaissance de la pens\u00e9e confuc\u00e9enne. Elle exprime que l\u2019attention accord\u00e9e aux autres individus est au plus haut point essentielle \u00e0 la coh\u00e9sion humaine; l\u2019harmonie qui en r\u00e9sulte ne peut \u00eatre atteinte qu\u2019\u00e0 travers la formation et la discipline. Ces principes se refl\u00e8tent dans le collectivisme, qui impose aux hommes d\u2019affaires plus de dis-tance face au pouvoir et une vision \u00e0 bien plus long terme que dans les pays occidentaux. En d\u2019autres termes, les gestionnaires occidentaux s\u2019\u00e9tonnent de la fermet\u00e9 avec laquelle leurs homologues asiatiques suivent la planifica-tion et la mettent en place, une fois l\u2019objectif d\u00e9fini, en incluant un temps suffisamment long, une grande flexibilit\u00e9 et des ressources consid\u00e9rables.Les gestionnaires occidentaux retiennent, au contraire, de leurs exp\u00e9riences des march\u00e9s asiatiques que souvent rien ne semble aussi important que de conclure rapidement des affaires et d\u2019engranger des avantages personnels. Il appara\u00eet, avec le recul, que ce comportement n\u2019est, dans la plupart des cas, que le reflet de celui du monde occidental et qu\u2019ils l\u2019ont appris dans les \u00e9coles de commerce qui appliquent l\u2019exemple am\u00e9ricain. Les r\u00e9sultats trimestriels et l\u2019obsession mat\u00e9rialiste sont en contradiction avec l\u2019id\u00e9e que les Asiatiques se font des relations et de l\u2019\u00e9galit\u00e9, m\u00eame lorsque la n\u00e9gociation est \u00e2pre. Le rythme trimestriel qu\u2019impose la gestion comptable et l\u2019attribution de commissions emp\u00eache les producteurs asiatiques int\u00e9ressants de d\u00e9velopper des relations et r\u00e9seaux essentiels (Guanxi). La violation de la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle et la maximisation des b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 court terme pratiqu\u00e9s par certains partenaires asiatiques peut constituer une r\u00e9action \u00e0 une conception irr\u00e9fl\u00e9chie et born\u00e9e des affaires, qui ne donne pas aux interlocuteurs la possibilit\u00e9 de construire des relations \u00e0 long terme. <\/p>\n

Une gestion qui passe par la compr\u00e9hension r\u00e9ciproque des cultures<\/h2>\n


\nDe grands progr\u00e8s ont \u00e9t\u00e9 faits, ces derni\u00e8res d\u00e9cennies, dans l\u2019analyse \u00e9conomique des diff\u00e9rences culturelles et des mani\u00e8res den tenir compte. Les entreprises qui font appel \u00e0 l\u2019\u00e9tendue de ce savoir sont, malgr\u00e9 tout, peu nombreuses. Cela tient, entre autres, au fait que, pour les entreprises, la simple connaissance des diff\u00e9rences cultu-relles ne garantit pas encore la r\u00e9ussite \u00e9conomique. Il semble, en outre, que pour nombre d\u2019entre elles, les comp\u00e9tences interculturelles \u2013 comprises comme faisant partie int\u00e9grante de la panoplie d\u2019un meneur d\u2019hommes et comme la capacit\u00e9 de tisser des liens qui d\u00e9passent les fronti\u00e8res culturelles \u2013 ne soient gu\u00e8re enseignables et, dans le cas de certains, gu\u00e8re assimilables.L\u2019exemple des acteurs qui ont r\u00e9ussi au niveau mondial montre la part essentielle que rev\u00eatent les capacit\u00e9s et caract\u00e9ristiques des individus. La compr\u00e9hension des cultures d\u00e9termine aussi bien le succ\u00e8s que l\u2019\u00e9chec. Le responsable de l\u2019Asie chez BASF d\u00e9clarait un jour qu\u2019il ne servait \u00e0 rien de dire ses \u00abquatre v\u00e9rit\u00e9s\u00bb \u00e0 son interlocuteur chinois. On ne peut pas n\u00e9gocier \u00e0 l\u2019occidentale et s\u2019engager sur des sujets qui peuvent f\u00e2cher. Cela aurait imm\u00e9diatement pour r\u00e9sultat de lui faire perdre la face, comme le dit l\u2019expression maintes fois r\u00e9p\u00e9t\u00e9es.Il est plus facile, en Asie, d\u2019essuyer un refus autour d\u2019un d\u00e9jeuner pris en commun; c\u2019est \u00e9galement plus efficace qu\u2019un avocat. Cela correspond exactement \u00e0 la pens\u00e9e confuc\u00e9enne qui consiste \u00e0 r\u00e9ussir en usant de la voie de l\u2019harmonie et de l\u2019\u00e9galit\u00e9. Une telle fa\u00e7on de penser ne peut toutefois se d\u00e9cr\u00e9ter; elle doit m\u00fbrir et \u00eatre transmise.La compr\u00e9hension interculturelle est une mani\u00e8re pour les entreprises et leur dirigeants de pr\u00e9parer leur succ\u00e8s en Asie. Qu\u2019est-ce qui distingue un entrepreneur comp\u00e9tent en ce domaine?1. Il conna\u00eet sa propre culture ainsi que celle de ses interlocuteurs. Il comprend les diff\u00e9rences, peut les analyser, faire le pont entre elles et g\u00e9rer les conflits possibles (intelligence cognitive).2. Son comportement est neutre culturellement, que ce soit en mati\u00e8re de direction ou d\u2019interaction, et il per\u00e7oit les diff\u00e9rentes id\u00e9es que suscitent les positions de sup\u00e9rieur et de subalterne. Il peut se remettre en question, adapter la situation interculturelle et \u00e9tablir de nouveaux modes de conduite avec les individus (intelligence metacognitive).3. Il s\u2019engage r\u00e9solument dans l\u2019interculturalisme (intelligence de motivation).4. Il n\u00e9gocie et peut lancer ou autoriser une n\u00e9gociation dans un contexte interculturel. Cela entra\u00eene sa r\u00e9flexion et am\u00e9-liore ses connaissances dans ce domaine (intelligence comportementale).On doit, d\u00e8s lors, se demander ce qui peut \u00eatre transmis ou enseign\u00e9 dans le domaine de la compr\u00e9hension culturelle. <\/p>\n

Transmission et approfondissement des comp\u00e9tences interculturelles<\/h2>\n


\nUne quantit\u00e9 d\u2019ouvrages traitant du management abordent depuis longtemps les th\u00e8mes de la motivation et des motivateurs. L\u2019incitation \u00e0 agir, li\u00e9e de pr\u00e8s \u00e0 la motivation, implique justement dans les entreprises internationales des questions relativement fr\u00e9quentes sur l\u2019organisation et la libert\u00e9 d\u2019organiser. Ces deux niveaux peuvent \u00eatre d\u00e9battues, en se basant sur Maslow, et mis en place de mani\u00e8re satisfaisante par les managers occidentaux.Il faut aider les comp\u00e9tences en savoir-faire interculturel \u00e0 se d\u00e9velopper, et m\u00eame les guider, et il convient d\u2019\u00eatre capable de r\u00e9fl\u00e9chir sur sa m\u00e9thode de commandement \u2013 laquelle s\u2019inspire d\u2019une culture propre \u2013 et, le cas \u00e9ch\u00e9ant de la modifier. On peut \u00eatre s\u00fbr que, si les diff\u00e9rences interculturelles restent m\u00e9connues, elles aboutiront \u00e0 des probl\u00e8mes et des conflits en nombre. Ceux-ci opposeront les dirigeants et les subordonn\u00e9s, les entre-prises, les nations, mais ils offriront en m\u00eame temps aux protagonistes la possibilit\u00e9 de roder leur mentalit\u00e9 et leur comportement et de les rendre ind\u00e9pendants de toute culture. Des comp\u00e9tences en gestion interculturelle permettent de saisir les chances qui se pr\u00e9sentent, de construire de nouveaux syst\u00e8mes \u00e0 partir de ceux existant, de modifier les valeurs qui gouvernent les diff\u00e9rents types de management, et, finalement, de les r\u00e9unir. Il en r\u00e9sulte un apprentissage mutuel qui rapproche les uns et les autres. C\u2019est ce que d\u00e9crit et revendique le concept de compr\u00e9hension culturelle.Pour qu\u2019une telle transformation se produise, des entra\u00eenements \u00e0 la gestion et \u00e0 la communication interculturelles sont n\u00e9cessaires. Les offres en ce domaine ne peuvent se contenter de traiter en passant les obligations et les interdits d\u2019une culture sp\u00e9cifique. Les participants \u00e0 ces formes de formation continue doivent davantage apprendre \u00e0 accepter d\u2019autres comportements et surtout com-prendre que leur attitude m\u00eame en mati\u00e8re de management ne va pas obligatoirement de soi pour les autres. La difficult\u00e9 consiste donc \u00e0 mettre les managers en position d\u2019\u00e9valuer, d\u2019\u00e9tablir et de faire fructifier des rapports humains qui transcendent les barri\u00e8res culturelles. Il faut pour cela que les managers et les entreprises soient pr\u00eates \u00e0 admettre les exp\u00e9riences interculturelles.Ce genre d\u2019exercice exige aussi de pouvoir appr\u00e9hender le ph\u00e9nom\u00e8ne culturel \u00e0 travers ses multiples facettes et de savoir exploiter les cultures \u00e9trang\u00e8res et leur style de management en les int\u00e9grant \u00e0 sa propre gestion. Les offres de formation les plus fructueuses sont celles qui traitent de la culture au plan intellectuel et, en m\u00eame temps, permettent d\u2019exp\u00e9rimenter le dialogue interculturel (par exemple en Asie). Elles incluent fr\u00e9quemment des jeux de r\u00f4le et des entra\u00eenements cibl\u00e9s en mati\u00e8re de comportement. Les instituts de formation aident \u00e0 mettre sur pied de tels cours pour les dirigeants et les gestionnaires avec tout l\u2019encadrement interculturel n\u00e9cessaire. Le plan d\u2019\u00e9tudes s\u2019\u00e9tablit avec l\u2019universit\u00e9 partenaire dans les pays cibl\u00e9s, ce qui permet d\u2019exp\u00e9rimenter la gestion interculturelle.
\n
\nEncadr\u00e9 1: Sources <\/p>\n

Sources<\/h3>\n


\n\u2013 Zhijun L., \u00abThe Lenovo Affair\u00bb, dans Gerry Johnson et al., Strategisches Management, Eine Einf\u00fchrung,<\/i> Pearson Verlag, 2011.\u2013 Willershausen F., \u00abA. Oldekop: Kung-FuManagement\u00bb, Wirtschaftswoche<\/i>, n\u00b0 27, 2012, p. 68\u201371.\u2013 Seelmann-Holzmann H., Cultural Intelligence \u2013 Die Erfolgsformel f\u00fcr Wachstum in einer multipolaren Welt,<\/i> Wiesbaden, Gabler, 2010.\u2013 Plum E., Cultural Intelligence. The Art of Leading Cultural Complexity,<\/i> London, Middlesex University Press, 2008.\u2013 Methfessel K., \u00abDer Aufstieg des Drachen\u00bb. Wirtschaftswoche Global,<\/i> 2012.\u2013 Hofstede G. et Hofstede G. J., Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management,<\/i> Deutscher Taschenbuchverlag, 5e \u00e9dition, 2011.\u2013 Frik S. et Schreier C., \u00abMit interkultureller Kompetenz zur erfolgreichen Internationalisierung\u00bb, KMU-Magazin,<\/i> n\u00b0 8, 2011, p. 26\u201328.\u2013 Schreier C. et Arnold S., \u00abMit interkultureller Leadership-Kompetenz zur Handlungsf\u00e4higkeit\u00bb, IO New Management,<\/i> n\u00b0 10, 2009, p. 8\u201310.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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