{"id":150054,"date":"2012-07-01T12:00:00","date_gmt":"2012-07-01T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/2012\/07\/friedli-2\/"},"modified":"2023-08-24T00:46:45","modified_gmt":"2023-08-23T22:46:45","slug":"friedli-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/2012\/07\/friedli-2\/","title":{"rendered":"Les entreprises lean: pour r\u00e9ussir \u00e0 g\u00e9rer la pression des co\u00fbts dans un pays \u00e0 hauts salaires"},"content":{"rendered":"

Les effets de la crise des march\u00e9s financiers et de la dette ont remis sur le tapis une double question cruciale: quelle est la place de l\u2019industrie de production en Suisse \u00e0 long terme et \u00e0 quelles conditions se maintiendra-t-elle? Depuis plus de vingt ans, les m\u00e9thodes de gestion de la production sont plac\u00e9es sous le signe de la pens\u00e9e lean, dans toutes les branches et \u00e9conomies. Comment cette pens\u00e9e \u00e9volue-t-elle? En quoi les tendances actuelles en mati\u00e8re de gestion de la production peuvent-elles la compl\u00e9ter et la d\u00e9velopper?
\n
\n\"\"
\n
\nPour bien comprendre le sujet, nous commencerons par rappeler l\u2019origine de la pens\u00e9e \u00ablean\u00bb et ce qu\u2019elle implique pour un site de production. Nous nous pencherons ensuite sur la tendance au r\u00e9seautage et en expliquerons l\u2019importance pour la Suisse. Enfin, nous examinerons les perspectives d\u2019avenir de l\u2019industrie helv\u00e9tique. Au terme du pr\u00e9sent article, nous aurons r\u00e9pondu aux questions suivantes:\u2212 qu\u2019est-ce que la pens\u00e9e \u00ablean\u00bb et qu\u2019est-ce qu\u2019une entreprise \u00ablean\u00bb?\u2212 quelles exigences doit satisfaire la production dans un monde globalis\u00e9 et comment l\u2019industrie suisse y r\u00e9agit-elle? <\/p>\n

L\u2019origine du \u00ablean\u00bb<\/h2>\n


\nLe \u00ablean manufacturing\u00bb (production optimis\u00e9e) a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 en 1990 avec une \u00e9tude sign\u00e9e par Womack, Jones et Roos<\/i>
\nWomack et al. (1990).. Celle-ci se basait sur le constat que l\u2019industrie japonaise produisait plus efficacement que celle des \u00c9tats-Unis
\nPlusieurs \u00e9tudes attestaient l\u2019avance japonaise; voir, par exemple, B. Abernathy et al. (1983), Altshuler et al. (1984).. Elle passe pour la plus compl\u00e8te jamais r\u00e9alis\u00e9e dans le domaine de l\u2019\u00e9talonnage industriel
\nJones (1994). et ses r\u00e9sultats firent de l\u2019industrie automobile nippone le mod\u00e8le d\u2019excellence \u00e0 suivre \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale. Elle montrait en particulier que le \u00ableadership\u00bb de l\u2019industrie japonaise s\u2019expliquait non par des facteurs purement technologiques, mais surtout par des aspects culturels et organisationnels
\nKrafcik (1988), p. 42..Le \u00ablean manufacturing\u00bb combine les principes du travail artisanal avec ceux de la production de masse. Les auteurs expliquent que Toyota fut pionnier en la mati\u00e8re: le constructeur automobile associait la philosophie fond\u00e9e sur le bin\u00f4me \u00abt\u00eate-main\u00bb de l\u2019\u00e8re artisanale avec la normalisation du travail et la cha\u00eene de montage du fordisme, assurant la coh\u00e9sion du tout par le ciment du travail d\u2019\u00e9quipe
\nIbid., p. 43.. Jones r\u00e9sume la production \u00ablean\u00bb en trois grands principes
\nJones (1994), p. 144.:1. Int\u00e9gration de chaque \u00e9tape du processus de fabrication, visant \u00e0 assurer le flux continu des pi\u00e8ces. Cela inclut la suppression des stocks tampons ou de s\u00e9curit\u00e9.2. Gestion en flux tir\u00e9s. La production est tir\u00e9e par la demande et non plus pouss\u00e9e \u00e0 partir des stocks
\nLe syst\u00e8me kanban en est un \u00e9l\u00e9ment fondamental; cf. Pilkington (1998), p. 35..3. Maximisation de l\u2019exploitation de l\u2019ensemble du processus de production (et non d\u2019une machine isol\u00e9e) par l\u2019\u00e9limination de tous les dysfonctionnements fortuits et de toutes les fluctuations. Cela inclut la mise en \u0153uvre de concepts de maintenance pr\u00e9ventive et de m\u00e9thodes de gestion de la qualit\u00e9, sous la forme, par exemple, de syst\u00e8mes anti-erreurs (\u00abpoka yoke\u00bb
\nPeut \u00eatre traduit en fran\u00e7ais par \u00abpr\u00e9vention des erreurs malheureuses\u00bb.). <\/p>\n

Nouvelle forme d\u2019organisation des processus<\/h2>\n


\nAppliquer ces concepts cl\u00e9s avec succ\u00e8s n\u00e9cessitait que l\u2019on mette en place une nouvelle forme d\u2019organisation des processus, adopt\u00e9e par nombre d\u2019entreprises \u00e0 la faveur de la grande vague d\u2019ing\u00e9nierie des processus d\u2019affaires
\nPar exemple: B. Hammer et Champy (1993).. Cette nouvelle forme d\u2019organisation requiert une \u00e9troite coordination entre ressources humaines, technologie et strat\u00e9gie, ce que les producteurs occidentaux ont mis longtemps \u00e0 comprendre
\nKrafcik (1988), p. 45, et Pilkington (1998), p. 32.. Sa caract\u00e9ristique est de se focaliser sur les processus de production: ceux-ci sont con\u00e7us de mani\u00e8re \u00e0 \u00eatre aussi efficaces que possible, puis constamment optimis\u00e9s \u00e0 l\u2019aide d\u2019un processus d\u2019am\u00e9lioration permanente. La production est consid\u00e9r\u00e9e dans sa globalit\u00e9, cha\u00eene d\u2019approvisionnement incluse. Dans un syst\u00e8me de production optimis\u00e9e, les fournisseurs de premier rang sont en effets int\u00e9gr\u00e9s au d\u00e9veloppement des produits, ce qui n\u2019est pas du tout le cas dans les syst\u00e8mes tradi-tionnels. L\u2019approvisionnement peut ainsi \u00eatre assur\u00e9 selon le principe du juste-\u00e0-temps, avec \u00e0 la cl\u00e9 une diminution des stocks et des co\u00fbts qui en r\u00e9sultent. Pour pr\u00e9venir les risques de saturation du syst\u00e8me, les fabricants s\u2019efforcent cependant de lisser la production, car si, d\u2019un c\u00f4t\u00e9, le \u00abmix\u00bb produits est \u00e9lev\u00e9, de l\u2019autre, la flexibilit\u00e9 en termes de volumes est limit\u00e9e. Le lissage profite d\u2019ailleurs aussi aux fournisseurs, qui peuvent mieux utiliser leurs installations et leur personnel
\nWomack et al. (1990), pp. 158 s.. <\/p>\n

De fortes exigences envers les collaborateurs<\/h2>\n


\nLa rationalisation et le lissage des processus, de m\u00eame que leur am\u00e9lioration permanente, renforcent les exigences envers le personnel des entreprises, ce qui explique que la responsabilit\u00e9 des \u00e9quipes soit un concept fondamental de la production \u00ablean\u00bb. Dans les fabriques qui appliquent ce principe, on constitue des \u00e9quipes combinant diff\u00e9rentes comp\u00e9tences cl\u00e9s \u2013 qui sont normalement l\u2019apanage de divisions sp\u00e9cialis\u00e9es distinctes \u2013, qu\u2019elles appliquent en les associant au savoir-faire acquis au quotidien par les collaborateurs des ateliers. Les membres de ces \u00e9quipes doivent naturellement assimiler de nouveaux processus et acqu\u00e9rir de nouvelles comp\u00e9tences en mati\u00e8re de r\u00e9solution des probl\u00e8mes et de collaboration
\nJones (1994), p. 145.. Soulignons en outre que pour appliquer la pens\u00e9e \u00ablean\u00bb avec succ\u00e8s, il faut le faire globalement, dans toute l\u2019entreprise. La constitution d\u2019\u00eelots \u00ablean\u00bb isol\u00e9s les uns des autres est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec
\nWomack\/Jones (1996)..Une autre diff\u00e9rence que l\u2019on avait relev\u00e9e entre les fabriques occidentales et japonaises \u00e9tait la plus grande flexibilit\u00e9 de ces derni\u00e8res. A l\u2019\u00e9poque, les usines nippones devaient produire en plus petites quantit\u00e9s que leurs concurrentes am\u00e9ricaines, si bien qu\u2019il ne leur \u00e9tait pas possible de rentabiliser des outils de production trop on\u00e9reux. Pour pallier cet inconv\u00e9nient, elles ont mis au point des syst\u00e8mes de changement rapide d\u2019outil de production, gagnant ainsi en flexibilit\u00e9 par rapport aux fabriques occidentales. Cette flexibilit\u00e9 accro\u00eet encore les exigences pos\u00e9es aux collaborateurs, qui doivent toujours agir autant que possible sous leur propre responsabilit\u00e9 et faire eux-m\u00eames preuve d\u2019une grande flexibilit\u00e9
\nWomack et al. (1990), pp. 57 s..Actuellement, le nec plus ultra en mati\u00e8re d\u2019optimisation de la production s\u2019incarne dans les m\u00e9thodes dites \u00ablean Sigma\u00bb. Celles-ci combinent le concept \u00abSix Sigma\u00bb, ax\u00e9 sur la stabilisation des processus, avec la pens\u00e9e \u00ablean\u00bb, qui vise l\u2019\u00e9limination des gaspillages, en une approche enti\u00e8rement int\u00e9gr\u00e9e. <\/p>\n

Quelles sont les caract\u00e9ristiques dune entreprise \u00ablean\u00bb?<\/h2>\n


\nLes entreprises \u00ablean\u00bb appliquent et vivent globalement la m\u00e9thode \u00e0 tous les \u00e9chelons. Cela signifie que l\u2019on y travaille continuellement \u00e0 l\u2019application de ses concepts cl\u00e9s, qui incluent non seulement la mise en \u0153uvre des instruments typiques de la production \u00ablean\u00bb, mais encore l\u2019am\u00e9lioration permanente des processus d\u2019entreprise. D\u00e8s qu\u2019un niveau donn\u00e9 \u2013 g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9crit dans un standard \u2013 est atteint, on s\u2019en sert comme point de d\u00e9part de la prochaine am\u00e9lioration. Les proc\u00e9dures existantes sont scrut\u00e9es en permanence et sont adapt\u00e9es d\u00e8s qu\u2019une possibilit\u00e9 d\u2019am\u00e9lioration est rep\u00e9r\u00e9e. Enfin, des programmes dits d\u2019excellence op\u00e9rationnelle, mis en \u0153uvre par des sp\u00e9cialistes, assurent le soutien et l\u2019acquisition des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires dans l\u2019entreprise. Dans les in-dustries traditionnelles, les gains de productivit\u00e9 ainsi obtenus, voire exig\u00e9s, atteignent souvent 3 \u00e0 7% par ann\u00e9e. <\/p>\n

Qu\u2019est-ce qu\u2019une entreprise \u00ablead\u00bb?<\/h2>\n


\nDans la plupart des entreprises modernes, la production n\u2019est plus assur\u00e9e sur un site unique. D\u2019une part, le renforcement de la mondialisation et donc de la concurrence internationale contraint les fabricants \u00e0 chercher des places de production o\u00f9 les co\u00fbts sont plus faibles que sur leur march\u00e9 domestique; d\u2019autre part, il est souvent in\u00e9vitable, pour des raisons d\u2019acc\u00e8s au march\u00e9, de produire directement sur place, en particulier dans les pays \u00e9mergents. D\u2019autres facteurs, tels que l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des ressources essentielles ou \u00e0 un savoir-faire critique, peuvent aussi jouer un r\u00f4le d\u00e9terminant dans l\u2019installation de nouveaux sites de production. On assiste ainsi au d\u00e9ploiement de r\u00e9seaux de production mondiaux, dans lesquels, en r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, chaque site remplit une fonction d\u00e9termin\u00e9e, par exemple celle de producteur \u00e0 bas co\u00fbts.Dans la plupart de ces r\u00e9seaux, un site joue le r\u00f4le de chef de file en raison de ses comp\u00e9tences particuli\u00e8res. Au-del\u00e0 de ses t\u00e2ches de production, celui-ci \u2013 connu sous le nom d\u2019entreprise \u00ablead\u00bb \u2013 contribue au d\u00e9veloppement des produits et des processus et \u00e0 leur optimisation permanente. Il lui incombe, en outre, de collecter et de g\u00e9n\u00e9rer des connaissances et de les diffuser dans tout le r\u00e9seau. Celles acquises sur les autres sites peuvent bien s\u00fbr y \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es, pour \u00eatre ensuite rassembl\u00e9es par l\u2019entreprise \u00ablead\u00bb et redistribu\u00e9es dans le r\u00e9seau. Moyennant ce syst\u00e8me de collecte et de gestion centralis\u00e9es du savoir, on s\u2019assure non seulement du maintien d\u2019un niveau \u00e9lev\u00e9 de connaissances dans tout le r\u00e9seau de production, mais encore de leur d\u00e9veloppement permanent.Outre qu\u2019elle d\u00e9veloppe ainsi de nouveaux savoirs et en teste l\u2019application dans la production, l\u2019entreprise \u00ablead\u00bb sert d\u2019interface entre la recherche et d\u00e9veloppement (R&D) et la production, contribuant ainsi \u00e0 d\u00e9tendre les relations souvent difficiles qu\u2019entretiennent ces deux domaines d\u2019activit\u00e9s. Leur proximit\u00e9 au sein de l\u2019entreprise \u00ablead\u00bb permet en effet \u00e0 la R&D et \u00e0 la production de communiquer beaucoup plus intens\u00e9ment qu\u2019elles ne le font habituellement et de d\u00e9velopper une compr\u00e9hension commune des produits. En attribuant ces divers r\u00f4les \u00e0 l\u2019entreprise \u00ablead\u00bb, la gestion de la production sort de sa vision traditionnelle ax\u00e9e sur l\u2019optimisation de sites isol\u00e9s, pour se placer dans une perspective globale de mise en r\u00e9seau, comme l\u2019exige la r\u00e9alit\u00e9 d\u2019aujourd\u2019hui. La mondialisation croissante de la valeur ajout\u00e9e et la dispersion toujours plus prononc\u00e9e des cha\u00eenes d\u2019approvisionnement contraignent en effet les entreprises soucieuses d\u2019optimisation \u00e0 entrer dans cette logique de r\u00e9seautage. <\/p>\n

Combinaison du \u00ablean\u00bb et du \u00ablead\u00bb: une chance pour le site de production suisse?<\/h2>\n


\nIl ressort que les entreprises \u00ablean\u00bb et \u00ablead\u00bb repr\u00e9sentent deux conceptions diff\u00e9rentes des places de production. La question se pose d\u00e8s lors de savoir si, dans un pays \u00e0 salaires \u00e9lev\u00e9s comme la Suisse, les entreprises doivent opter pour l\u2019une ou l\u2019autre de ces approches. Les entreprises \u00ablean\u00bb font d\u00e9sormais figure de mod\u00e8le de production standard dans le monde entier, de sorte qu\u2019elles sont expos\u00e9es \u00e0 une concurrence plan\u00e9taire. L\u2019Europe occidentale doit donc enrichir ce mod\u00e8le, de mani\u00e8re \u00e0 se d\u00e9marquer efficacement de ses concurrentes d\u2019Europe de l\u2019Est et d\u2019Extr\u00eame-Orient. \u00c0 cet \u00e9gard, il serait int\u00e9ressant pour les producteurs d\u2019Europe occidentale de compl\u00e9ter leurs aspects \u00ablean\u00bb par des caract\u00e9ristiques \u00ablead\u00bb, qui requi\u00e8rent \u2013 et par cons\u00e9quent associent \u2013 des comp\u00e9tences cl\u00e9s dans de nombreux domaines, notamment la production, le d\u00e9veloppement des produits et des processus, le lancement de nouveaux produits, la gestion de la qualit\u00e9 en r\u00e9seau et l\u2019\u00e9limination des dysfonctionnements. Ma\u00eetriser ces comp\u00e9tences et les mettre \u00e0 la disposition de tout un r\u00e9seau pose, cependant, des exigences \u00e9lev\u00e9es en mati\u00e8re de qualification et de culture d\u2019entreprise des collaborateurs.C\u2019est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que la Suisse a une carte \u00e0 jouer. Non seulement ses \u00e9lites sont traditionnellement bien form\u00e9es, mais le niveau g\u00e9n\u00e9ral de formation y est sup\u00e9rieur \u00e0 la moyenne, \u00e0 tous les \u00e9chelons. Notre pays poss\u00e8de donc un terreau propice \u00e0 l\u2019\u00e9closion d\u2019entreprises \u00ablead\u00bb. Il faut cependant souligner que, dans une \u00e9conomie mondialis\u00e9e, une telle extension des t\u00e2ches de la place de production ne saurait justifier une hausse incontr\u00f4l\u00e9e des co\u00fbts. Leur pression et donc la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019appliquer toute la panoplie des instruments \u00ablean\u00bb resteront ainsi d\u2019actualit\u00e9. Cette combinaison des pens\u00e9es \u00ablean\u00bb et \u00ablead\u00bb semble \u00eatre actuellement le mod\u00e8le le plus prometteur pour assurer l\u2019avenir \u00e0 long terme du site de production suisse. <\/p>\n

Perspectives<\/h2>\n

<\/p>\n

Comment doit \u00e9voluer le r\u00f4le de la place industrielle suisse?<\/h2>\n


\nLa pression des co\u00fbts est appel\u00e9e \u00e0 augmenter \u00e0 long terme pour toutes les entreprises de production des pays \u00e0 salaires \u00e9lev\u00e9s, dans toutes les branches, si bien que ces pays doivent agir sans tarder. Ils continueront de produire, mais ils offriront \u00e9galement des services et des innovations. Les sites de production de demain r\u00e9uniront ainsi les concepts de base de la pens\u00e9e \u00ablean\u00bb (hausse de la productivit\u00e9 et baisse des co\u00fbts) et ceux de la pens\u00e9e \u00ablead\u00bb (innovation et services en faveur du r\u00e9seau). Le succ\u00e8s de cette mutation d\u00e9pend de l\u2019int\u00e9gration de toutes les activit\u00e9s impliqu\u00e9es et du comportement de chaque membre des organisations concern\u00e9es. La voie trac\u00e9e ici requiert, en outre, du courage et une importante prise de responsabilit\u00e9. Souvent, la solution la plus simple semble \u00eatre de diminuer progressivement la base de capital, afin de r\u00e9duire le capital-risque et rassurer les bailleurs de fonds. On peut, cependant, se demander si une telle d\u00e9cision est de nature \u00e0 pr\u00e9server la capacit\u00e9 d\u2019agir de l\u2019entreprise \u00e0 long terme. <\/p>\n

Comment doit r\u00e9agir la Suisse face aux exigences nouvelles?<\/h2>\n


\nDe fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, se pose \u00e9galement la question des r\u00e9percussions du mod\u00e8le propos\u00e9 sur la politique industrielle. La Suisse \u2013 comme d\u2019autres nations industrielles \u2013 a besoin de bien plus qu\u2019un simple \u00e9tat des lieux rendant compte du potentiel de chaque branche \u00e9conomique et servant de base aux d\u00e9cisions d\u2019investissements dans celles qui semblent les plus prometteuses. Des \u00e9tudes montrent que ce sont les industries de haute technologie susceptibles de s\u2019int\u00e9grer \u00e0 une base de production existante qui resteront comp\u00e9titives \u00e0 long terme. Il faut donc veiller \u00e0 maintenir un excellent niveau de formation \u00e0 tous les \u00e9chelons, de l\u2019ouvrier de base au manager, en passant par l\u2019ing\u00e9nieur, comme c\u2019est le cas actuellement en Suisse. Gr\u00e2ce \u00e0 cela et \u00e0 diverses autres particularit\u00e9s, l\u2019\u00e9conomie et l\u2019industrie suisses ont d\u00e9j\u00e0 fait maintes fois la preuve d\u2019une comp\u00e9titivit\u00e9 importante. <\/p>\n

Dans quelles industries faut-il investir?<\/h2>\n


\nIl ne faut cependant pas investir dans le maintien de structures qui ont fait leur temps et ne sont plus comp\u00e9titives, bien au contraire: il y a lieu d\u2019anticiper et de favoriser autant que possible les changements qui se dessinent dans la division internationale du travail. Ce faisant, il faut veiller \u00e0 ne pas soutenir uniquement certaines technologies de pointe et cr\u00e9er ainsi des \u00eelots industriels de haute technicit\u00e9. De tels \u00eelots ne sont pas viables \u00e0 long terme et leurs industries restent tributaires des subventions de l\u2019\u00c9tat. Pour assurer la comp\u00e9titivit\u00e9 d\u2019une \u00e9conomie nationale, il est pr\u00e9f\u00e9rable de la consid\u00e9rer dans son ensemble et de se concentrer sur la pleine int\u00e9gration de ses diff\u00e9rentes composantes. Concr\u00e8tement, c\u2019est en b\u00e2tissant sur les points forts existants et en investissant dans le r\u00e9seautage des comp\u00e9tences que l\u2019on obtiendra des r\u00e9sultats importants \u00e0 long terme.Pour conclure, il convient de souligner que la politique industrielle et la planification \u00e9conomique g\u00e9n\u00e9rale sont deux choses distinctes. Une politique industrielle bien comprise doit viser \u00e0 soutenir les strat\u00e9gies individuelles des entreprises et \u00e0 am\u00e9liorer la capacit\u00e9 d\u2019adaptation de l\u2019ensemble de l\u2019industrie.
\n
\nEncadr\u00e9 1: Bibliographie <\/p>\n

Bibliographie<\/h3>\n


\n\u2212 Abernathy William J., Clark Kim B. et Kantrow Allan M., Industrial Renaissance. Producing a Competitive Future for America,<\/i> New York, 1983, Basic Books.\u2212 Altshuler Alan, Jones Daniel et Anderson Martin, The Future of the Automobile. The Report of MIT\u2019s International Automobile Programme,<\/i> Boston et autres, 1984, Counterpoint.\u2212 Hammer Michael et Champy James, Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution,<\/i> 1re \u00e9d. New York, NY, 1993, HarperBusiness.\u2212 Jones Daniel T., \u00abThe Auto Industry in Transition: From Scale to Process\u00bb, International Journal of the Economics of Business,<\/i> 1 (1), 1994, pp. 139\u2013150.\u2212 Krafcik John F., \u00abTriumph Of The Lean Production System\u00bb, MIT Sloan Management Review,<\/i> 30 (1), 1988, p. 41. \u2212 Pilkington Alan, *Manufacturing Strategy Regained. Evidence for the Demise of Best-Practice, California Management Review,<\/i> 41 (1), 1998, pp. 31\u201342. \u2212 Womack James P., Jones Daniel T. et Roos Daniel, The Machine That Changed the World. Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile,<\/i> New York, 1990, Rawson Associates.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Les effets de la crise des march\u00e9s financiers et de la dette ont remis sur le tapis une double question cruciale: quelle est la place de l\u2019industrie de production en Suisse \u00e0 long terme et \u00e0 quelles conditions se maintiendra-t-elle? Depuis plus de vingt ans, les m\u00e9thodes de gestion de la production sont plac\u00e9es sous […]<\/p>","protected":false},"author":3776,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[229,105],"post_content_subject":[231],"acf":{"seco_author":3776,"seco_co_author":[3777,0],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Professor f\u00fcr Produktionsmanagement sowie Direktor des Instituts f\u00fcr Technologiemanagement, Universit\u00e4t St. Gallen","seco_author_post_occupation_fr":"Professeur de gestion de la production et directeur de l\u2019Institut de gestion des technologies (Item-HSG), Universit\u00e9 de Saint-Gall","seco_co_authors_post_ocupation":[{"seco_co_author":3777,"seco_co_author_post_occupation_year":"","seco_co_author_post_occupation_de":"Research Associate am Institut f\u00fcr Technologiemanagement, Universit\u00e4t St.Gallen","seco_co_author_post_occupation_fr":"Research Associate \u00e0 l\u2019Institut f\u00fcr Technologiemanagement, universit\u00e9 de Saint-Gall"}],"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":150057,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"7926","post_abstract":"","magazine_issue":"2012-07\/08","seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/54e2fc9444d36"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/150054"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3776"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=150054"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/150054\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":189171,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/150054\/revisions\/189171"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3777"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3776"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=150054"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=150054"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=150054"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=150054"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=150054"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=150054"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}