Le puissant mouvement de globalisation transforme le monde \u00e9conomique et pousse les entreprises \u00e0 s\u2019adapter aux r\u00e9alit\u00e9s nouvelles. Le durcissement de la concurrence internationale tend \u00e0 faire des ressources en personnel un facteur de r\u00e9ussite majeur des entreprises
\nVoir Knoche (2007).. Ces derni\u00e8res doivent donc disposer d\u2019employ\u00e9s comp\u00e9tents et motiv\u00e9s, malgr\u00e9 la p\u00e9nurie grandissante, pour se maintenir sur le march\u00e9 mondial. Leurs services du personnel se trouvent, d\u00e8s lors, au d\u00e9fi d\u2019attirer et de garder les employ\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 des mesures inventives. Les r\u00e9sultats du \u00abbarom\u00e8tre RH 2010\u00bb montrent que la plupart des grandes entreprises actives \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale investissent dans une politique du personnel orient\u00e9e sur la famille.
\n
\nLe pr\u00e9sent article s\u2019int\u00e9resse \u00e0 la mani\u00e8re dont les entreprises suisses adaptent leur politique du personnel pour faire face \u00e0 la concurrence mondiale. Il estime le degr\u00e9 d\u2019internationalisation des entreprises en les diff\u00e9renciant entre grandes soci\u00e9t\u00e9s, PME localement actives et micro-entreprises. L\u2019analyse se concentre sur deux aspects types de la gestion du personnel: la politique en faveur de la famille et la flexibilit\u00e9 des conditions de travail. Les donn\u00e9es du Barom\u00e8tre suisse des relations humaines 2010 (barom\u00e8tre RH)<\/i> ont servi de base \u00e0 cette enqu\u00eate annuelle repr\u00e9sentative, men\u00e9e par l\u2019universit\u00e9 de Zurich et l\u2019EPFZ. En outre, 1400 employ\u00e9s suisses des r\u00e9gions al\u00e9manique et romande du pays ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s sur leurs conditions de travail (voir encadr\u00e9 1<\/i>
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\nLe Barom\u00e8tre suisse des relations humaines 2010 (barom\u00e8tre RH) est la cinqui\u00e8me \u00e9dition d\u2019une enqu\u00eate annuelle effectu\u00e9e aupr\u00e8s de 1400 employ\u00e9s suisses. Il \u00e9tudie les rapports et les conditions de travail ainsi que les positions et le comportement de ces m\u00eames employ\u00e9s et permet d\u2019analyser les tendances des th\u00e9matiques \u00e9tudi\u00e9es. Le barom\u00e8tre RH est publi\u00e9 par le Pr Gudela Grote, de la chaire professorale de Psychologie du travail et de l\u2019organisation de l\u2019EPF Zurich, et le Pr Bruno Staffelbach, titulaire de la chaire de Gestion des ressources humaines de l\u2019universit\u00e9 de Zurich. Il est financ\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 de nombreux parrainages, dont le principal est Adecco, suivi d\u2019Axpo, \u00abArbeitskreis f\u00fcr Assessment Center Schweiz\u00bb, ZGP, SGO et autres.Gudela Grote et Bruno Staffelbach (\u00e9d.), Schweizer HR-Barometer 2010: Arbeitsflexibilit\u00e4t und Familie, Zurich, 2010, NZZ Libro, \u00e9d. Neue Z\u00fcrcher Zeitung. ISBN 978-3-03823-619-8.
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\n).
<\/p>\nMondialisation et politique du personnel ax\u00e9e sur la famille<\/h2>\n
\nEn Suisse, la compatibilit\u00e9 entre vies familiale et professionnelle n\u2019appara\u00eet que tr\u00e8s faiblement dans les textes r\u00e9glementaires, si on compare avec d\u2019autres pays europ\u00e9ens. La Conf\u00e9d\u00e9ration n\u2019accorde gu\u00e8re qu\u2019un cong\u00e9 maternit\u00e9 de 16 semaines et des allocations familiales. Bien que le nombre des mesures publiques de soutien varie fortement selon les cantons, certaines r\u00e9glementations \u2013 comme le cong\u00e9 paternit\u00e9 \u2013 n\u2019ont pas encore fait partout et pleinement leur entr\u00e9e dans la loi. L\u00e0 o\u00f9 les r\u00e9glementations d\u2019\u00c9tat sont peu nombreuses, les offres produites par les entreprises en faveur de la famille rev\u00eatent une importance toute particuli\u00e8re pour les employ\u00e9s qui ont des enfants et qui d\u00e9pendent de ce type d\u2019avantages pour concilier leurs vies familiale et professionnelle.
<\/p>\n
\nLes donn\u00e9es du barom\u00e8tre RH 2010 montrent qu\u2019en Suisse, des structures familiales tr\u00e8s traditionnelles continuent de pr\u00e9valoir. Sur l\u2019ensemble des employ\u00e9s interrog\u00e9s, 40% ont des enfants de moins de 18 ans. Pr\u00e8s de 70% des m\u00e8res professionnellement actives d\u00e9clarent se charger le plus souvent ellesm\u00eames des t\u00e2ches familiales. Cela explique qu\u2019une grande partie d\u2019entre elles ont un emploi \u00e0 temps partiel. En revanche, les p\u00e8res travaillent le plus souvent \u00e0 temps plein et reconnaissent n\u2019\u00eatre que mod\u00e9r\u00e9ment impliqu\u00e9s dans l\u2019encadrement de leurs enfants. Seul un p\u00e8re au travail sur dix d\u00e9clare participer totalement \u00e0 la prise en charge de ses enfants.Il semble que la mondialisation soit corr\u00e9l\u00e9e avec la baisse du taux de natalit\u00e9; c\u2019est plus pr\u00e9cis\u00e9ment le cas dans les soci\u00e9t\u00e9s aux structures familiales traditionnelles comme la Suisse
\nVoir Bygren, Duvander & Hultin (2005).. Les m\u00e8res au travail qui doivent assumer seules une grande partie des t\u00e2ches \u00e9ducatives de leur prog\u00e9niture ne peuvent gu\u00e8re satisfaire aux exigences \u00e9lev\u00e9es des entreprises actives au plan international en mati\u00e8re de mobilit\u00e9 g\u00e9ographique et de capacit\u00e9 d\u2019adaptation. La modestie des structures de soutien \u00e9tatiques qui caract\u00e9rise la Suisse dans ce domaine accentue encore la probl\u00e9matique de la mondialisation. Alors qu\u2019en Allemagne, en Su\u00e8de ou en France, par exemple, les jeunes parents sont assur\u00e9s d\u2019\u00eatre repris dans leur entreprise apr\u00e8s un cong\u00e9 sabbatique de plusieurs ann\u00e9es et b\u00e9n\u00e9ficient de dispositifs d\u2019accueil financ\u00e9s par l\u2019\u00c9tat, il n\u2019existe pas de r\u00e9glementation comparable en Suisse. On estime d\u00e8s lors que les effets de la mondialisation sur la structure familiale sont plus sensibles dans les pays traditionnels o\u00f9 les dispositifs publics de soutien sont peu d\u00e9velopp\u00e9s. Ainsi, en Suisse, de nombreuses femmes ayant un bon niveau d\u2019instruction renoncent \u00e0 avoir des enfants: cette r\u00e9action est \u00e9conomiquement rationnelle au vu des structures d\u2019accueil. Dans les pays scandinaves, o\u00f9 l\u2019\u00c9tat offre aux jeunes familles des prestations et des structures de prise en charge g\u00e9n\u00e9reuses et o\u00f9 la politique de l\u2019emploi est active, le taux de natalit\u00e9 est sup\u00e9rieur
\nVoir Nilsen (2005)..
<\/p>\n
\nL\u2019examen des offres en faveur de la famille produites par les entreprises suisses r\u00e9v\u00e8le qu\u2019en moyenne, seule une sur dix ne pr\u00e9voit rien pour faciliter la vie de famille de ses employ\u00e9s (voir graphique 1<\/i>). Si on prend en compte l\u2019influence de la mondialisation, des diff\u00e9rences apparaissent entre les entreprises dont le rayon d\u2019action est local et les grandes soci\u00e9t\u00e9s g\u00e9n\u00e9ralement actives \u00e0 l\u2019\u00e9chelle plan\u00e9taire. Les micro-entreprises ayant moins de 10 collaborateurs sont celles qui offrent le moins d\u2019avantages en faveur de la famille. Les PME (10 \u00e0 249 employ\u00e9s) sont l\u00e9g\u00e8rement plus g\u00e9n\u00e9reuses et les grandes entreprises internationales (\u00e0 partir de 250 employ\u00e9s) pr\u00e9sentes dans le monde entier sont celles qui offrent le plus. L\u2019examen d\u00e9taill\u00e9 des formules favorables \u00e0 la vie de famille r\u00e9v\u00e8le que la souplesse du lieu et des horaires de travail est la solution la plus r\u00e9pandue parmi les grandes entreprises internationales aussi bien que dans les PME localement actives. Ce sont surtout les grandes entreprises qui offrent les prestations les plus co\u00fbteuses: conseil et encadrement, cr\u00e8ches, r\u00e9gime des cong\u00e9s maternit\u00e9 ou paternit\u00e9 et autres aides financi\u00e8res suppl\u00e9mentaires.Les employeurs plus petits et plut\u00f4t actifs localement seraient-ils donc moins favorables \u00e0 la famille? Quand on demande aux employ\u00e9s leur sentiment sur la politique du personnel en la mati\u00e8re, en les invitant \u00e0 pr\u00e9ciser dans quelle mesure le r\u00e9gime de travail, la culture et le syst\u00e8me de communication de leur entreprise leur paraissent favoriser la vie de famille, on constate que leur appr\u00e9ciation n\u2019est pas seulement fonction de l\u2019existence ou non d\u2019offres allant dans ce sens. Tant dans les grandes soci\u00e9t\u00e9s que dans les micro-entreprises et les PME, en effet, au moins 70% des personnes occup\u00e9es qua-lifient de moyennement \u00e0 tr\u00e8s favorable \u00e0 la vie de famille la politique du personnel pratiqu\u00e9e par leur employeur (voir graphique 2<\/i>).Compte tenu de leurs ressources financi\u00e8res g\u00e9n\u00e9ralement limit\u00e9es, les PME ne peuvent pas investir autant que les grands groupes dans de co\u00fbteux dispositifs en faveur de la famille. \u00c9tant donn\u00e9, toutefois, que par rapport aux grands groupes, ces PME (le plus souvent locales) exigent aussi moins de souplesse et de mobilit\u00e9 g\u00e9ographique de la part de leurs employ\u00e9s, elles ne sont pas con-traintes d\u2019investir dans les m\u00eames proportions en ce domaine. De plus, les r\u00e9sultats du barom\u00e8tre RH montrent que les prestations ne sont pas tout. Au-del\u00e0 des offres mentionn\u00e9es ci-dessus, une politique du personnel sinc\u00e8rement soucieuse de la question familiale se distingue aussi par une culture et une communication qui lui est favorable. Si elles les pratiquent au jour le jour, les entreprises de taille modeste peuvent aussi aider activement leurs collaborateurs \u00e0 concilier travail et vie familiale, m\u00eame si le soutien est moins important. Par exemple, la compr\u00e9hension que peuvent manifester des sup\u00e9rieurs pour la double charge de leurs subordonn\u00e9s p\u00e8res ou m\u00e8res fait d\u00e9j\u00e0 beaucoup pour assurer un bon \u00e9quilibre entre ces deux obligations.
<\/p>\nLa mondialisation et la flexibilit\u00e9 des conditions de travail<\/h2>\n
\nLa mondialisation entra\u00eene une mutation structurelle du march\u00e9 du travail et accro\u00eet ses besoins de souplesse. Les grandes soci\u00e9t\u00e9s internationales exigent de leurs travailleurs mobilit\u00e9 g\u00e9ographique et adaptabilit\u00e9 afin de leur permettre de s\u2019adapter \u00e0 la concurrence internationale et au march\u00e9 plan\u00e9taire en rapide transformation. Ces derniers ne peuvent satisfaire \u00e0 ces exigences que si la gestion des ressources humaines leur offre des conditions ad\u00e9quates; la flexibilit\u00e9 est, en l\u2019occurrence, un instrument pr\u00e9cieux \u00e0 cet \u00e9gard. L\u2019influence de la mondialisation est une chose, mais le cadre institutionnel joue \u00e9galement un r\u00f4le important. Selon le type d\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise, le degr\u00e9 de flexibilit\u00e9 du travail dont elle a besoin diff\u00e8re: dans de nombreuses organisations \u2013 les h\u00f4pitaux, par exemple \u2013 le travail par \u00e9quipes et durant le week-end est indispensable; dans le secteur artisanal et industriel, les employ\u00e9s doivent souvent se d\u00e9placer chez les clients; enfin, dans les professions sociales, le travail \u00e0 temps partiel est largement r\u00e9pandu en raison de la forte charge psychique que subissent les employ\u00e9s.Sur la base des donn\u00e9es du barom\u00e8tre RH 2010, l\u2019enqu\u00eate a port\u00e9 sur les r\u00e9gimes de travail flexibles. Il est apparu particuli\u00e8rement utile de d\u00e9terminer dans quelle mesure la politique des ressources humaines des entreprises mondialement actives offre au personnel des conditions de travail qui permettent de satisfaire aux exigences de flexibilit\u00e9 et de mobilit\u00e9 n\u00e9cessaires. L\u2019analyse est fond\u00e9e sur une comparaison entre entreprises localement actives et grandes soci\u00e9t\u00e9s, dont la plupart sont pr\u00e9sentes sur les march\u00e9s mondiaux.
<\/p>\n
\nOn distinguera deux cat\u00e9gories de mesures flexibles propos\u00e9es par les entreprises
\nVoir Reilly (1998).:\u2013 flexibilit\u00e9 du temps de travail:<\/i> possibilit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 \u00e0 temps partiel, horaires variables avec possibilit\u00e9 de choisir l\u2019heure du d\u00e9but et de la fin du travail, horaire annualis\u00e9 et cong\u00e9 sabbatique;\u2013 flexibilit\u00e9 du lieu de travail:<\/i> travail \u00e0 distance possible.La comparaison montre que, dans de nombreux domaines, les grandes soci\u00e9t\u00e9s jouent un r\u00f4le pionnier en mati\u00e8re de flexibilit\u00e9 du temps de travail<\/i> (voir graphique 3<\/i>). Par rapport aux PME et aux micro-entre-prises, la dur\u00e9e du travail y est plus souvent annualis\u00e9e; autrement dit, les salari\u00e9s peuvent r\u00e9partir librement leurs horaires sur l\u2019ensemble de l\u2019ann\u00e9e. Toutefois, cette formule a aussi ses inconv\u00e9nients, puisqu\u2019elle implique souvent des p\u00e9riodes de surcharge horaire
\nVoir Reilly (1998).. Dans les grandes entreprises, tout comme dans les micro-entreprises, les salari\u00e9s disposent d\u2019une grande libert\u00e9 de choix pour commencer et terminer leur journ\u00e9e de travail. Dans les PME, par contre, les horaires sont le plus souvent fixes. Ils d\u00e9pendent, en outre, de la branche d\u2019activit\u00e9: les grandes soci\u00e9t\u00e9s internationales sont en majorit\u00e9 actives dans les services, o\u00f9 la flexibi-lit\u00e9 en mati\u00e8re d\u2019horaires est tout-\u00e0-fait concevable. Les PME de l\u2019industrie de transformation actives au plan local ont moins de possibilit\u00e9s en ce domaine. C\u2019est aussi dans les grandes entreprises que l\u2019on propose le plus souvent des cong\u00e9s sabbatiques. Dans les micro-entreprises, cette offre est deux fois moins r\u00e9pandue (5%). Cela s\u2019explique par le fait que, disposant deffectifs r\u00e9duits, elles ont des difficult\u00e9s \u00e0 trouver des rempla\u00e7ants \u00e0 leurs collaborateurs absents pour de longues dur\u00e9es. La possibilit\u00e9 de travailler \u00e0 temps partiel est nettement moins r\u00e9pandue dans les grandes entreprises que dans les PME ou les tr\u00e8s petites entreprises. La raison pour laquelle on travaille moins souvent \u00e0 temps partiel dans les grandes soci\u00e9t\u00e9s peut provenir du fait que les femmes, qui travaillent plus volontiers \u00e0 temps partiel, sont sous-repr\u00e9sent\u00e9es dans ces soci\u00e9t\u00e9s. Il reste \u00e0 clarifier la raison pour laquelle les femmes sont moins enclines \u00e0 travailler dans les grandes soci\u00e9t\u00e9s.En ce qui concerne la flexibilit\u00e9 du lieu de travail<\/i>, on constate que ce sont avant tout les PME et les grandes entreprises qui offrent \u00e0 leurs collaborateurs la possibilit\u00e9 de travailler chez eux. Toutefois, pour plus de 40% des personnes interrog\u00e9es, les micro-entreprises autorisent \u00e9galement le t\u00e9l\u00e9travail. Cette formule est donc ind\u00e9pendante de la taille des entreprises et de leur degr\u00e9 d\u2019internationalisation.
<\/p>\n\u00c9valuation de la flexibilit\u00e9 par les travailleurs<\/h2>\n
\nLa flexibilit\u00e9 \u2013 qu\u2019elle s\u2019exprime en temps ou en lieu de travail \u2013 est appr\u00e9ci\u00e9e d\u2019une mani\u00e8re relativement uniforme, tant en ce qui concerne la mesure concern\u00e9e que la taille de l\u2019entreprise. Ainsi 80% \u00e0 90% des personnes interrog\u00e9es qualifient d\u2019\u00e9lev\u00e9e ou de tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9e la souplesse dont elles b\u00e9n\u00e9ficient au travail (voir graphique 4<\/i>). Les employ\u00e9s des grandes soci\u00e9t\u00e9s portent sur la flexibilit\u00e9 horaire un jugement l\u00e9g\u00e8rement meilleur et ont tendance \u00e0 \u00eatre un peu moins satisfaits de la flexibilit\u00e9 g\u00e9ographique offerte par leur employeur. Ces diff\u00e9rences ne sont, toutefois, pas significatives statistiquement. Le traitement diff\u00e9renci\u00e9 de la flexibilit\u00e9 du travail en fonction des dimensions de l\u2019entreprise semble donc sans effet sur la satisfaction des employ\u00e9s.En ce qui concerne la r\u00e9partition des diverses formes de flexibilit\u00e9 suivant la taille de l\u2019entreprise, on s\u2019aper\u00e7oit que ce sont les grandes soci\u00e9t\u00e9s qui sont les plus g\u00e9n\u00e9reuses: leur offre en mati\u00e8re de flexibilit\u00e9 est abondante. L\u2019\u00e9valuation de la souplesse horaire et g\u00e9ographique montre toutefois \u2013 de la m\u00eame mani\u00e8re que pour l\u2019\u00e9valuation des offres favorables \u00e0 la vie de famille \u2013 qu\u2019il n\u2019existe gu\u00e8re de diff\u00e9rences dans la perception par les employ\u00e9s des r\u00e9gimes flexibles existants. Aussi bien la plupart des employ\u00e9s des grandes soci\u00e9t\u00e9s que ceux des PME et des micro-entreprises jugent que le degr\u00e9 de souplesse offert par leur entreprise est important. Le fait que les travailleurs de petites entreprises locales, malgr\u00e9 la faiblesse de l\u2019offre, portent sur la flexibilit\u00e9 dont ils disposent un jugement aussi avantageux que les employ\u00e9s des grandes entreprises peut \u00eatre li\u00e9 au fait que l\u2019on exige d\u2019eux moins de flexibilit\u00e9 et de mobilit\u00e9 et qu\u2019ils ont aussi, par cons\u00e9quent, des besoins moins importants en mati\u00e8re de souplesse. Cela permet en outre de supposer que les entreprises adaptent la flexibilit\u00e9 de leurs conditions de travail \u00e0 l\u2019importance de leurs activit\u00e9s internationales, afin de pouvoir satisfaire autant que possible un \u00e9quilibre entre vies familiale et professionnelle chez leurs employ\u00e9s.
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\nGraphique 1: \u00abOffres de la politique du personnel en faveur de la famille\u00bb
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\nGraphique 2: \u00ab\u00c9valuation du caract\u00e8re pro-familial de la politique du personnel\u00bb
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\nGraphique 3: \u00abOffres de flexibilit\u00e9 du travail\u00bb
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\nGraphique 4: \u00ab\u00c9valuation de la flexibilit\u00e9 des conditions de travail\u00bb
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\nEncadr\u00e9 1: Le barom\u00e8tre suisse RH 2010
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\nLe Barom\u00e8tre suisse des relations humaines 2010 (barom\u00e8tre RH) est la cinqui\u00e8me \u00e9dition d\u2019une enqu\u00eate annuelle effectu\u00e9e aupr\u00e8s de 1400 employ\u00e9s suisses. Il \u00e9tudie les rapports et les conditions de travail ainsi que les positions et le comportement de ces m\u00eames employ\u00e9s et permet d\u2019analyser les tendances des th\u00e9matiques \u00e9tudi\u00e9es. Le barom\u00e8tre RH est publi\u00e9 par le Pr Gudela Grote, de la chaire professorale de Psychologie du travail et de l\u2019organisation de l\u2019EPF Zurich, et le Pr Bruno Staffelbach, titulaire de la chaire de Gestion des ressources humaines de l\u2019universit\u00e9 de Zurich. Il est financ\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 de nombreux parrainages, dont le principal est Adecco, suivi d\u2019Axpo, \u00abArbeitskreis f\u00fcr Assessment Center Schweiz\u00bb, ZGP, SGO et autres.Gudela Grote et Bruno Staffelbach (\u00e9d.), Schweizer HR-Barometer 2010: Arbeitsflexibilit\u00e4t und Familie, Zurich, 2010, NZZ Libro, \u00e9d. Neue Z\u00fcrcher Zeitung. ISBN 978-3-03823-619-8.
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\nEncadr\u00e9 2: Mesures prises par les entreprises en faveur de l\u2019\u00e9quilibre entre famille et travail
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\nPour leur permettre de concilier vie professionnelle et vie familiale, les entreprises ont diverses solutions \u00e0 proposer \u00e0 leurs employ\u00e9s. Selon le mod\u00e8le de Galinsky, Friedman et Hernandez (1991)<\/i>, il s\u2019agit principalement des suivantes: \u2013 un<\/i> cong\u00e9 de maternit\u00e9 prolong\u00e9, qui d\u00e9passe les 14 semaines prescrites par la loi;\u2013 un<\/i> cong\u00e9 de paternit\u00e9 limit\u00e9 dans le temps (pay\u00e9 ou non), accord\u00e9 aux p\u00e8res apr\u00e8s la naissance de leur enfant;\u2013 un<\/i> soutien financier volontaire de l\u2019entreprise; \u2013 une structure d\u2019accueil, p. ex. une cr\u00e8che;\u2013 des<\/i> prestations de conseil, comprenant par exemple des s\u00e9minaires sur l\u2019\u00e9quilibre entre travail et famille;\u2013 des<\/i> conditions de travail favorisant la famille, p. ex. travail \u00e0 temps partiel ou partage des t\u00e2ches.
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\nEncadr\u00e9 3: Bibliographie
\n
\n\u2013 Bygren M., Duvander A. et Hultin M., \u00abElements of Uncertainty in Life Courses. Transitions to Adulthood in Sweden\u00bb, dans Hans-Peter Blossfeld, Erik Klijzing, Melinda Mills et Karin Kurz (\u00e9d.), Globalization, Uncertainty and Youth in Society,<\/i> Londres\/ New York: Routledge, 2005, p. 135\u2013158.\u2013 Galinsky E., Friedman D.E. et Hernandez C.A., The Corporate Reference Guide to Work-Family Programs,<\/i> New York, 1991, Families and Work Institute. \u2013 Knoche M., Die deutschen Unternehmen im Globalisierungsprozess,<\/i> Ifo Schnelldienst, 60 (6), 2007, p. 17\u201328. \u2013 Wald P.M., Neue Herausforderungen im Personalmanagement,<\/i> Wiesbaden, 2005, Gabler Verlag.\u2013 Nilsen O.A., \u00abTransition to Adulthood in Norway\u00bb, dans Hans-Peter Blossfeld, Erik Klijzing, Melinda Mills & Karin Kurz (\u00e9d.), Globalization, Uncertainty and Youth in Society,<\/i> Londres\/New York, 2005, Routledge, p. 159\u2013176.- Reilly P.A., \u00abBalancing flexibility – meeting the interests of employer and employee\u00bb, European Journal of Work and Organizational Psychology, 1998, 7, p. 243-259.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Le puissant mouvement de globalisation transforme le monde \u00e9conomique et pousse les entreprises \u00e0 s\u2019adapter aux r\u00e9alit\u00e9s nouvelles. Le durcissement de la concurrence internationale tend \u00e0 faire des ressources en personnel un facteur de r\u00e9ussite majeur des entreprises Voir Knoche (2007).. Ces derni\u00e8res doivent donc disposer d\u2019employ\u00e9s comp\u00e9tents et motiv\u00e9s, malgr\u00e9 la p\u00e9nurie grandissante, pour […]<\/p>","protected":false},"author":3448,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"om_disable_all_campaigns":false,"ep_exclude_from_search":false,"footnotes":""},"post__type":[83],"post_opinion":[],"post_serie":[],"post_content_category":[90],"post_content_subject":[],"acf":{"seco_author":3448,"seco_co_author":[3449,0],"author_override":"","seco_author_post_ocupation_year":"","seco_author_post_occupation_de":"Dr. sc., Dozentin an der P\u00e4dagogischen Hochschule Luzern","seco_author_post_occupation_fr":"Charg\u00e9e de cours, Haute \u00e9cole p\u00e9dagogique de Lucerne","seco_co_authors_post_ocupation":[{"seco_co_author":3449,"seco_co_author_post_occupation_year":"","seco_co_author_post_occupation_de":"Wissenschaftliche Assistentin, Lehrstuhl f\u00fcr Human Resource Management der Universit\u00e4t Z\u00fcrichanja.feierabend@http:\/\/isu.uzh.ch","seco_co_author_post_occupation_fr":"Assistante scientifique, chaire de Gestion des ressources humaines de l\u2019universit\u00e9 de Zurichanja.feierabend@http:\/\/isu.uzh.ch"}],"short_title":"","post_lead":"","post_hero_image_description":"","post_hero_image_description_copyright_de":"","post_hero_image_description_copyright_fr":"","post_references_literature":"","post_kasten":null,"post_notes_for_print":"","first_teaser_header_de":"","first_teaser_header_fr":"","first_teaser_text_de":"","first_teaser_text_fr":"","second_teaser_header_de":"","second_teaser_header_fr":"","second_teaser_text_de":"","second_teaser_text_fr":"","kseason_de":"","kseason_fr":"","post_in_pdf":151797,"main_focus":null,"serie_email":null,"frontpage_slider_bild":"","artikel_bild-slider":null,"legacy_id":"8374","post_abstract":"","magazine_issue":null,"seco_author_reccomended_post":null,"redaktoren":null,"korrektor":null,"planned_publication_date":null,"original_files":null,"external_release_for_author":"19700101","external_release_for_author_time":"00:00:00","link_for_external_authors":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/exedit\/559f777222132"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/151794"}],"collection":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3448"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=151794"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/151794\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":189511,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/151794\/revisions\/189511"}],"acf:user":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/0"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3449"},{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3448"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=151794"}],"wp:term":[{"taxonomy":"post__type","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post__type?post=151794"},{"taxonomy":"post_opinion","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_opinion?post=151794"},{"taxonomy":"post_serie","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_serie?post=151794"},{"taxonomy":"post_content_category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_category?post=151794"},{"taxonomy":"post_content_subject","embeddable":true,"href":"https:\/\/dievolkswirtschaft.ch\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/post_content_subject?post=151794"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}